“敏捷”已經(jīng)在企業(yè)中取得了很大的進(jìn)展，但是常見的錯誤觀念仍然阻礙了組織充分利用這種模式。

到目前為止，CIO應(yīng)該意識到敏捷方法的許多好處。但有一些持續(xù)存在的誤解可能會阻礙更優(yōu)的解釋。我們請專家討論最常見的誤解，即當(dāng)涉及到敏捷實踐時，組織就會淪為犧牲品等問題。以下是IT領(lǐng)導(dǎo)人們可能誤解有效實施框架的原因。

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人才的敏捷性

Scrum.org的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Dave West說，了解敏捷方法和有效的人才管理之間的關(guān)系是許多CIO奮斗的領(lǐng)域。敏捷不僅僅是一套定義工作流程的流程和策略，他還需要聘請具有敏捷經(jīng)驗的技術(shù)人才來獲取成功。

每個組織都應(yīng)該認(rèn)可“人是我們最大的財富”，但很多企業(yè)卻沒有做到。企業(yè)需要有一些機(jī)構(gòu)和政策來支持教育、進(jìn)步、反饋、持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)的人才管理策略必須是敏捷的，關(guān)注于不同的因素。

West說，很多時候，CIO在實施敏捷的人才激勵策略方面沒有足夠的投入。“對自己的員工進(jìn)行投資是至關(guān)重要的，因為他們有能力在團(tuán)隊中很好的工作，幫助他人、指導(dǎo)行為。敏捷并不都是關(guān)于過程和框架的，人員才是關(guān)鍵，無關(guān)所制定的政策，這樣，企業(yè)才會在獲得優(yōu)秀人才的同時更加成功。”

預(yù)算困難

我在首席信息官論壇(Premier CIO Forum)上主持了一個小組論壇，其中一個問題似乎是小組成員的問題。你是如何調(diào)整資本支出預(yù)算流程用以融入敏捷的。定制軟件提供商Magenic的咨詢業(yè)務(wù)副總裁John Doucette表示，大多數(shù)人還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法開發(fā)他們的支出預(yù)算，用以適應(yīng)敏捷的工作方式。

一個不考慮組織各個方面的靈活轉(zhuǎn)換是不能成功的。Doucette說，為了加快整個軟件開發(fā)的生命周期，敏捷開發(fā)必須由資本預(yù)算(而非運營預(yù)算)驅(qū)動，用以解釋不斷變化的積壓。

“CIO們很難說，今年我們需要2500萬美元的IT預(yù)算，還有1500萬美元來著應(yīng)用程序開發(fā)。”很多人都在嘗試使用敏捷的方式，這很好，但是我看到了很多與產(chǎn)品相關(guān)的斗爭。以及這樣的預(yù)算，因為它仍然像一個瀑布過程一樣被編入運算。要真正的加速，他們必須采用敏捷方法，從大型機(jī)到遺留應(yīng)用程序到新產(chǎn)品。

組織的阻力

Scrum聯(lián)盟的首席執(zhí)行官Manny Gonzalez說到，我經(jīng)?？吹竭@樣的情況:《財富》500強(qiáng)公司的CIO讀了一篇關(guān)于Scrum或敏捷的文章，他們認(rèn)為這是一個好主意。然后，他們的一個IT經(jīng)理被告知:“好，好，去做這個!”“所以他們給我們打電話，聘請我們的教練或老師，他們試著領(lǐng)導(dǎo)這個轉(zhuǎn)變。”然而，這不是敏捷。讓法令從高處下來，從來就不是Scrum。這是知識差距和阻力差距。他們真的不理解這些原則，而實踐必須貫穿整個組織。

Gonzalez還認(rèn)為，部分原因是缺乏對敏捷和Scrum在組織各個層面的重要性的理解，有些是由于害怕改變和變得無關(guān)緊要。如果一家公司采用自組織團(tuán)隊、更大的團(tuán)隊獨立性和“扁平化”組織結(jié)構(gòu)的敏捷思維，那么管理者和高管就會變得無關(guān)緊要了嗎?

“在管理層，他們害怕這意味著他們的角色和責(zé)任。他們開始思考，有時是有意識的，有時是下意識的，“我是不是要失業(yè)了?”我是否讓自己和我的角色無關(guān)?這些團(tuán)隊在管理自己，但我不知道如何改變我的管理風(fēng)格。

Gonzalez說，這是一個教練、老師或Scrum管理者在試圖解決和消除恐懼和不確定性時非常有幫助的領(lǐng)域。那些在敏捷和Scrum中更成功的組織是那些在管理層中管理和減少恐懼和不確定性的組織，并且努力重新想象經(jīng)理和主管在開發(fā)過程中所扮演的角色。

艱難的過渡

“有一種誤解，認(rèn)為敏捷和Scrum會非常簡單……但這并不容易。”敏捷宣言的原則是簡單易懂的，但卻很難集成。它必須是一種完全的思維方式，從底層到頂層，從高管到入門級的開發(fā)人員，接近他們的職業(yè)生涯，他們的工作和他們的角色。

West表示，這不僅僅是讓少數(shù)人接受培訓(xùn)、獲得認(rèn)證，甚至聘請教練或培訓(xùn)師來推動公司轉(zhuǎn)型。它必須從傳統(tǒng)瀑布方法的思維方式轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向一種完全不同的迭代和協(xié)作的敏捷思維模式。

“僅僅因為有人從訓(xùn)練中回來，并不意味著他們一回來整個組織就會立刻變得更有效率。”真正理解敏捷和Scrum的原則需要時間，并在組織中應(yīng)用它們，在整體上提高實踐。最終，你會到達(dá)那里，但從整體上看，這將需要一段時間。

敏捷還沒有結(jié)束

West說，雖然可能有一種感覺，主要的組織正在放棄敏捷，轉(zhuǎn)而支持其他的方法，比如DevOps，但這并不是事實。他補(bǔ)充說，敏捷已經(jīng)足夠成熟，它的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了IT部門和軟件開發(fā)團(tuán)隊。

“這不再只是CIO的問題，不僅僅是軟件交付的問題。它現(xiàn)在也是CEO的問題，它是關(guān)于整個企業(yè)的。當(dāng)然，現(xiàn)在軟件在大多數(shù)組織中占有更大的份額——每個公司都是IT公司，對嗎?——因此，所提出的問題跨越了一個組織的每個部分。

這就要求CIO們不僅要對敏捷過程、政策和實踐有不同的想法，還要改變他們使用的語言，尤其是與其他的C-suite成員。敏捷已經(jīng)升級到高管層的高層，所以這也是CEO的關(guān)注點。CIO們必須考慮他們是如何描述敏捷的，這樣他們就能縮小IT和技術(shù)業(yè)務(wù)之間的差距。因此，CIO應(yīng)該討論快速反饋、設(shè)計思維、客戶關(guān)系、整個組織的調(diào)整以適應(yīng)敏捷原則。 

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