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IT 技術(shù)團隊的績效考核是比較頭痛的事情。從技術(shù)員工的角度來講，我和大家一樣是很反感績效考核的，主要原因是技術(shù)績效到底怎樣去量化是個難點。但是從管理的角度講，技術(shù)團隊必須要有績效管理機制。

技術(shù)團隊績效考核的核心，是怎樣通過機制（或文化），讓技術(shù)人員（或技術(shù)團隊）的行為結(jié)果，超越制度創(chuàng)造出更大的價值，而不是通過制度和考核約束技術(shù)人員。

結(jié)合多年的從業(yè)經(jīng)歷，我認為技術(shù)管理人員首先要清晰地知道自己的任務(wù)目標是什么，然后才能考核別人。技術(shù)管理人員要明確自己的核心目標是實現(xiàn)公司的目標。 

本文，我將結(jié)合實際案例分享績效管理的經(jīng)驗，包括績效如何衡量，績效的困惑與難題等。

01 什么是績效管理？

績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的核心是完成組織目標，以目標為導向，以激勵為主要手段，以懲罰為次要手段（但必須要有）。KPI 相關(guān)的內(nèi)容，都是必要或不必要的浮云。

02 技術(shù)團隊需要績效管理嗎？

班固《漢書》：“人分九等”。

技術(shù)人員可謂千人百面，每個人的想法都不一樣。技術(shù)人員有一個共性，聰明、內(nèi)秀，也叫“悶騷”，就是雖然想法很多，但是不善于與人交流。

很多人更喜歡通過 QQ、微信、郵件來與別人溝通。有的時候，技術(shù)人員發(fā)起火來也是相當恐怖的，因為問題積壓的太久，當問題發(fā)生時有些失控。

如果沒有績效管理，那你想如何管理技術(shù)人員？答案是很難管！如果想要實施有效的績效管理，我們首先要熟悉研發(fā)管理的范疇。

研發(fā)管理過程主要包含：如何確定立項，如何確定產(chǎn)品目標，如何把控項目進度，如何驅(qū)動產(chǎn)品一代代完善以及如何調(diào)動團隊積極性等。

在時間周期上來說，我們歸納為選方向、定目標、控進度、帶團隊和排干擾這5個關(guān)鍵步驟。在立項的時候，你就應(yīng)該制定核心衡量指標，即用來衡量成功的指標。

那么，技術(shù)團隊績效管理到底有什么作用和目標呢？

通過績效管理，你可以激發(fā)技術(shù)人員的潛能，可以給技術(shù)團隊一個發(fā)力的方向，讓大家為了完成團隊的目標而努力。

對于個人來說，可以提高個人工作效率，提升個人經(jīng)驗和知識水平，最終提升個人的收入和影響力。

對于團隊來說，可以提高團隊的效率、協(xié)作性以及團隊的自我成長性。

對于企業(yè)來說，可以提高企業(yè)效率，降低運營成本，提升客戶體驗，增加客戶黏性和用戶規(guī)模，推動公司發(fā)展技術(shù)業(yè)務(wù)，直接帶來收入。

03 技術(shù)團隊績效管理的四大難題

績效考核方法那么多，為什么達不到效果？最大的難題是什么？這里，我匯總了一些常見的困惑與難題，具體如下：

●難題1：領(lǐng)導覺得員工做得不好，員工自己感覺特別良好。

原因：直接領(lǐng)導和直接下屬之間對績效目標的理解沒有達成一致，或者領(lǐng)導也不清楚績效目標是什么。

●難題2：每個員工的績效都不錯，但團隊的績效卻沒有提升，甚至是下降了。

原因：團隊沒有目標，或者說員工績效目標與公司、團隊績效目標不一致。

●難題3：績效管理流于形式，實施一段時間執(zhí)行不下去了。

原因：績效管理環(huán)節(jié)遺漏、績效結(jié)果應(yīng)用不合理，或者領(lǐng)導并沒有真正想管績效。

●難題4：技術(shù)體系的績效不好量化。

原因：一方面要看領(lǐng)導心里是否有桿秤；另一方面因為技術(shù)體系屬于非銷售部門，工作結(jié)果不太好評估，不同崗位的要求也不一樣。

在此，我們可以通過一個案例來分析說明一下。

案 例

小明最近有點煩。作為前臺組技術(shù)尖兵，他曾因為技術(shù)水平牛，受到很多人的推崇，組長也很看重他。他們組的項目，在缺兵少將時間緊的情況下，仍然能夠如期上線。

然而，在剛剛結(jié)束的年度績效評比中，他出乎意料地落選了年度之星。不僅如此，還失去了年底的加薪機會。他的組長也因此被扣分，年度評級活動中也因此沒有升級。

原來，這是“418 大促”的一個關(guān)鍵促銷功能導致的。該功能上線后，很多用戶投訴經(jīng)常出現(xiàn)莫名異常錯誤，會算錯價格，甚至會出現(xiàn)訂單丟失的情況。

在 0 點搶購時，系統(tǒng)異常緩慢，出現(xiàn) 1 個小時的“宕機”現(xiàn)象。事后分析，小明在緩存處理上沒有采用公司的成熟中間件，自己從開源社區(qū)上下載了比較“牛”的一段緩存處理程序，但在和其他程序的銜接上考慮不周，導致事故發(fā)生。

案例剖析：

首先，從上面這個案例，我們可以看出小明不清楚或者忽略了這個項目的關(guān)鍵目標。作為一個有經(jīng)驗的組長，在一個項目開展前，首先要確定項目的關(guān)鍵目標是什么。

這個項目的核心是做出來一個能應(yīng)對“418 大促”的促銷系統(tǒng)，而不是僅上線這個系統(tǒng)就可以了。如果只知道完成任務(wù)，那存在很大可能會出問題。

即要努力把事情做好，而不是努力把事情做完。一定要把項目每個階段的完成時間、性能指標、用戶體驗等做出清晰的規(guī)劃。

其次，小明是個牛人，可是牛人往往有些明顯的缺點常被忽視。如果引導不好可能會出現(xiàn)大問題。“手快”是很多技術(shù)牛人的特點，但“事與愿違”也常常是結(jié)果。

第三，組長與大家一樣都非常崇拜小明的技術(shù)，但是關(guān)鍵在于沒有對結(jié)果進行很好的把握。組長沒有很好地明確目標，也顯然沒有明確的引導小明達成核心目標。所以出現(xiàn)這樣的結(jié)果也不奇怪。

第四，要看這個部門經(jīng)理（即團隊的最高管理者）是否存在問題。對于一個比較重大的項目，經(jīng)理需要規(guī)定必須要完成的指標，也要制定明確的上線標準，比如壓測是否通過，產(chǎn)品經(jīng)理和用研經(jīng)理是否測試通過等。

在這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)很多中小型技術(shù)團隊容易犯的錯誤：注重技術(shù)實現(xiàn)而不注重公司目標；缺少明確的制度規(guī)范；對技術(shù)大拿的無原則依賴（或放縱）；團隊管理者的松懈等。

很多技術(shù)人員過于注重和追求技術(shù)水平的提升，而忘記了提升公司的業(yè)績才是最重要的。所以在技術(shù)團隊的績效管理中，宣傳貫徹公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷輔導和跟蹤技術(shù)人員的工作，使其不偏離“績效目標”，這就顯得尤為重要。

解決績效管理難題常用的辦法

如何解決績效管理難題呢？績效管理的核心是幫助大家達成目標，績效考核不是目標，是結(jié)果的衡量。所以，我們千萬不要犯績效主義。

● 績效目標要結(jié)合公司的目標，然后進行任務(wù)分解。

● 要明白關(guān)鍵目標和結(jié)果是什么，影響考核結(jié)果的因素有哪些，要讓所有人都清楚。

● 最重要的是幫助大家達成目標，而不是只關(guān)注最后的考核結(jié)果。

● 技術(shù)指標、效果指標(如產(chǎn)生的銷售增量、轉(zhuǎn)化率)、貢獻評估一樣不能少。

適用于其他團隊的、通用的績效管理解決辦法，可以從以下六個方面來實現(xiàn)：

● 領(lǐng)導與下屬要溝通確認好績效目標和績效計劃。

● 績效輔導必不可少，績效管理不是為了給員工扣分，是為了讓員工更好地達成績效。

● 要與利益、晉升等掛鉤，公司與員工平衡共贏。

● 發(fā)現(xiàn)問題及時糾錯。

● 績效考核標準盡可能量化，要根據(jù)不同崗位、不同職級定義績效目標和績效合同。

● 績效管理不等于績效考核，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

關(guān)于OKR

OKR (Objectives and Key Results)全稱為“目標和關(guān)鍵結(jié)果”，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙仑灤┑交鶎印?/p>

這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

OKR 的特點和要求如下：

● 目標務(wù)必是確切的、可衡量的。例如，不能籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快 30%”或“轉(zhuǎn)化率提升 15%”之類的具體目標。

● 設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”(Key Results)，用來幫助自己實現(xiàn)目標。

● 最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之間。如果達到 1 分，說明目標定得太低;如果低于 0.4 分，則說明工作方法可能存在問題。

● 所有人的 OKR 都是對內(nèi)公開的，OKR 的公開化有助于員工了解同事的工作，從而判斷該如何與團隊協(xié)作。

● OKR 可以幫助員工關(guān)注自己取得的成績，也可以讓員工獲得大家的認可和幫助。

OKR vs. KPI

OKR與KPI有什么不一樣呢？

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OKR 的目的是如何實現(xiàn)和達成正確的目標，和績效考核分離（即不是考核幾個指標，但可以用績效考核指標來衡量結(jié)果），自下而上。

它的結(jié)果并不是越高越好，0.6~0.7 最好。這種方式公開透明且形式簡單。

而 KPI 的目的是建立一套可行的績效考評機制，自上而下，逐層分解，確定幾個考核指標。KPI總是希望超出預(yù)期分數(shù)越高越好，但是不透明。

OKR 是幫助團隊員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務(wù)的方法，關(guān)注“我要做的事”，保證方向正確。

KPI 關(guān)注“要我做的事”，讓員工努力工作達成績效指標。但最終都是要達成目標結(jié)果。

比如“讓轉(zhuǎn)化率提升 15%”這個目標，如果是 OKR 考核模式，團隊就會從如何提升用戶體驗、如何提升商品豐富度、如何提升物流速度等方面拆分任務(wù)來找方法達成。

如果是 KPI 模式，會分解到 PV、SKU 數(shù)、妥投時間等指標，在完成的過程中，員工始終想著這些指標怎么達成，而不是始終想著如何真正解決問題。

最后的結(jié)果可能是指標達成了，但用戶體驗、銷售額并沒有提升。這樣的例子很多，同樣方法用在技術(shù)團隊，會出來更奇葩的結(jié)果。這是 KPI 考核最大的弊端。

但 OKR 的結(jié)果也需要用績效考核方式去評估，常見的 360 度評估其實是一種很好的衡量方式。

需要注意：OKR 或 KPI 都不是對所有的崗位適合。對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標準來保證完成任務(wù)，KPI 會比 OKR 更適合。

技術(shù)團隊的績效考核，OKR 更適合，但一定要有結(jié)果評估方法。

04 技術(shù)團隊績效管理方式的演變

通常情況下，技術(shù)團隊績效管理方式的演變階段如下：

第一個階段：單純的項目管理階段，適合于初創(chuàng)企業(yè)或團隊。在此階段，以項目上線為主要的考核指標，有較多的獎勵和福利。

第二個階段：項目管理+量化指標，適合于有一定規(guī)模的中小型團隊。比如增加了 bug 率、延遲率、項目效果等質(zhì)量考核的維度，以及簡單的任職資格評估。并且嘗試績效結(jié)果應(yīng)用，績效表現(xiàn)好的員工，獲得獎勵。

第三個階段：團隊管理與個人管理結(jié)合，適合于較大規(guī)模的團隊。不同部門、不同崗位的考核指標差異化。團隊考核成績與個人考核成績掛鉤，提升團隊效率。

第四個階段：完全 OKR 模式。適合于比較成熟的組織。以目標為導向，量化目標和關(guān)鍵結(jié)果，重視過程和結(jié)果，增加考核透明度，建立比較全面的考核細則和制度。

對初創(chuàng)技術(shù)團隊，建議一步到位施行 OKR 績效管理模式。

05 不同階段技術(shù)團隊的績效考核模式

一個組織從出生到消亡，一般都要經(jīng)歷初創(chuàng)期(嬰兒期)、快速成長期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個階段。

在每一個發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨不同的機遇與挑戰(zhàn)。不同生命周期階段，企業(yè)的績效管理模式也是有所不同的。

我認為，選擇合適的績效管理模式要注意以下3個因素：組織發(fā)展目標、組織文化氛圍和權(quán)利管控模式。

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，要實現(xiàn)單一業(yè)績要求，施行高獎勵。做到以人治為主，強調(diào)默契一致。

對于正在快速成長企業(yè)來說，應(yīng)該做到復合業(yè)績要求，獎勵與處罰并重，并實現(xiàn)人治和法治相結(jié)合，強調(diào)單一目標和獎懲。

對于成熟期企業(yè)來說，薪酬體系完善，績效結(jié)果應(yīng)用多樣化，獎罰形式豐富，注重人文關(guān)懷和員工的持續(xù)性發(fā)展。以法治為主，強調(diào)制度和多維績效。

06 幾個簡單的經(jīng)驗分享

最后，從績效目標分解、績效計劃階段、績效達成輔導、績效考核以及績效結(jié)果應(yīng)用幾個方面，與大家分享幾個簡單的經(jīng)驗。

績效目標分解：公司目標&行動計劃；中心/部門目標&行動計劃；個人目標&行動計劃。

績效計劃階段：績效指標需要主觀和客觀相結(jié)合、團隊和個人績效相互影響、不同的崗位做不同的要求。

績效達成輔導：各種形式不斷的目標貫徹、幫助、訓練、指導，檢查促使目標達成。過程中要不斷調(diào)整方法和最終的結(jié)果形式。

績效考核過程：1.強調(diào)目標的達成。2.重視貢獻和作用。3.重視績效制度(強制正態(tài)分布)。

績效結(jié)果應(yīng)用：我們可以將績效考核結(jié)果用于調(diào)崗、調(diào)薪、晉升、獎勵、培訓、淘汰等,但不能不應(yīng)用（注意，這很重要?。。。?/p>

07 案例分享

Q 公司案例解析

非銷售崗位的績效考核分為兩部分：KPI 和勝任力，兩者分別占比 60%和 40%。基于此，管理人員再增加管理指標。

勝任力的考核主要由知識技能、積極主動性、團隊合作、學習能力、遵規(guī)守紀這幾個方面組成。而KPI主要是進行項目的考核。

考核初期每個組進行項目評定，每個人都有幾個項目，項目目標、衡量標準和權(quán)重都在初期進行定義，其中衡量標準必須量化?？己四┢?，對項目目標及衡量標準進行核查。

那么，如何衡量標準量化呢？例如：

● 單均處理時長：由上線前的 10min 縮短到上線后的 4.5min，處理時間降低了 55%。

● 人員日均產(chǎn)能：由上線前的 43 單，提升到上線的 80 單，產(chǎn)能提高了 86%。

Q 公司績效評估周期為半年，獎金分為六個月發(fā)放?？己朔绞綖樵u分+評級，評分決定評級，最終評為 A、B、C、D 四個級別， A 級獎勵 8 個月工資，B 級獎勵 5 個月工資， C 級獎勵 3 個月工資，D 級則淘汰。

該公司考核結(jié)果顯示，達到 A 級與 B 級員工占總員工數(shù)的 10%，C 級的幾乎沒有，D 級的員工占比 10%。

點評：

● 績效考核的模式是主、客觀相結(jié)合，以客觀、量化指標為主。

● 由主管上級直接打分。

● 獎勵形式比較單一，以半年獎形式體現(xiàn)。

● 客觀量化指標要求較高。

● 據(jù)悉：獎勵形式目前正在調(diào)整中，由激進向平穩(wěn)轉(zhuǎn)變。

M 公司案例解析

考核周期：季度

考核方式：打分+評級：

● 員工自己打分，直接領(lǐng)導復評分并評級，評分與評級直接掛鉤。

● 績效工資是月工資的一部分，占月工資的 25%。

● 實際獎金=績效工資*系數(shù)，當系數(shù)大于 1，則獎金超過績效工資。當系數(shù)小于 1，表示績效工資被扣。

點評：

● 直接領(lǐng)導打分，比較主觀。

● 評分與評級形成一一對應(yīng)的關(guān)系，兩個指標意義不大。

● 績效結(jié)果應(yīng)用形式比較單一。

● 獎勵懲罰力度均較小。

J 公司案例解析

考核周期：每年五次打分評級：每個季度一次+年底一次

考核方式：打分+評級，直接領(lǐng)導打分并評級。如果一個部門一年都沒有 C 和 C-，則該部門的淘汰率必須大于等于 5%。

評分的均值為 1.005。

績效結(jié)果應(yīng)用：績效獎金是工資的一部分，例如：某個級別的工資是 2 萬，其中績效工資是 25%，即 5000。

季度績效評分是 1.5，評級是 A，則該員工當季度的績效工資為：5000╳3╳1.5=22500，分 3 個月隨下季度工資進行發(fā)放，每月發(fā)放績效工資 7500 元。

評級的主要作用是：升職、加薪、配股，基本有 C 就不能參加。所以針對某季度表現(xiàn)不好的員工可以評 B 級，但是給 0 分。

年度打分評級主要影響年終獎，年終獎根據(jù)公司業(yè)績確定平均系數(shù)(1/1.2/1.5等)，根據(jù)個人分數(shù)確定個人系數(shù)。兩個系數(shù)相加X月工資即為年終獎。

點評：

● 直接領(lǐng)導打分，比較主觀。

● 評分高不一定評級高，評分和評級產(chǎn)生的績效結(jié)果應(yīng)用不同。

● 評分均值與公司整體績效相關(guān)。

● 績效結(jié)果應(yīng)用形式豐富：評分直接影響績效工資和年終獎，評 級影響晉升、調(diào)薪和配股等。

● 績效考核及應(yīng)用形式靈活，直接領(lǐng)導對員工影響較大。

D 公司案例解析

考核周期：季度

考核方式：打分+評級，直接領(lǐng)導打分并評級。D 公司于 2016 年引入了 OKR。

績效結(jié)果應(yīng)用：每年一次年終獎，于次年 4 月份發(fā)放，根據(jù)評級來確定，A 級發(fā)放 4 個月工資，逐級下降。

點評：

● 直接領(lǐng)導打分，比較主觀。

● 績效結(jié)果應(yīng)用形式比較單一。

● 引入 OKR。

A 公司案例解析

考核周期：半年度

考核方式：打分，按個人評定和按部門評定，部門含小組。

● 直接領(lǐng)導評分，評分決定排名與績效結(jié)果。

● 考核主要按初期目標制定及執(zhí)行結(jié)果校驗。

● 部門分決定了個人最高得分。

● 日常需求是份內(nèi)工作，得分標準不高。改進和重大貢獻是加分項。

● 強制 361 比例。

● 只有 3.5 分以上的人，才有資格晉升。

點評：

● 打主觀分，績效考核簡單

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