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在傳統(tǒng)航空公司的發(fā)展歷史上，IT技術一直是處于支持的地位，是“***有錢才投資”的一個板塊。除了在運行控制領域，因為涉及飛機運行安全必須做一些投入之外，在其它領域IT技術并不是從一開始就像現(xiàn)在這樣受到重視的。這也是為什么很多航空公司的IT是外包給外部的IT公司。這種狀況在進入互聯(lián)網(wǎng)應用爆發(fā)之后才得以改變，尤其是移動技術的流行，使得航空公司重新意識到了IT的重要性。

一些對新事物比較敏感的航空公司“覺醒”得比較早，例如美國達美航空公司，在面對互聯(lián)網(wǎng)的新環(huán)境時，由于回購了此前外包出去的旅客服務系統(tǒng)和運行控制系統(tǒng)而在IT基礎能力方面獲得了領先的競爭力。

然而，我們必須正視的一個事實是：大多數(shù)航空公司的盈利能力和抗風險能力其實是很差的。以中國的航空公司為例，在動輒近千億的營業(yè)額中，有時僅有幾個億的利潤，甚至會因為外部環(huán)境(如經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢、油價波動等)而發(fā)生巨大的虧損。從CFO的角度看起來，如果一家航空公司在IT方面每年投入上億元的資金，相比辛苦贏得的利潤而言，這是一筆很大的錢。而與市場營銷費用、基建投入等財務項目比起來，IT投資并沒有讓CFO看到直觀可見的回報。

一些市場營銷費用的投入在市場上總是能激起一些風浪，令CFO有所耳聞目睹;一些基建的錢花掉以后也會讓CFO看到明顯的成效，例如一幢大樓的出現(xiàn);但是當一億元的IT投資花掉以后，只是變成了服務器、網(wǎng)絡帶寬、代碼、和年復一年的運維投入。這些狀況其實說明了一個問題，即在重新重視IT的航空公司內部，并不知道如何去評估IT投資的價值。

本文針對這個狀況，試圖做一些探究。研究的目標是以合適的方式去評估航空公司的IT投資所帶來的價值回報。但是，做IT投資價值評估并不是在IT投資發(fā)生之后才需要做的一項工作，而是貫穿在整個航空公司IT投資管理過程中的一項工作。

為此，本文將從四個方面進行探討：一、如何制定航空公司的IT投資策略;二、如何劃分航空公司的IT投資類別;三、如何管理航空公司的IT投資預算;四、如何評估航空公司的IT投資價值。

如何制定航空公司的IT投資策略

與任何投資一樣，航空公司的IT投資能否創(chuàng)造預期的價值在最開始的階段就已經(jīng)被“注定”了，這個階段就是制定IT投資策略的階段。航空公司的IT投資策略要做到專注、前瞻、敏捷。

首先是專注。航空公司的IT投資要專注于對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。

如果一家航空公司的CEO發(fā)現(xiàn)自己批準的IT投資并沒有得到自己想要的結果，那么他首先要做的是自我反省，其次才是去追責CIO。為什么這么說呢？

不僅是航空公司，很多企業(yè)的IT投資浪費掉的原因是公司戰(zhàn)略的不穩(wěn)定。一家航空公司在經(jīng)歷了以飛機運行安全為中心的發(fā)展階段之后，下一步發(fā)展的戰(zhàn)略是什么？也許是降低成本，轉型低成本模式;也許是提升服務，強化旅客忠誠度;也許是拓展新業(yè)務，獲取新的收入;也許是通過并購，擴大承運規(guī)模;也許是開拓國際航線，走向國際化;等等。根據(jù)經(jīng)營管理者自身的思考、以及管理團隊的能力，管理層會制定一個發(fā)展戰(zhàn)略。這個發(fā)展戰(zhàn)略可以每年做階段性重點的微調，但如果發(fā)生每年搖擺，就會是一家公司的災難。

成功的IT投資策略就是專注于對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。在充分剖析理解航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過層層分解即可提煉出IT投資需求，再根據(jù)優(yōu)先級來確定投資預算。在這個階段，航空公司的CIO及其領導的IT部門對領悟公司戰(zhàn)略的能力就是非常重要的。

其次是前瞻。航空公司的IT投資要能識別出未來的需求，對未來進行投資。

正如在本文開頭描述的那樣，很多CFO要求在IT投資項目投資結束后就開始投資回報的評估，事實上這樣做的結果總是不令人滿意。這里有一個很重要的原因，那就是IT基礎設施或應用系統(tǒng)的建設往往是面向未來的。即使是根據(jù)業(yè)務的一項具體需求定制的系統(tǒng)，也需要一段時間的運行才能顯示出效果。

在制定航空公司的IT投資策略時，一定要注意到這個特點。不管是管理層描述的需求、還是業(yè)務部門描述的需求，都要從其中識別出那些和未來相關的需求，這些需求才是IT投資策略中要重點關注的。例如，當IT部門向地面服務部門咨詢關于旅客服務系統(tǒng)的需求時，地面服務部門會提出很多系統(tǒng)改進的需求，然而旅客服務系統(tǒng)真正即將遭遇的問題極有可能是來自旅客的訴求，比如升艙服務、當場更改常旅客計劃會員的信息等。又如，當公司管理層提出需要即時看到公司的一些運營數(shù)據(jù)時，隱藏在這個需求的背后的未來需求將是能給出數(shù)據(jù)變化的原因和行動建議。

很多IT投資項目由于不能識別未來的需求，導致系統(tǒng)在投產(chǎn)的時候就已經(jīng)不再滿足使用者的需求了，***獲得的評價就是這個IT投資的錢沒有獲得應有的價值回報。

第三是敏捷。應對蜂擁而至的業(yè)務需求，要能進行快速的IT投資決策。

當今的商業(yè)環(huán)境是一個瞬息萬變的環(huán)境。如何應對不斷涌現(xiàn)的IT建設需求呢？除了努力做到上面所提到的“面向未來投資”之外，在航空公司IT投資策略中需要包含一種敏捷投資的管理方法。

從業(yè)務部門來看，對于IT支持的需求總是來自于當前遇到的問題。尤其在營銷部門，營銷人員往往以“點子多、腦袋活”為榮，一些新鮮的創(chuàng)意源源不斷的產(chǎn)生，這對于公司而言是一件好事，畢竟一個沉悶的營銷部門是難以想象的。但是，這給IT部門帶來了很大的挑戰(zhàn)。

有些航空公司在最初的IT投資策略中，會決定養(yǎng)一批IT技術人員來應對這些要求“朝提夕改”的需求，然而問題往往比預計的要嚴重。一方面這些需求需要投入的IT人力資源總是大于預先測算的資源，令現(xiàn)有的IT人員難以應付;另一方面，業(yè)務單位需要的系統(tǒng)其實并不總是很簡單的，IT部門發(fā)現(xiàn)自行研發(fā)的難度巨大，而在公司外部可以有現(xiàn)成的系統(tǒng)可以采購或租用。在這種情形下，超過2個月的投資決策會引發(fā)業(yè)務部門的不滿，也會令公司錯失一些機會而導致?lián)p失。

在應對這類事情方面，除了需要建立快速決策的管理機制外，對于航空公司的IT部門還有著更高的要求：IT部門必須時刻了解這個行業(yè)的變化，哪些外部的IT公司可以提供什么樣的解決方案？這些解決方案的具體功能和局限如何？這些情報信息要時刻掌握和更新，甚至在并沒有出現(xiàn)采購需求的情況下，做必要的POC(Prove of Concept)，這也是保證快速決策一個很重要的因素。

很多事情在設計階段就決定了成敗。因此對于航空公司IT而言，在最初的階段制定很好的IT投資策略非常重要。良好的IT投資策略具備專注、前瞻、敏捷的特點。在本文的第二部分里，我們將探討在良好的IT投資策略下，如何對IT投資進行分門別類，即“如何劃分航空公司的IT投資類別”。

如何劃分航空公司的IT投資類別

在上述的IT投資策略的總體指導下，首先我們要識別出航空公司的IT投資的類別。劃分航空公司的IT投資的類別，有助于按照不同的類別來制定不同的IT投資管理方式，以及制定不同的IT投資價值回報評價方式。

總體而言，一家航空公司的IT投資可以分為以下幾個類別：

***個類別：基礎設施類

基礎設施類的投資很容易理解，大致包括機房、網(wǎng)絡、硬件設備、基礎軟件這四大類。

機房方面。如果航空公司要建立自主的數(shù)據(jù)中心，就需要在機房的建設方面進行投資。機房是放置服務器等設備并實現(xiàn)系統(tǒng)安全運行的重要基礎，機房的建設需要遵循多項標準。除了房屋基建的投資外，其它關于機房的投資可以算在IT投資中。

網(wǎng)絡方面。首先是做好網(wǎng)絡規(guī)劃，包括數(shù)據(jù)流量及約束條件分析、網(wǎng)絡選型、拓撲結構設計、網(wǎng)絡安全方案、網(wǎng)絡建設方案等。其次是網(wǎng)絡設備的購置和部署(路由器、交換機、集線器等)，以及在網(wǎng)絡帶寬方面的投入。

硬件設備方面。硬件設備投資包括服務器、臺式機、筆記本、打印機、手持設備等的規(guī)劃和配置等。

基礎軟件方面?；A軟件投資包括操作系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、IT運維軟件等的投資。

第二個類別：管理控制類

所謂管理控制類是指航空公司為了對內部日常運營中的管理活動進行信息化支持而進行的IT投資類別。這個類別的IT投資并不會產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，但是對航空公司的整體經(jīng)營管理水平的提升會有極大的幫助。這個類別主要包括財務管理、內部管控兩個大的方面。

在財務管理方面，航空公司一般需要購置財務管理軟件來完成財務管理方面的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，沒有財務管理軟件幾乎已經(jīng)無法正常完成財務方面的工作。流行的軟件有Oracle的財務管理軟件、金蝶財務管理軟件等等。

在內部管控方面，航空公司一般需要購置自動化辦公軟件(OA)、OFFICE辦公軟件、電子郵箱軟件、電話會議和視頻會議軟件及設備、人力資源管理軟件等，這些信息系統(tǒng)將極大提升航空公司的管理水平。除此之外，小到門禁管理、考勤管理、員工工卡管理等系統(tǒng)也屬于內部管控方面的IT投資。

第三個類別：核心業(yè)務類

所謂核心業(yè)務類是指航空公司為了高效率、高水平的運營日常主營核心業(yè)務而進行的IT投資。在現(xiàn)代化的航空公司中，很多業(yè)務都已經(jīng)高度依賴于信息系統(tǒng)的支持。核心業(yè)務得到信息化支撐程度已經(jīng)成為航空公司的核心競爭力之一。

對傳統(tǒng)航空公司而言，有兩大核心業(yè)務系統(tǒng)是必不可少的，即航班運行控制系統(tǒng)(FOC，F(xiàn)light Operation Control)和旅客服務系統(tǒng)(PSS，Passenger Service System)。這兩套系統(tǒng)由于其業(yè)務復雜，通常航空公司都是以購買或租用的方式來獲得。如果是租用方式(例如PSS按旅客處理量來付費)，那么在某種意義上并不是IT投資，原因是航空公司并沒有通過付費獲得自有的IT資產(chǎn)，但是否租用則是在考慮IT投資時做出的決策。近年來PSS系統(tǒng)的外延有很大的擴展，主要是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，PSS包括了航空公司的售票網(wǎng)站、手機應用等，也包括了放置在機場的自助服務設備等，這方面的IT投資也逐步增多。

除了上述兩大系統(tǒng)外，一些業(yè)務的進化也對專業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)提出了需求。例如精細化的收益管理要求智能化程度較高的收益管理軟件，個性化的旅客服務要求靈活的旅客體驗管理系統(tǒng)，可銷售產(chǎn)品的日益豐富要求有靈活的智能化產(chǎn)品推薦軟件，為了從海量的數(shù)據(jù)中獲得信息要求有先進的數(shù)據(jù)分析和挖掘系統(tǒng)等等。

如果是貨運航空公司，由于和客運業(yè)務的不同，也需要一系列的貨運業(yè)務系統(tǒng)進行支撐。如果一家航空公司自行負責機務維修，那么這方面也需求維修管理軟件進行支持。

第四個類別：創(chuàng)新探索類

所謂創(chuàng)新探索類是指航空公司為了嘗試新技術而進行的IT投資。在現(xiàn)在這個時代，新技術層出不窮，但業(yè)務往往不會主動驅動新技術的應用，因此航空公司需要在新技術的嘗試方面進行必要的IT投資。顧名思義，創(chuàng)新探索類的IT投資得到的成果不一定能真正用于實際業(yè)務。

例如PSS系統(tǒng)，世界上絕大多數(shù)傳統(tǒng)的大型航空公司使用的PSS系統(tǒng)都始建于30多年前，技術上非常陳舊落后，但是由于其復雜度高，以及多年來業(yè)務對其的依賴，很難有全面的升級改造。為此，有的航空公司提出了“新一代PSS”的理念，通過新技術的使用，試圖去研制新的PSS系統(tǒng)，這方面的投資就會比較大。通常情況下，PSS的更新?lián)Q代還是由PSS系統(tǒng)供應商來完成，相關投資也由他們來負責。

近年來，一些新技術在航空公司找到了應用前景。例如：人臉識別技術可用于安檢、登機等業(yè)務環(huán)節(jié);VR技術可以用于飛行員和乘務員的業(yè)務培訓;RFID技術可用于旅客行李的追蹤;機器人技術可以用于旅客服務等等。有能力的航空公司IT部門會隨時跟蹤類似的新技術的出現(xiàn)，并評估其在航空公司業(yè)務中應用的價值。如果有應用前景，就需要創(chuàng)新探索類的IT投資來支持。

很多復雜的事情通過分門別類的分析之后，就有了清晰的圖景。因此對于航空公司IT而言，在良好的IT投資策略下，合理地對IT投資進行分門別類，這為IT投資管理打下了良好的基礎。在本文的第三部分里，我們將探討如何對IT投資進行管理，即“如何管理航空公司的IT投資預算”。

如何管理航空公司的IT投資預算

IT投資預算的管理主要包括預算的制定方法、預算金額的確定、預算使用管理三個方面。

首先，說一下預算的制定方式。

IT投資預算的制定一般有幾種方式：一是長期投資預算，例如一些需要建設周期較長的IT項目，需要制定3年或5年的投資預算;二是年度投資預算，例如在每年年底之前制定次年的投資預算;三是臨時投資預算，例如由于突然出現(xiàn)的某些業(yè)務需要，導致對IT投資產(chǎn)生需求。

一般來說，航空公司使用制定年度投資預算方式的比較多，原因是這種方式既避免了航空公司對未來3-5年的遠期IT需求進行預估(這對絕大多數(shù)航空公司來說都很難)，又避免了產(chǎn)生太多的臨時IT投資需求，導致預算很難落實。但是對于一些專業(yè)的IT公司來說，制定3到5年投資計劃則是比較常見的，例如對于IT公司來講“三年磨一劍”的軟件產(chǎn)品研發(fā)是很常見的一種規(guī)劃。

其次，談談怎么確定預算的金額。

在制定預算金額時，要考慮到四種不同IT投資類別之間的差別，同時以下描述主要是考慮年度預算的模式，對3年以上長期項目的預算，則會稍有不同。

對于基礎設施類投資而言，一方面，要評估過去一年因基礎設施不健全而出現(xiàn)的運維和安全問題，并根據(jù)嚴重程度和緊急程度來確定需要增加的基礎設施設備，通過初步詢價得出預算;另一方面，要根據(jù)其它三類投資確定的IT項目中已經(jīng)初步明確的對基礎設施類的需求，并通過初步詢價得出預算。

對于管理控制類、核心業(yè)務類投資而言，***的預算制定辦法是充分根據(jù)業(yè)務需求、評估軟硬件投資的需求。由于這兩類投資中，IT項目的建設目標都是滿足業(yè)務的需求，因此在制定投資預算時，首先要對業(yè)務的需求做初步的評估，然后由有經(jīng)驗的IT人員來評估軟件開發(fā)的工作量、以及系統(tǒng)軟件和硬件的投入，***通過軟件開發(fā)成本的經(jīng)驗值、系統(tǒng)軟件和硬件采購價格的初步詢價，最終匯總出所需的IT投資。這里有一點比較重要，即合理制定軟件開發(fā)的模式，也就是說對于有IT開發(fā)能力的航空公司來說，要確定每個IT項目是由自有人力資源開發(fā)、還是外包給外部的IT公司進行開發(fā)。當確定為自有人力資源開發(fā)時，則不需要申請軟件開發(fā)的投資。

對于創(chuàng)新探索類投資而言，由于這是一種IT技術驅動類的IT建設，因此在制定預算時一般不能獲得業(yè)務方面的需求輸入。反之，如果有明確的業(yè)務需求輸入，則可以歸入到管理控制類或核心業(yè)務類投資中去。因此，創(chuàng)新探索類投資預算的制定難度一般就比較大?？梢允褂脙煞N辦法：一種是建立創(chuàng)新基金，例如將年度其它IT投資預算總和的10%作為創(chuàng)新探索類的預算基金;另一種是這類投資預算只適用于新技術、新設備的購買，而軟件研發(fā)方面完全由航空公司IT部門內部完成，這樣做的好處是在預算制定時可以根據(jù)創(chuàng)新的目標比較容易地根據(jù)市場情況計算出采購成本。

***，再探討一下預算使用管理辦法。

合理的IT預算使用管理辦法對保證IT投資價值回報而言至關重要。針對四種IT投資類別，可以總結為兩種管理方式。

***種方式適用于基礎設施類和創(chuàng)新探索類IT投資。從公司角度看，這筆預算的使用權應該授予航空公司的IT部門。航空公司IT部門在獲得這些預算批準后，應該組建預算使用管理委員會，設立評審專家組，對于使用這些預算的項目進行嚴格的評審。每個這類IT項目的啟動，應該有明確描述的項目目標(例如帶寬增加到多少、研制成具備什么功能的軟件、實現(xiàn)某種具體的算法等等)，評審專家組要確定這個目標的價值。

第二種方式適用于管理控制類和核心業(yè)務類IT投資。從公司角度看，這筆預算的使用權應授予航空公司的業(yè)務部門。航空公司的IT部門在制定預算時，根據(jù)業(yè)務部門描述的需求評估出投資預算值，并對業(yè)務目標做盡可能詳盡的描述。當這類IT項目啟動時，項目的執(zhí)行由IT部門負責(例如制定開發(fā)方案、選擇技術供應商等)，但項目啟動時業(yè)務部門要輸入詳細的項目目標(如增加銷售額多少錢、提升旅客滿意度幾個百分點、增加會員入會數(shù)量多少等等)，業(yè)務部門需要確定預算的使用是否有助于這些業(yè)務目標的實現(xiàn)，在確定的情況下，讓IT部門啟動項目建設。

預算使用管理的目標其實就是通過合理的使用預算、保證IT投資的價值***化。這里只是大致說了一下預算制定和使用管理辦法，但實際操作中，航空公司需要制定相應的管理流程，由公司的發(fā)展規(guī)劃、財務管理、采購管理、法務管理等部門做相應的評估和把關。有了IT投資策略、分類投資方法、并制訂了投資預算金額和預算使用管理辦法之后，在本文的第四部分(***一部分)里，我們將探討如何對IT投資進行價值回報的評估，即“如何評估航空公司的IT投資價值”。

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