【51CTO記者 李玲玲 北京報道】近年，迭代速度明顯加快的科技新態(tài)勢使全社會邁入了一個嶄新的商業(yè)環(huán)境，特別是新金融的快速發(fā)展，在加劇傳統(tǒng)銀行競爭的同時，也使其所面臨的科技風險不斷攀升。這些變化無疑對保障銀行數(shù)據(jù)中心安全、可靠、穩(wěn)定運行以及提高銀行業(yè)務連續(xù)性水平的要求更高，也迫使銀行需要重新審視過往的災備建設是否也做到了與時俱進。

　　從2007年推出《 信息安全技術信息系統(tǒng)災難恢復規(guī)范》(GB/T20988-2007)，到2008年央行發(fā)布《銀行業(yè)信息系統(tǒng)災難恢復管理規(guī)范》、2010年銀監(jiān)會制定《商業(yè)銀行數(shù)據(jù)中心監(jiān)管指引》，我們可以看出，監(jiān)管層的連續(xù)發(fā)文對銀行業(yè)的災備建設直接設置了多道“政策硬杠”。比如上述條文中明確規(guī)定，“商業(yè)銀行應于取得金融許可證后兩年內(nèi)，設立生產(chǎn)中心;生產(chǎn)中心設立后兩年內(nèi)，設立災備中心。而總資產(chǎn)規(guī)模達一千億元人民幣以上且跨省設立分支機構(gòu)的法人商業(yè)銀行，及省級農(nóng)村信用聯(lián)合社應設立異地模式的災備中心，重要信息系統(tǒng)災難恢復能力應達到《 信息安全技術信息系統(tǒng)災難恢復規(guī)范》 中定義的災難恢復等級第5級(含)以上;其他法人商業(yè)銀行應設立同城模式的災備中心并實現(xiàn)數(shù)據(jù)異地備份，重要信息系統(tǒng)災難恢復能力應達到《信息安全技術信息系統(tǒng)災難恢復規(guī)范》中定義的災難恢復等級第4級(含)以上。”換而言之，能否抵御突發(fā)風險，是否具有一定的災難恢復能力，已經(jīng)成為銀行獲取相關經(jīng)營牌照的必要條件。

　　基于此，銀行災備建設的目的就是確保其科技基礎設施具備應對災難風險的抵御和控制能力，能夠?qū)I(yè)務損失降到最低。目前，在各類銀行中，災備建設的主流方案主要采用的是“兩地三中心”，即主生產(chǎn)中心、同城災備中心加異地災備中心的布局模式。其中，同城和異地災備中心又有兩種模式：大同城小異地和大異地小同城，所謂“大”指的是應用級，“小”指的是數(shù)據(jù)級。而這兩種模式也是各具優(yōu)勢。一般來說，在銀行業(yè)中大同城小異地模式采用較多。在此模式下，同城應用級災備中心是按照主生產(chǎn)中心技術架構(gòu)來建設對應的業(yè)務系統(tǒng)和基礎設施，可以通過虛擬化或者單機來減少設備投入，但是網(wǎng)絡、存儲、應用架構(gòu)必須是一致的。日常主備中心要保持兩地存儲數(shù)據(jù)同步復制，關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)的實時同步復制，理論上可達“零丟失”級。而對于異地數(shù)據(jù)級災備中心，只需保持數(shù)據(jù)異步復制，定期恢復數(shù)據(jù)，并驗證其完整性，根據(jù)監(jiān)管規(guī)范和異地災備策略容忍災難情況下一定幾率的數(shù)據(jù)丟失。對于沒有災備建設經(jīng)驗，且科技投入和人力有限、合規(guī)要求迫切的中小銀行可以先進行恢復等級要求稍低的異地數(shù)據(jù)級災備中心建設，滿足一定監(jiān)管合規(guī)要求并積累災備經(jīng)驗后，再進行同城應用級災備中心建設，這樣項目開展穩(wěn)妥有序，風險較小。

　　雖然銀行災備建設項目普遍具有投資高、周期長，各類項目風險多且影響大，而且建成后的維護和持續(xù)升級優(yōu)化成本也非常巨大的特點，但是，一旦災備中心投入使用，它所能發(fā)揮的綜合風險控制能力是不可低估的。

　　原因在于這樣的災備中心不僅僅是一個數(shù)據(jù)中心的基礎設施建設，它還包含了銀行內(nèi)組織建設、流程建設、政策制度建設等多個方面的規(guī)劃布局，具體在后面的訪談中還將深入談到。我們這里可以先設想一個具體的災備運作場景：假設一家銀行的主生產(chǎn)中心突發(fā)災難情況，如大樓火災、供配電系統(tǒng)癱瘓、機房通訊電纜挖斷等，數(shù)據(jù)中心對外服務完全中斷并且短時間無法恢復。而此時由于我們具備同城應用級災備中心，那么就可以將銀行業(yè)務損失和社會影響極大地降低。“因為是同城兩中心，日常一直保持兩中心存儲之間的數(shù)據(jù)實時同步復制，設計上可以對關鍵業(yè)務的RTO、RPO設定較低，RPO甚至達到理論上數(shù)據(jù)零丟失。災難發(fā)生后，可以迅速啟動應急預案，啟動災備中心的關鍵業(yè)務系統(tǒng)，將所有分支機構(gòu)網(wǎng)絡路由到災備中心，就可立即恢復銀行的主要業(yè)務并持續(xù)對外提供服務。在主生產(chǎn)中心故障處理完畢后，再重新同步復制兩中心數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)一致后，再做同樣的業(yè)務切換步驟切回到主生產(chǎn)中心。我們在項目實踐中經(jīng)過反復的切換演練已經(jīng)可以做到關鍵業(yè)務RTO在一個小時左右，RPO 0-15分鐘。當然理論上很簡單，但實際操作起來涉及了大量科技、業(yè)務內(nèi)容，實施起來難度很大。尤其對中小規(guī)模的銀行而言，人員資源、管理措施都有局限，就光業(yè)務系統(tǒng)的關聯(lián)性影響分析(BIA)一項全行上下就花費了大量的精力，其他的集成測試、全行培訓、模擬演練的困難性更是成倍增長。 ”

　　綜上介紹，盡管國內(nèi)銀行災備建設起步較晚，但在愈加嚴格的監(jiān)管政策和自身日益提高的風控需求激勵下，國內(nèi)銀行業(yè)災備建設一日千里，不僅大型國有、股份制銀行迅速完成并完善自身災備體系，廣大中小城商行、農(nóng)商行也快速跟進，積極行動起來，成為我國銀行業(yè)信息化建設進入新世紀的一道亮色。

　　當然，隨著銀行業(yè)災備建設的推進，災備理論方法也在不斷發(fā)展。此次僅就災備建設從規(guī)劃、到策略制定、實施及后續(xù)的管理整個過程中應該注意哪些問題，51CTO記者對曾經(jīng)作為項目經(jīng)理全程親歷某銀行災備建設項目的孟小疆(現(xiàn)成都農(nóng)商行村鎮(zhèn)銀行基礎架構(gòu)室經(jīng)理)進行了獨家專訪。

　　對此，孟小疆感觸頗深。他表示，“銀行災備建設任務重，責任大，風險高，當時作為剛進入災難恢復領域的新人壓力可想而知，光是做災備演練的那兩個月里，我基本上沒時間理發(fā)，胡子拉碴的，跟野人一樣?，F(xiàn)在回想，完成項目也是一次身心的磨礪，好在挺過來了!”

　　能夠親歷整個災備建設，過程雖苦，卻讓孟小疆對這段過往生出了“不憾此生”的感慨，“回頭想想，真心感謝行里給了我這次機會，當時行領導決定盡快建立滿足合規(guī)要求的災備體系，按照‘統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施’的項目思路，最終完成了‘兩地三中心’的布局，這其中最難的第一步，就是同城災備中心建設。我既是基礎運維團隊經(jīng)理也是項目經(jīng)理，一人兩肩挑，從2011年接手項目到2012年正式上線，干了將近19個月，期間內(nèi)外協(xié)調(diào)，專題匯報，監(jiān)管備案的次數(shù)已無法計算，只記得每天都有忙不完的事，可能也是‘初生牛犢不怕虎’吧。加之行領導、科技部同事們的全力支持，和業(yè)務部門合作關系也不錯，使得整個災備項目最終順利上線。雖然過程中也走了一些彎路，但整體上還是達到了行領導的要求，尤其是行里決定以真實切換的方式實現(xiàn)了同城災備中心的正式上線。這在當時的國內(nèi)銀行里也是不多見的。而且整個項目過硬的技術和組織都給蒞臨指導的監(jiān)管機構(gòu)留下了深刻的印象。”

　　銀行災備中心建設中的幾個關鍵環(huán)節(jié)

　　回顧整個災備建設項目，孟小疆認為，其中幾個關鍵點對銀行災備系統(tǒng)建設至關重要：

　　一、項目建設要立足全行業(yè)務連續(xù)性，需由高層領導牽頭多部門協(xié)作，整合全行資源。

　　按照目前通行的業(yè)務連續(xù)性理論，災備建設是全行業(yè)務連續(xù)性策略的組成部分之一，在銀行內(nèi)部往往是先形成較完整的業(yè)務連續(xù)性策略，再分配到各部門按照統(tǒng)一策略進行落地細化。在災備建設項目的組織和管理上，由風控部門組織協(xié)調(diào)各業(yè)務主管部門，配合科技部門落地實施是最為理想的項目組織結(jié)構(gòu)。

　　“銀行的業(yè)務連續(xù)性內(nèi)容很廣，業(yè)務部門有業(yè)務部門的連續(xù)性策略，而科技的業(yè)務連續(xù)性策略主要就是災備這一塊，但是最終都會統(tǒng)一到全行業(yè)務風控的層級上。我們在這個項目建設中走過彎路，即在項目之初由于行內(nèi)還沒有成文的業(yè)務連續(xù)性策略，科技部的災備建設成為先行者，有種摸著石頭過河的感覺。有段時間出現(xiàn)了冒進求快的思想苗頭，與業(yè)務部門的配合脫節(jié)，造成業(yè)務系統(tǒng)風險定級不能完全反映業(yè)務實際需求的項目風險，好在我們能及時反思，在科技部內(nèi)對于災備建設項目應該‘走出去、納進來’形成了一致意見，并迅速調(diào)整實施，首先主動與風控和業(yè)務部門座談，收集他們的意見。”

　　“第二個轉(zhuǎn)變就是立即向主管領導逐級匯報，最終組成由多位主管，包括行領導和職能部門領導在內(nèi)組成的行級項目領導小組直接指導推進項目，領導小組的成立加速了項目進展，使全行資源得以集中。最顯著的是相關業(yè)務部門積極參與本部門的業(yè)務影響分析和RPO、RTO定級?？梢哉f，這是本次項目整體能夠得以順利完成的一個關鍵轉(zhuǎn)折點。”

　　二、切換演練方案更要貼近實際、實現(xiàn)跨部門多層級，還要敢于真切實練。

　　美軍有句名言“如戰(zhàn)斗般訓練，如訓練般戰(zhàn)斗”，美軍發(fā)現(xiàn)在真實戰(zhàn)場上完成任務的難度實際往往小于訓練場的模擬，其高水平訓練出高素質(zhì)作戰(zhàn)單位正是美軍近二十年來在多場戰(zhàn)爭中戰(zhàn)損率之低的主要原因之一。這個道理其實可以完全移用到我們對待災備演練的認識上。

　　災備中心的設立實質(zhì)上是對極端災難情況下科技風險的一種技術應對措施，可能在現(xiàn)實中大多數(shù)的生產(chǎn)中心在其生命周期內(nèi)都不見得會遇到一次災難事件，但是只要這種風險存在，那么災備中心就要具備隨時可切可用的能力。如同軍隊在無仗可打時要通過軍事演習保持戰(zhàn)斗力一樣，定期的切換演練同樣是保持和驗證災備中心可靠性、可用性的主要方法。

　　災備切換演練從形式上大致分為桌面演練、模擬演練、真實演練，難度和風險由低到高，但對于災備中心的主要職能——災難情況下的業(yè)務接管能力而言，災備中心的真實切換演練是不可替代的，所有的桌面、模擬演練的目的也是為了完善最終的真實切換演練方案。

　　“在項目過程中，災備切換演練往往是項目組花費精力最多，動員并調(diào)動全行資源最多的階段。也是災備日常運維中的重點、難點。所謂真切，即啟動災備中心業(yè)務系統(tǒng)，將原來對主生產(chǎn)中心的業(yè)務訪問切換至災備中心，不僅總行而且下面的全部分支行網(wǎng)點也要接入災備中心做業(yè)務。”孟小疆說，“為了實現(xiàn)災備中心真實切換，我們不僅在網(wǎng)絡設計上花了很大的心力，同時在災備中心應急業(yè)務系統(tǒng)上也做了很多細節(jié)保障，要確保業(yè)務人員能登錄正確的災備業(yè)務系統(tǒng)，而科技人員也能發(fā)現(xiàn)可能的網(wǎng)絡隱患。例如，我們專門給柜面客戶端界面做好清晰標識，為柜面人員提前編輯好業(yè)務系統(tǒng)訪問列表，提前和每個支行網(wǎng)點的會計主管做好災備環(huán)境檢查等等大量的細節(jié)工作，這些工作大部分技術含量并不高，但別小看這些‘土辦法’，實踐表明真的是好使管用，基層業(yè)務人員也能夠快速掌握災備應急操作步驟。最終全行級真實切換演練這個檻我們是比較順利地跨過去了。”

　　此外，在災備演練的準備和實施過程中，還有三個重要的環(huán)節(jié)需要注意：

　　1、 一定要重視災備的全行培訓和動員。這一點往往在銀行內(nèi)是被優(yōu)先靠后排的。災備建設最需避免的誤區(qū)就是項目圈于科技一隅。如何與業(yè)務部門配合，獲得業(yè)務部門的理解和認可是項目成功和后續(xù)運維的群眾基礎，如果沒有動員組織，以及進行長期化的培養(yǎng)，這個基礎就變成一盤散沙。

　　2、 切換演練方案的設計可以引入專業(yè)咨詢公司的幫助。切換演練以什么形式切，切多少次，達到什么目標結(jié)果，需要災備方法論結(jié)合實踐經(jīng)驗。切換演練方案設計是項目切換演練階段的核心任務，它涉及了應急預案、場景設計、切換步驟、演練組織等多個方面。“我們有幸與災備咨詢行業(yè)的著名企業(yè)合作，得到了專業(yè)的指導，尤其是在全行演練的組織安排方面獲益良多，少走了很多彎路，所以適當引入咨詢合作值得大家考慮。”

　　3、 業(yè)務案例驗證要全面覆蓋。災備中心能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)的切換還只是成功了一半，真正業(yè)務能否正確運行并且對外服務一定時間，才能說明災備中心的切換是成功的。“當時我們先確定第一批十幾個關鍵業(yè)務系統(tǒng)的災備建設，為保證真實切換后業(yè)務是否可用，業(yè)務部門為此編制了近千個業(yè)務驗證案例，這些都是業(yè)務和風控部門綜合考慮又通過多次全行反復演練后篩選出來，具有典型意義的案例。全行災備演練時，由運管部帶領各業(yè)務部門進行業(yè)務驗證，現(xiàn)場氣氛緊張但有序，如同流水線一般。每完成一個業(yè)務系統(tǒng)驗證，歸屬部門的業(yè)務驗證人員就要向總指揮部報告，所有過程都是明確記錄下來的，作為向銀監(jiān)會、人行的報備材料，備案文件里需要寫明業(yè)務驗證案例內(nèi)容和驗證結(jié)果，可見業(yè)務部門對演練的嚴謹態(tài)度。”

　　三、災備日常運維和持續(xù)優(yōu)化管理的關鍵是要看災備管理崗位能否發(fā)揮作用

　　眾所周知，災備中心建成，災備切換成功并不代表災備體系的建成，這僅僅是災備體系建設有了起點，后續(xù)還有大量的配套運維和持續(xù)優(yōu)化建設。本文孟小疆結(jié)合自己的項目親身經(jīng)歷分享了他在實踐中認為比較重要的幾點：

　　1、項目組織架構(gòu)如何平滑過渡到常設應急組織

　　從前面的介紹中，我們知道災備建設項目往往作為全行重點項目，一般由行領導牽頭，各業(yè)務部門配合，科技部主導技術落實，通過應急預案、演練方案將所有這些組織、技術、管理要素串聯(lián)起來，完成災備基礎設施、基本制度、基本流程的建設，并且進行了可用性、可靠性的驗證。從中其實已經(jīng)可以看出一個基本架構(gòu)完備的災備體系組織結(jié)構(gòu)雛形，接下來的工作就是在這個基礎上更加完善和拓展。

　　“在項目結(jié)束后主動與風控部門對接，將災備建設中的應急預案部分交由風控部門審核頒布，項目領導小組成員經(jīng)過適當調(diào)整擴充，基本上轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌娜袘鳖I導小組，業(yè)務部門的項目參與人員轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務連續(xù)性接口人，科技部項目主要參與人轉(zhuǎn)變?yōu)闉膫涔芾韻?，在項目過程中鍛煉形成的技能、經(jīng)驗和組織結(jié)構(gòu)基本保留了下來，做到了項目成果的最大化利用。”

　　2、科技部災備管理崗位編制的設定

　　由于災備中心實際上也是一個完備的數(shù)據(jù)中心，所以對于災備中心的維護以及后續(xù)建設、演練等工作理論上應該是有專職專崗負責較好。但是實際落實起來卻有很多的問題，比如崗位設置的部門層級關系到協(xié)調(diào)力度，編制的多寡涉及到實際的管理范圍，考核制度涉及到權責的梳理等等。由于各家銀行的科技部門組織結(jié)構(gòu)和管理思路差異很大，只能根據(jù)實際情況來決定。

　　“我們在項目完成后也遇到這個問題，項目建設時領導重視，要什么有什么，項目一結(jié)束第一個感覺就是找不到人了，即使找到人也不一定配合你。雖然在項目收尾階段已經(jīng)預先制定了相關的管理制度，但是在執(zhí)行上還是遇到這樣那樣的困難。尤其受困于人力資源、崗位定級、薪酬等非科技因素困擾，短時間無法實現(xiàn)崗位定編。我們初期就采用生產(chǎn)、災備團隊一體化運維的方針，由一人專職負責，統(tǒng)籌各技術專業(yè)人員，對主備中心的日常更新、建設、演練做好計劃和協(xié)調(diào)工作。雖然這只是一個過渡方案，但是因為災備初期涉及的關鍵業(yè)務系統(tǒng)并不多，也還能運作開，而隨著全行業(yè)務連續(xù)性的進一步推廣，這種模式肯定是無法長期維持的，仍需要在更高組織層級、更多崗位編制、更大的管理權限方面做提升。”

　　3、如何克服對災備演練的兩難心理

　　在災備行業(yè)內(nèi)有句名言“不要讓災難演練變成演練災難”，這句話真實道出了科技人員對于災備演練的兩難態(tài)度。隨著監(jiān)管對銀行災備建設愈加規(guī)范化，其審計標準也已不再僅限于災備建設的基礎設施條件是否滿足要求，而是對災備中心的例行演練和業(yè)務數(shù)據(jù)的恢復檢查頻次都做了更為明確的規(guī)定，而且有愈來愈強化的趨勢。在這種監(jiān)管政策趨嚴的大環(huán)境下，銀行方面自然要按照規(guī)定去落實，但另一方面，由于銀行業(yè)自身的特殊性，以及我國銀行業(yè)自改革開放以來業(yè)務系統(tǒng)快速發(fā)展的歷史特點，造成了新舊系統(tǒng)之間關聯(lián)龐雜，架構(gòu)繁復，配置管理和文檔規(guī)范化工作又相對滯后，尤其中小銀行在人力、物力、管理能力等多方面受限，災備切換操作的確存在太多的風險點，稍許不慎就會造成業(yè)務系統(tǒng)主機宕機，甚至產(chǎn)生因網(wǎng)絡沖突引發(fā)主生產(chǎn)中心癱瘓的危局。

　　“可以說每做一次災備切換演練肝兒都會顫一次。因為真實生產(chǎn)系統(tǒng)很復雜，不可能每個細節(jié)都梳理的那么清楚，特別在建設銀行的初期，行里業(yè)務發(fā)展迅速，每個月都有新系統(tǒng)上線，每個星期少則幾十個多則上百個系統(tǒng)的變更，整個生產(chǎn)環(huán)境還處于不斷變化完善的階段，遺漏情況就更為常見了。另外，對災備更新的審核機制還牽扯到災備的管理問題，初期生產(chǎn)、災備運維團隊一體化，災備環(huán)境是否變更的操作復核仍然是同一批人，這是有一定風險的。” 孟小疆提醒說，“所以在項目結(jié)束后的一段時間里，大家對切換演練存在畏難情緒，一方面災備管理要求遲遲不能推下去，要求的反饋也收不上來;另一方面，對上級風控部門的切換要求存在避重就輕的思想。其實‘說一千道一萬’，對切換演練畏難的根源還是在日常運維管理存在問題，要想把災備切換變得例行、順暢起來，首先還是要把日常生產(chǎn)環(huán)境的運維先梳理順暢，制度落實。”

　　對此，孟小疆當時所在行有針對性地采取了三點應對措施：

　　1、 在制度和組織上確保災備中心和主生產(chǎn)中心運維同等地位。

　　這體現(xiàn)在制度上，災備管理辦法、應急預案都是全行級制度，科技部制度則凡是涉及災備的全部進行更新，不留制度死角;在組織上，要求所有專業(yè)組必須要有直接對口災備管理負責人的技術人員，災備管理負責人可以直接安排其工作。同時，提高災備管理負責人管理層級，即可以向運維、安全部門經(jīng)理直接匯報和溝通。

　　2、 抓好日常運維的規(guī)范化，以變更管理為核心確保主備配置一致。

　　在災備切換中絕大多數(shù)的失敗源自于兩中心系統(tǒng)軟硬件配置不同，通過梳理統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)造成配置不同的最大來源，是在變更過程中少做甚至沒做災備中心的對等變更，這個不僅是運維習慣問題，也是管理中對災備的不重視，對流程和風險把控不嚴格的問題。我們首先從變更流程入手，要求變更人員必須完成災備變更才能算變更全部完成;其次要求災備管理負責人定期組織各專業(yè)人員對主備中心配置進行比對。當然，如果有一個專職的災備運維團隊，這樣的工作就可以固定為每日例行的運維巡檢，極大降低風險。

　　3、 通過桌面、模擬切換來培養(yǎng)運維人員的素質(zhì)和能力。

　　為了確保運維人員的災備技能，我們通過定期的桌面、模擬演練培養(yǎng)他們的災備意識，克服他們的畏難情緒，讓他們掌握災備運維、災備切換的主要制度、流程內(nèi)容，并能熟練操作。其中尤其以桌面演練方式最為便捷和安全，這種方式要經(jīng)常練，如同演員背臺詞一般熟練。而模擬演練由于涉及真實環(huán)境操作，具有一定的風險，每專業(yè)每季度至少要進行一次模擬切換。

　　四、災備后續(xù)建設要關注技術發(fā)展，做好規(guī)劃，適當引入一些成熟的先進技術。

　　災備建設是一個龐大的系統(tǒng)工程，從資金到人員的投入成本都很大，因此項目需求一定要按照監(jiān)管要求和在行內(nèi)風控指導下進行，不要好高騖遠，追求太先進的目標。談到目前的技術熱點以及對當前災備建設的技術路線影響，結(jié)合過往經(jīng)歷，孟小疆認為，目前正在快速發(fā)展的云計算、虛擬化、以及分布式技術在銀行業(yè)的成熟應用離預期還有一定的距離。銀行業(yè)的技術發(fā)展受限于行業(yè)特點、監(jiān)管規(guī)范，如果在安全穩(wěn)定和先進快捷中選擇，無疑更傾向于前者。

　　因此，孟小疆表示，對于中小銀行而言，與其冒這種未知技術路線的選擇風險，還不如在已有成熟技術路線上進行挖潛優(yōu)化，因此他更看好能夠開發(fā)出包括災備切換自動化、可視化功能的災備系統(tǒng)管理平臺軟件。“目前銀行的災備切換很多還是采用人工指令、手工切換的方式，即大家制定一個操作步驟列表，然后手動輸入執(zhí)行。比如現(xiàn)在大家開始做災備切換演練了，第一步生產(chǎn)環(huán)境停機，依照列表，誰來停主機，執(zhí)行哪幾步命令，非常明確。其實在這個基礎上再進一步就可以腳本化，有腳本化就可以形成功能模塊，并進一步加入觸發(fā)條件形成自動化執(zhí)行的能力?，F(xiàn)在有的咨詢廠商已經(jīng)在開發(fā)和推廣類似的災備切換系統(tǒng)，中小銀行可以加以關注。”

　　誠然，未來隨著智能化、分布式技術的涌現(xiàn)，災備建設會越來越向著智能化、多中心方向發(fā)展，“或許不久的將來主備中心概念也會消失，轉(zhuǎn)而是以全互備的結(jié)構(gòu)來替代都未可知。”但無論災備技術如何發(fā)展，抵御災難，降低風險，保障業(yè)務運行仍然是其主旨，而銀行科技人依然會戰(zhàn)斗在災備建設的第一線，有擔當有作為。(完)

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