如果統(tǒng)計數(shù)字是正確的話，那么許多技術(shù)項(xiàng)目的成功仍是難以捉摸。

例如，波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group)的研究發(fā)現(xiàn)，70%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目均未達(dá)到其目標(biāo)。同樣，《2020年全球應(yīng)用現(xiàn)代化商業(yè)指標(biāo)報告》(2020 Global Application Modernization Business Barometer Report)發(fā)現(xiàn)，那些開展遺留系統(tǒng)現(xiàn)代化項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中有74%未能完成項(xiàng)目，這與幾年前麥肯錫公司給出的70%的項(xiàng)目失敗率一致。

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盡管很少有技術(shù)項(xiàng)目是完全失敗，但首席信息官和執(zhí)行顧問們表示，只有少數(shù)IT和技術(shù)主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目能夠完全實(shí)現(xiàn)其預(yù)期的價值。其中一些項(xiàng)目沒有產(chǎn)生預(yù)期的回報。另外一些項(xiàng)目沒能滿足用戶需求。還有一些項(xiàng)目沒有實(shí)現(xiàn)全部預(yù)期的功能。

有時，一些項(xiàng)目會缺乏技術(shù)要素;例如，這些項(xiàng)目可能容易出現(xiàn)故障或無法滿足需求——正如為新冠病毒疫苗登記而建立的網(wǎng)站所出現(xiàn)的情況。

“這些項(xiàng)目可能會在技術(shù)上出現(xiàn)故障，或者您的項(xiàng)目在技術(shù)上是可靠的，但卻不是正確的業(yè)務(wù)解決方案，”Ahead公司管理咨詢部門的咨詢服務(wù)總經(jīng)理格雷格•斯塔姆(Greg Stam)在談到如今IT項(xiàng)目失敗時說道。

有多重相互關(guān)聯(lián)的因素經(jīng)常會導(dǎo)致IT項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。以下是10個常見的問題。

在組織機(jī)構(gòu)高層保持步調(diào)一致，但在其他部門則沒有

大多數(shù)首席信息官都知道，IT戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持一致。但斯塔姆表示，即使這些戰(zhàn)略是共同制定的，而且密切相關(guān)，高管們通常也很難在他們隊(duì)伍的各個層級推行這種一致性。必須為技術(shù)主導(dǎo)的項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)作，因?yàn)榕浜系母鱾€IT團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門無法看到他們的角色如何融入其組織的路線圖和總體戰(zhàn)略目標(biāo)。由于缺乏廣泛的一致性，因此導(dǎo)致項(xiàng)目交付時間的延遲，阻礙了員工開發(fā)出最初確定的所有功能，而且也阻礙了項(xiàng)目的成功。

斯塔姆表示，他看到一家公司在實(shí)施一個旨在簡化數(shù)據(jù)流程和使用的新系統(tǒng)時，就在這方面遇到了困難。其應(yīng)用程序團(tuán)隊(duì)在正常推進(jìn)工作，但必須要等待數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，這與項(xiàng)目的重要性及其完成時間表并不符合。

“如果您要推動一家公司向前發(fā)展，每個人都應(yīng)該知道您要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，為什么要這樣做，以及個人在其中扮演什么角色。”斯塔姆補(bǔ)充道。

對成功沒有明確的定義

對于大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是首要考慮的問題，但正如思科公司客戶體驗(yàn)高級副總裁Thimaya Subaiya所說，這個詞既被過度使用，也被錯誤使用。

“我看到一些IT部門開始討論他們的發(fā)展方向，談?wù)撍麄內(nèi)绾芜M(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而實(shí)際上他們只是在升級系統(tǒng)。與業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)需求沒有任何聯(lián)系，”他解釋道。

首席信息官和他們的業(yè)務(wù)同事應(yīng)始終清楚項(xiàng)目成功的狀態(tài)是什么樣子，以及使用哪些指標(biāo)來衡量結(jié)果。數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案公司UST的首席信息官兼首席投資官蘇尼爾•坎奇(Sunil Kanchi)表示，否則，在項(xiàng)目預(yù)期、項(xiàng)目交付要求以及最終如何定義項(xiàng)目成功方面就很模糊。

坎奇補(bǔ)充說：“由于項(xiàng)目結(jié)果變化很大，因而無法完全定義結(jié)果，這是項(xiàng)目失敗的最大原因之一。”

項(xiàng)目中的工作沒有優(yōu)先級

斯塔姆表示，即使業(yè)務(wù)和IT部門各個層級的人都步調(diào)一致，但如果高管們不對工作進(jìn)行優(yōu)先級排序，而且不投入必要的資源來完成項(xiàng)目，則項(xiàng)目在執(zhí)行過程中仍有可能失敗。

“有時，高管層人員在工作優(yōu)先級上保持步調(diào)一致，但他們并沒有將其傳達(dá)給做這一工作的人員。他們沒有將日常工作與戰(zhàn)略性工作進(jìn)行區(qū)分。因此，從事這項(xiàng)工作的人始終專注于他們的日常工作，”他說。

在這種情況下，企業(yè)不會組建專門的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)完成優(yōu)先項(xiàng)目，而是將與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)添加到員工現(xiàn)有的工作中。這通常意味著這些與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)沒有得到其應(yīng)有的及時關(guān)注。

“該項(xiàng)目只是添加的一系列普通工作任務(wù)，成為一些積壓待處理的IT工作。然后，有人會問首席信息官為什么這些項(xiàng)目沒有進(jìn)展，”斯塔姆說。

變革管理的價值未得到充分重視

執(zhí)行顧問表示，他們?nèi)匀豢吹礁吖軋F(tuán)隊(duì)無法充分解決惰性以及對變革的直接抵制的問題，因此，他們的技術(shù)項(xiàng)目更有可能無法達(dá)到預(yù)期。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)也印證了這一點(diǎn)：例如，國際項(xiàng)目管理協(xié)會(International Project Management Association)發(fā)現(xiàn)，只有63%的公司在其項(xiàng)目中以某種方式進(jìn)行變革管理。

Laserfiche公司首席信息官、南加州大學(xué)的客座教授托馬斯•菲爾普斯(Thomas Phelps)表示，他曾看到一家公司在實(shí)施客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)時出現(xiàn)這種情況。該項(xiàng)技術(shù)是可行的，但員工們不想將他們的聯(lián)系人整合到這一集中管理的系統(tǒng)中，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這些客戶的銷售信息是屬于自己的，而且是他們?yōu)楣ぷ魉鶐淼暮艽蟮囊徊糠謨r值。盡管這不是技術(shù)上的疏忽，但未能制定計劃解決這些問題和推進(jìn)該項(xiàng)目的使用，卻給人留下了這樣的印象，即新系統(tǒng)并不成功。

沒有充分預(yù)測到潛在風(fēng)險

2019年有關(guān)項(xiàng)目管理的一份報告發(fā)現(xiàn)，只有60%的受訪組織機(jī)構(gòu)在整個項(xiàng)目過程中始終采用風(fēng)險管理方法。

一些有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示，不預(yù)測風(fēng)險是一個錯誤，因?yàn)閷栴}提前進(jìn)行計劃可有助于首席信息官及其團(tuán)隊(duì)阻止或避免這些問題的發(fā)生。

“IT項(xiàng)目不可避免會發(fā)生混亂，因此我們必須提前預(yù)測。您必須預(yù)料到將會出現(xiàn)的風(fēng)險，并制定應(yīng)對措施，”菲爾普斯說。

這些風(fēng)險可能來自財務(wù)、組織工作、運(yùn)營或技術(shù)方面，可能與供應(yīng)商過度承諾或兌現(xiàn)不足有關(guān)，或者可能與部署計劃或用戶需求緊密相關(guān)。

菲爾普斯指出2013年Healthcare.gov網(wǎng)站推出時出現(xiàn)的問題，由于未預(yù)料到其具有很高的使用量，導(dǎo)致其在上線數(shù)小時內(nèi)就崩潰了。他指出，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人已經(jīng)提前發(fā)現(xiàn)和解決這種問題，那么他們可能就可以提前緩解這種問題，并避免發(fā)生這種引人注目的事故。

并沒有真正具備敏捷性

當(dāng)Subaiya聽到某人說自己有一個周全的計劃時，他都會對成功的幾率表示懷疑。他表示，他對那些將項(xiàng)目完成率定在比如60%，并在整個項(xiàng)目過程中留有調(diào)整空間的人更加有信心。

“您無法為IT工作制定一個完善的細(xì)則;IT工作必須具有靈活性，才能使項(xiàng)目正常運(yùn)行，并能對不斷變化的市場做出響應(yīng)，”Subaiya說。

一些資深I(lǐng)T顧問表示，盡管許多組織機(jī)構(gòu)表示已采用了敏捷方式，但其中大多數(shù)尚未完全實(shí)施敏捷工作方式的所有原則，包括使用反饋信息來調(diào)整開發(fā)工作和最終結(jié)果，以及真正愿意根據(jù)提供的反饋意見來調(diào)整工作。

“大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)仍沒有將敏捷工作方式做得很好。他們在概念上接受了這種工作方式，但在執(zhí)行上卻沒有接受，”咨詢公司Guidehouse的戰(zhàn)略實(shí)踐負(fù)責(zé)人羅伯特•麥克納馬拉(Robert McNamara)說。

麥克納馬拉表示，沒有這種執(zhí)行層面的接受，所完成的項(xiàng)目將無法滿足用戶的所有需求。

對IT專家提出過多的要求

盡管敏捷開發(fā)方法會收集和重視用戶的反饋，但斯塔姆表示，技術(shù)人員必須在制定IT項(xiàng)目時具有發(fā)言權(quán)。畢竟，技術(shù)人員通常比其他人更了解他們將要實(shí)施的技術(shù)的潛力和缺陷。

例如，用戶可能會要求新應(yīng)用程序具有一長串的功能。開發(fā)人員可能有能力提供這些功能，但可能會認(rèn)識到這些功能會降低應(yīng)用程序的性能。

為了更好地平衡用戶的反饋意見和最終產(chǎn)品應(yīng)包含哪些功能以實(shí)現(xiàn)最佳效果的IT專家意見，首席信息官應(yīng)該授權(quán)其團(tuán)隊(duì)有效地與業(yè)務(wù)部門同事交流想法，并進(jìn)行協(xié)作。

“項(xiàng)目的成功或失敗應(yīng)取決于一個團(tuán)隊(duì)是否能夠?qū)崿F(xiàn)他們正式商定的合理結(jié)果，而不是強(qiáng)加給他們的結(jié)果，”美國項(xiàng)目管理協(xié)會(Project Management Institute)副主席兼規(guī)范敏捷方式的首席科學(xué)家斯科特·安布勒(Scott Ambler)補(bǔ)充道。 “這意味著，這些標(biāo)準(zhǔn)會因團(tuán)隊(duì)而異，如果團(tuán)隊(duì)使用的是不靈活的開發(fā)方式，則他們可能難以實(shí)現(xiàn)這些強(qiáng)加的結(jié)果。IT團(tuán)隊(duì)不僅要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的需求，還有關(guān)注整個組織及其價值流的需求，以確定哪種工作方式將最有益。”

使項(xiàng)目過于復(fù)雜

隨著企業(yè)日益關(guān)注轉(zhuǎn)型工作，許多高管制定了一些戰(zhàn)略，以快速解決其所有數(shù)字化需求。

最初這似乎是個好主意，因?yàn)闆]有人愿意落后，或愿意看到市場機(jī)遇從自己身邊溜走。但麥克納馬拉表示，這種方法通常會給項(xiàng)目增加過多的復(fù)雜性，從而增加項(xiàng)目失敗的幾率。

麥克納馬拉解釋說：“他們試圖在過短時間內(nèi)處理過多的問題，或者一次性解決所有流程和業(yè)務(wù)變更，而不是試圖解決所需的核心功能，以及針對性地解決需要滿足的最低要求。”

在一家公司陷入轉(zhuǎn)型項(xiàng)目困境后，麥克納馬拉曾與該公司及其技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作。該公司希望改善其客戶體驗(yàn)，并決定為有助于與客戶交互的各種流程實(shí)施同類產(chǎn)品中最佳的解決方案，這一決定使其IT團(tuán)隊(duì)陷入了整合工作的泥潭中。

麥克納馬拉說：“盡管初衷是好的，但最終付出了巨大的努力才使這些流程結(jié)合在一起有效地工作。”他補(bǔ)充道，項(xiàng)目交付時間延遲了，成本也高于預(yù)期，但仍未達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。

麥克納馬拉表示，一種更好、更簡單的方法是明確關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后選擇一個最佳方案來滿足那些最重要的需求。因此，這有可能帶來項(xiàng)目的按時交付和按預(yù)算交付，以及實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

他補(bǔ)充說：“然后，他們可以將節(jié)省下來的資金投入到其他流程改進(jìn)工作中，最終幫助他們實(shí)現(xiàn)與改善客戶服務(wù)相關(guān)的所有目標(biāo)。”

資源不足

首席信息官們?nèi)匀缓茈y找到其IT團(tuán)隊(duì)所需的人才。根據(jù)IT培訓(xùn)公司Global Knowledge提供的《2020年IT技能和薪酬報告》，60%的受訪IT經(jīng)理表示，他們在招聘人才方面仍面臨挑戰(zhàn)，而幾乎所有IT主管都表示，在過去的一年中，他們至少有一個崗位無法招到人，69%的主管表示，他們有多個空缺職位。

他們也有和其他高管一樣的財務(wù)限制;最高管理層可能會認(rèn)識到IT部門的重要性，但沒有人會給首席信息官無限的資金。事實(shí)上，CIO.com公司發(fā)布《2021年首席信息官狀況》報告指出，只有49%的IT主管預(yù)計他們的預(yù)算會增加，而39%的人預(yù)計其預(yù)算資金會持平，12%的人實(shí)際上計劃將減少預(yù)算。

UST公司首席信息官坎奇認(rèn)為，人才匱乏和財務(wù)緊縮狀況可能會削弱IT部門的執(zhí)行能力。

他親身體會到這一點(diǎn)，曾經(jīng)看到一個客戶的數(shù)百萬美元IT項(xiàng)目，由于全棧開發(fā)人員的短缺而阻礙了該項(xiàng)目的成功實(shí)施，最終超出預(yù)算15%，而且時間延誤了數(shù)周，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)有的全棧開發(fā)人員數(shù)量比他們需要的人數(shù)少十幾個。

堅(jiān)持使用遺留技術(shù)

有時，IT項(xiàng)目是由于建立在舊架構(gòu)上而導(dǎo)致失敗。

麥克納馬拉在不同的組織機(jī)構(gòu)中都看到過這種情況，高管們希望保留原有的基礎(chǔ)架構(gòu)。在這種情況下，他們想從舊基礎(chǔ)架構(gòu)擠出更多的使用價值，堅(jiān)持使用自己熟悉的東西，或者將其用作新技術(shù)和其他現(xiàn)有遺留的各層面技術(shù)之間的橋梁。不管動機(jī)如何，麥克納馬拉表示，這一決定對項(xiàng)目的成功可能都是不利的。

他舉了一個例子，一個客戶公司將一種新的物流工具放到了保存有財務(wù)數(shù)據(jù)和客戶記錄的舊系統(tǒng)中。該公司選擇不去升級舊系統(tǒng)，認(rèn)為除了部署新工具外，對舊系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)代化升級的成本很高。結(jié)果，新工具只能發(fā)揮其應(yīng)有能力的大約一半。

“該公司知道(這個項(xiàng)目)開展地并非理想，因?yàn)樗麄冎雷约簩⑹艿竭z留系統(tǒng)的限制。但在其他組織機(jī)構(gòu)中，他們可能并不了解這種情況，然后將這種不理想的表現(xiàn)視為項(xiàng)目失敗，”麥克納馬拉補(bǔ)充道。