事后諸葛亮或許很好，但是在投資過多的資金、時(shí)間和精力到一個(gè)無法達(dá)到預(yù)期投資回報(bào)率(ROI)的項(xiàng)目之前，知道什么時(shí)候可以減少損失可能也是如此。

這是總部位于多倫多的房地產(chǎn)服務(wù)和投資管理公司高力國際所得到的教訓(xùn)。global IT集團(tuán)并不致力于基于傳統(tǒng)需求來對新項(xiàng)目進(jìn)行收集和早期評估，而更多的選擇了從旨在驗(yàn)證業(yè)務(wù)思想、技術(shù)解決方案和潛在業(yè)務(wù)利益的短期sprint開始，global IT的副總裁Mihai Strusievici表示。

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“增量式的sprint方法提供了成本的確定性，以及sprint之間的行與不行的決策點(diǎn)，”他說。“這樣，開發(fā)團(tuán)隊(duì)就可以在以已知的消耗速度前進(jìn)的過程中學(xué)習(xí)，并有機(jī)會(huì)在花費(fèi)太多精力在潛在無用的東西上之前停止前進(jìn)。”

由于組織常常面臨著迅速推出數(shù)字計(jì)劃的壓力，因而有時(shí)會(huì)進(jìn)展停滯，結(jié)果達(dá)不到預(yù)期也就不足為奇了。即使IT領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)估計(jì)并度量了一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該擁有的ROI，他們通常也必須調(diào)整并做出更改，以最大化他們的投資。

麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示，平均而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型所帶來的利潤低于預(yù)期的幾率通常為45%，而超過預(yù)期的可能性平均只有十分之一。

行業(yè)領(lǐng)袖表示，通常情況下，這只是因?yàn)槟憬?jīng)常不知道自己需要什么。關(guān)鍵是要設(shè)定切實(shí)的目標(biāo)，并建立實(shí)踐，確保過程中的每一步都清晰明了、溝通順暢。無論你的組織是在尋求30%的增長，將市場擴(kuò)展到另一個(gè)大陸，還是增加客戶數(shù)量，你都需要為每個(gè)目標(biāo)制定關(guān)鍵指標(biāo)，并與之溝通，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和人工智能執(zhí)行顧問M.Nadia Vincent說。

“然后，你還必須有一些里程碑，你會(huì)可以通過這些里程碑來實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)，”她補(bǔ)充道。“然后監(jiān)控任何項(xiàng)目管理工具的運(yùn)行情況。但重要的是戰(zhàn)略，而不是工具。”

只有通過衡量進(jìn)展情況，你才能確定你是否達(dá)到了目標(biāo)，是否需要提高你的活動(dòng)水平，或者是否需要徹底改變你的策略，Vincent說。

“能否看到收入或利潤率的變化是成功的試金石，但企業(yè)也應(yīng)該定期衡量客戶和員工的體驗(yàn)，以確保這些技術(shù)確實(shí)產(chǎn)生了正確的影響，”普華永道的全球數(shù)字和BXT主管Tom Puthiyamadam對此也表示贊同。

以下是各個(gè)組織在衡量其數(shù)字化計(jì)劃進(jìn)展時(shí)所收集到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這里面的共同點(diǎn)是速度和敏捷的開發(fā)方法。

學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)向

麥肯錫的研究表明，66%的軟件項(xiàng)目超出了預(yù)算，主要是源于目標(biāo)的不明確和需求的變更，Colliers的Strusievici指出。

“換句話說，在目標(biāo)移動(dòng)的背景下，最初的估計(jì)可能更多的是一種猜測，而不是科學(xué)，這是一個(gè)由Barry Boehm在20世紀(jì)80年代早期開發(fā)的不確定性錐理論所描述的事實(shí)，”他說。畢竟，如果你的最終產(chǎn)品沒有很好的定義，“想要進(jìn)行一個(gè)初步的估計(jì)是不可能的。”

為了避免這一陷阱，global IT采取了一種審慎的方法，即隨著項(xiàng)目的發(fā)展，不斷明確目標(biāo)，同時(shí)有機(jī)會(huì)在官員投入過多的資金和時(shí)間之前停下腳步，Struseifici說。

“我們首先會(huì)投資于一個(gè)功能原型，讓我們能夠從真正的用戶那里獲得反饋，”他表示。“正如我們所了解的，我們要么轉(zhuǎn)向……要么停止，把原本會(huì)浪費(fèi)在一些可能毫無用處的事情上的努力節(jié)省下來。”

他說，在所有的項(xiàng)目中，改變方向或轉(zhuǎn)向都是經(jīng)常發(fā)生的事情，這是學(xué)習(xí)和適應(yīng)新信息的結(jié)果。但是在傳統(tǒng)的方法中，改變方向等同于“變更請求”，這通常意味著成本的增加，Strusievici說。

“在一個(gè)敏捷的、漸進(jìn)的流程中，人們會(huì)期待、甚至慶祝轉(zhuǎn)向，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)準(zhǔn)備好做出決策，而不用承受保持既定路線的壓力，”他說。

當(dāng)你知道你要做什么時(shí)，瀑布方法也會(huì)有它的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗强深A(yù)測的，減少了不確定性，他補(bǔ)充道。但是很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，組織不知道它們是否能與用戶產(chǎn)生共鳴。

“這些年來我們學(xué)到的是，我們需要盡早弄清楚我們所運(yùn)作的背景，”Strusievici說。“如果它是實(shí)驗(yàn)性的、不明確的或是有抱負(fù)的，我們就需要采用一種漸進(jìn)的、敏捷的方法，并在學(xué)習(xí)過程中隨時(shí)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向。并不是所有的數(shù)字項(xiàng)目都必須完成，盡早停止和按時(shí)完成一樣有價(jià)值。”

測量的真正魔力

當(dāng)豐田金融服務(wù)公司決定進(jìn)入私人汽車融資業(yè)務(wù)時(shí)，它的任務(wù)是要在不到6個(gè)月的時(shí)間里開發(fā)一套包括15個(gè)以上系統(tǒng)的新技術(shù)，來為馬自達(dá)服務(wù)。馬自達(dá)是豐田的第一個(gè)客戶。豐田金融服務(wù)公司的CIO辦公室副總裁Amit Shroff表示，官員們選擇了一種“快速?zèng)Q策”的方法，以及采用了一種敏捷式的方法。

“任何系統(tǒng)都需要有一個(gè)流程、業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及一個(gè)能夠?qū)⒃摿鞒虜?shù)字化的方法，這需要來自多學(xué)科領(lǐng)域的人員，”他表示。“我們的想法實(shí)際上是把它分成了多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，并更多地關(guān)注需要做出什么樣的決定。”

業(yè)務(wù)和IT小組需要每天或每周開多次會(huì)議，以處理任何項(xiàng)目的障礙。高層管理人員至少每周都與小組成員會(huì)面，在問題的透明度上注入一種緊迫感，Shroff說。

“我們意識(shí)到確實(shí)需要一定程度的信息透明。沒有什么比這個(gè)更重要的。”他說，這樣才能更快地做出決策。

對于團(tuán)隊(duì)無法解決的障礙，還必須有一個(gè)“高度關(guān)注”，這樣才能將其提升到下一個(gè)層次。“這是重要的。但很少有公司會(huì)這樣做，”他表示。“一旦你有了這種透明度--而且它還需要一定程度的信心和冒險(xiǎn)精神--那么你就有了能夠重新分配資源的人，或者在有人不具備正確專業(yè)技能的情況下，能夠取而代之的人。”

人們傾向于將焦點(diǎn)放在投資回報(bào)率上，Shroff說。但關(guān)鍵是要有“對回歸的信心和回歸的目標(biāo)。這就是魔力所在。你的目的是什么?以及你為什么要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?如果只是單純的財(cái)務(wù)問題，那又為什么要這樣做呢?”

大多數(shù)項(xiàng)目都會(huì)集中在時(shí)間和金錢上，他補(bǔ)充說。“我們的意思是，如果你專注于推動(dòng)這些事情的發(fā)展，在時(shí)間和金錢上就得到一個(gè)好結(jié)果，”Shroff說。“我們可以自己管理時(shí)間，以及通過加快行動(dòng)來管理資金。”

衡量客戶反饋和社交媒體評分

面向客戶的企業(yè)通常非常關(guān)心用戶的評分。新澤西州公交系統(tǒng)公司的首席信息和數(shù)字官Lookman Fazal說，幾年前，新澤西州公交系統(tǒng)公司開發(fā)了一款應(yīng)用程序，而這款應(yīng)用程序“對顧客和數(shù)字化都不友好”。該公司是美國的第三大機(jī)構(gòu)，每天運(yùn)送著100萬人。

IT又補(bǔ)充了Fazal所說的缺少的功能:與Apple Pay的集成，這樣用戶就可以更無縫地購買門票了，以及一個(gè)更簡單的用戶界面，而不再是“又小又丑，”他說。另外，還增加了其他的一些功能，包括通知乘客火車和公共汽車的位置，讓他們能夠保存自己喜歡的路線。

Fazal表示，他們并沒有立即將這款應(yīng)用推向80萬客戶，而是早早地將其部署到了內(nèi)部測試人員那里，然后為了測試和反饋的目的，在數(shù)字社區(qū)進(jìn)行了公開測試。

公司采用了敏捷方法，并進(jìn)行了短時(shí)間的sprints，他說。“現(xiàn)在，我們可以在一到兩周內(nèi)就解決人們所擔(dān)憂的問題了，而不是幾個(gè)月。”

Fazal說，在Android和iPhone上推出原生應(yīng)用程序(而非單一應(yīng)用程序)之后，用戶的反饋也形成了一個(gè)“完整的請求管道”。

IT測量了應(yīng)用程序的評分，以及乘客的反饋，以及人們下載兩個(gè)版本的興趣有多快。到目前為止，大約70%的人下載了iPhone應(yīng)用程序，30%的人下載了Android應(yīng)用程序，他說。

投資回報(bào)率最終也達(dá)到了IT所衡量的水平，F(xiàn)azal表示。

“投資回報(bào)率不是從美元的角度來看的，但我們確實(shí)也收回了開發(fā)成本……而更多的是從評級(jí)上，”他解釋道。“我們不想推出任何評級(jí)低于4(滿分5分)的應(yīng)用程序。”

證據(jù)就在那里。“我們超越了它:它在蘋果商店的評分是4.7”，而老款應(yīng)用之前的評分則是2.3，他說。

衡量體力勞動(dòng)和用戶滿意度

當(dāng)你從事幫助孩子的工作時(shí)，你最不希望看到的就是員工不得不花時(shí)間遠(yuǎn)離他們的核心任務(wù)。紐約育嬰堂是紐約市歷史最悠久、規(guī)模最大的兒童福利機(jī)構(gòu)之一。該機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，由于州和地方系統(tǒng)沒有整合，員工在重復(fù)的數(shù)據(jù)錄入上花費(fèi)了太多時(shí)間。這致使2017年的員工流動(dòng)率達(dá)到了42%，紐約育嬰堂的首席信息官Arik Hill表示。

該機(jī)構(gòu)每年需要收集約500萬個(gè)客戶屬性，員工花費(fèi)了太多時(shí)間來將數(shù)據(jù)輸入到5個(gè)完全不同的系統(tǒng)當(dāng)中，這也造成了不一致性，并導(dǎo)致了通信的嚴(yán)重延遲，Hill說。

一項(xiàng)調(diào)查顯示，社會(huì)服務(wù)人員每周需要花費(fèi)4個(gè)小時(shí)來將數(shù)據(jù)復(fù)制和粘貼到這些系統(tǒng)中。“這直接影響了員工的工作保留率和滿意度，”Hill說。

他們決定投資一個(gè)機(jī)器人流程自動(dòng)化(RPA)系統(tǒng)，利用敏捷方法，組建一個(gè)由臨床用戶、主管和技術(shù)人員組成的團(tuán)隊(duì)，他說。

這些團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了一系列的敏捷開發(fā)周期，并提出了“監(jiān)督活動(dòng)”，以確保通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量被正確地自動(dòng)化了。

IT知道員工每周需要花4個(gè)小時(shí)來做數(shù)據(jù)錄入，所以我們的目標(biāo)是完全消除這種情況，Hill說。在受監(jiān)督的機(jī)器人完成一個(gè)動(dòng)作后，團(tuán)隊(duì)會(huì)收到一個(gè)回復(fù)。

其中在開發(fā)過程中出現(xiàn)的一個(gè)問題是，該市輸入新客戶端的系統(tǒng)出現(xiàn)了延遲，這妨礙了機(jī)器人記錄交易的能力。而這也意味著工作人員仍然需要手動(dòng)輸入信息。

IT監(jiān)視機(jī)器人完成一個(gè)事務(wù)需要多長時(shí)間，包括機(jī)器人不能完成多少事務(wù)。官員們一直都在調(diào)整時(shí)間框架，以便100%的交易都能在沒有人為干預(yù)的情況下順利進(jìn)行，Hill說。我們的目標(biāo)是讓系統(tǒng)能夠近乎實(shí)時(shí)地運(yùn)行。

我們還衡量了工作人員的生產(chǎn)率。如今，員工流動(dòng)率也已降至18%，Hill說。

有了RPA系統(tǒng)，“你必須很好地掌握你的基線指標(biāo)，了解工具的最終目標(biāo)，”他說。“你可以做很多事情，但有些領(lǐng)域過于復(fù)雜了，不適合自動(dòng)化。因?yàn)槟阆Ｍ虑榈慕Y(jié)果是可預(yù)測的，而且是能夠不斷發(fā)生的。”

衡量代理商的訂單量和客戶滿意度

美國第五大個(gè)人保險(xiǎn)公司利寶互助保險(xiǎn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點(diǎn)，已經(jīng)從傳統(tǒng)的IT指標(biāo)和瀑布式方法轉(zhuǎn)向了更注重業(yè)務(wù)的指標(biāo)，美國零售市場的首席信息官Andrew Palmer表示。

“我們過去對1000個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了評估，希望能取得業(yè)務(wù)成果，”他表示。“而現(xiàn)在，這會(huì)是一個(gè)更加迭代化的過程”，它涉及到了由業(yè)務(wù)用戶和IT組成的團(tuán)隊(duì)。

其中一個(gè)數(shù)字項(xiàng)目涉及到需要?jiǎng)?chuàng)建一種功能來使客戶能夠向代理商發(fā)送照片以啟動(dòng)索賠流程，而不是呼叫他們的呼叫中心。

敏捷方法包括了增量開發(fā)，Palmer說。“在這個(gè)過程中，我們做了幾十次關(guān)于我們認(rèn)為什么是有效的，什么是能夠與代理商產(chǎn)生共鳴的分析”，而不只是聽取了代表他們的業(yè)務(wù)分析師的意見，他說。

“這可以幫助我們更接近客戶，并優(yōu)先處理待定事項(xiàng)，”他表示。通過現(xiàn)在“每天發(fā)布幾十個(gè)版本”的方式，正在構(gòu)建的軟件變得更簡單、更實(shí)用了。

“如果我們在兩年前就開始做這個(gè)項(xiàng)目，我們可能會(huì)在七個(gè)多月的時(shí)間里，在代理商中進(jìn)行大規(guī)模的宣傳，但結(jié)果可能還達(dá)不到要求，”Palmer說。

有一種假設(shè)是，客戶會(huì)希望在事故發(fā)生后拍攝一輛汽車的照片，并將其發(fā)給他們的代理人，這是一回事，他指出。和其他人一樣，處理未知問題的方法是進(jìn)行試點(diǎn)測試，并在構(gòu)建所有基礎(chǔ)設(shè)施之前挑選一些度量標(biāo)準(zhǔn)，Palmer說。

“在過去，我們會(huì)說，我們必須攝取所有的這些圖像，并花費(fèi)時(shí)間和金錢，在不知情的情況下把這個(gè)項(xiàng)目推向市場，”他說。

現(xiàn)在，有了一個(gè)更現(xiàn)代化的架構(gòu)，Palmer說，它不是一年發(fā)布12個(gè)軟件，而是一個(gè)月發(fā)布幾個(gè)，并使用“微測試”的方式來優(yōu)化客戶體驗(yàn)。所有的客戶反饋都將被反饋到Slack上，這樣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以做出相應(yīng)的反應(yīng)了，他說。

“我們?nèi)绾谓邮茱L(fēng)險(xiǎn)，讓團(tuán)隊(duì)一起輸贏，是建立牢固的業(yè)務(wù)-IT關(guān)系的一部分，”Palmer說。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某件事情上花了一周的時(shí)間，然后才發(fā)現(xiàn)需要重新組織，“這沒什么大不了的。”他補(bǔ)充說，如果產(chǎn)品投入生產(chǎn)后沒有發(fā)揮作用，也是如此。

“如果有些事情不起作用，我們更愿意停止項(xiàng)目--這不再是團(tuán)隊(duì)的失敗，而是我們需要將資源重新分配到不同的方向，”他說。

過去人們習(xí)慣于長期關(guān)注項(xiàng)目及其結(jié)果，而現(xiàn)在則是更容易地將團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，他表示。

“這是為了使團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)成果保持一致，并創(chuàng)建一個(gè)能夠容忍失敗的環(huán)境”，在適應(yīng)實(shí)踐的同時(shí)采用敏捷原則。最大的轉(zhuǎn)變將是從一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)的心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;持續(xù)的測試、學(xué)習(xí)和調(diào)整心態(tài)”，Palmer說。

利寶互助銀行的美國個(gè)人保險(xiǎn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，其員工敬業(yè)度上升了50分以上，這是由凈推薦值衡量的，他說。另外，新功能的交付效率也提高了30%，Palmer補(bǔ)充說。