企業(yè)要創(chuàng)建高績效團(tuán)隊，工程領(lǐng)導(dǎo)必須接受并啟用持續(xù)改進(jìn)的文化。然而，衡量改進(jìn)往往與個人績效指標(biāo)和虛榮心輸出指標(biāo)聯(lián)系在一起，這些衡量指標(biāo)可以教給高績效團(tuán)隊所有錯誤的行為。

雖然企業(yè)工程領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有扎實的技術(shù)技能，但從改進(jìn)的角度推動組織向前發(fā)展需要一套不同的技能。以身作則，培養(yǎng)有助于領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)同情心和真實性的人的技能，往往是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與偉大領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別。

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GitHub工程副總裁Dana Lawson、Netflix產(chǎn)品工程總監(jiān)Kathryn Koehler和Honeycomb首席技術(shù)官Charity Majors為此對工程領(lǐng)導(dǎo)的角色，以及這些角色如何在團(tuán)隊中實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行了探討。以下是這些工程領(lǐng)導(dǎo)者在其組織內(nèi)創(chuàng)造變革并使高績效團(tuán)隊得以改進(jìn)的三種方式。

1. 首先解決社會技術(shù)系統(tǒng)問題

根據(jù)Honeycomb的慈善專業(yè)人士的說法，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先關(guān)注內(nèi)部的社會技術(shù)系統(tǒng)，這樣人們就可以把大部分時間花在推動業(yè)務(wù)發(fā)展上，而不是在辛苦勞作中掙扎。

“人們快速而安全地轉(zhuǎn)移的能力是他們自己對算法和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的知識的20%，80%是他們周圍的社會技術(shù)系統(tǒng)——構(gòu)建系統(tǒng)、部署、獲取代碼的過程等等，”梅杰指出如果有人加入你的公司，他們發(fā)布代碼的能力將上升或下降到你的社會技術(shù)系統(tǒng)支持的水平。他們在工作中的表現(xiàn)如何，通常只在這些限制條件下才重要。

“如果技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)只有一項工作，那就是傾向于社會技術(shù)系統(tǒng)，這樣團(tuán)隊成員就可以將盡可能多的時間花在推動業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先事項上，而不是試圖導(dǎo)航或修復(fù)內(nèi)部系統(tǒng)。密切關(guān)注這些反饋循環(huán)，并使其緊密。把工作投入到有意義的地方——不只是想把每件事都修好，讓它變得完美，而是尋找你能獲得真正大的成功而不必重新發(fā)明輪子的地方。

“事實證明，我們有一個好處，就是知道所有的科學(xué)，即使是5到10年前，我們還沒有。例如，閱讀加速。以前有很多“我認(rèn)為”的說法，雖然有效，但非常“崇拜”，而且非常基于滲透。如果你有幸與世界上最好的工程師之一共事，那么你就有點了解這些東西——它們都是會傳染的?，F(xiàn)在，我們有了免費的數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該使用它。”

2. 注重多樣性和輔導(dǎo)

Netflix的kathryn koehler說，領(lǐng)導(dǎo)者可以對工程團(tuán)隊經(jīng)理進(jìn)行專注于改進(jìn)的指導(dǎo)。根據(jù)她的經(jīng)驗，這同樣適用于年輕的管理者和經(jīng)驗豐富的管理者。Koehler非常重視為團(tuán)隊配備優(yōu)秀、多樣化的候選人，帶來豐富的經(jīng)驗、背景、人種、性別多樣性等。

Koehler說：“作為一家正在與媒體巨頭較量的公司，增加員工的多樣性非常重要，因此Netflix在談判桌上有很多發(fā)言權(quán)。”它不僅僅是建立在單一文化中。我們引入了開放性、可訪問的設(shè)計、易用性，以及對員工工作方式的理解，以及我們?nèi)绾卧诟稚⒌膯T工隊伍中工作。如果你在談判桌上沒有這些相互競爭的意見，你有多好?

讓你的團(tuán)隊看起來像你的客戶群，思考起來像你的客戶群，這一點很重要。

“此外，讓您的團(tuán)隊看起來像您的客戶群，并像您的客戶群一樣思考，這一點很重要。一旦你所管理的團(tuán)隊中有了人，領(lǐng)導(dǎo)者就必須問：‘我怎樣才能以同理心領(lǐng)導(dǎo)?我怎么能包容?我怎樣才能創(chuàng)造一個相互信任和尊重的環(huán)境?這對領(lǐng)導(dǎo)任何團(tuán)隊都是如此重要，尤其是當(dāng)今快速發(fā)展的工程團(tuán)隊。人們需要在他們的角色中為客戶著魔。那么，你如何理解客戶的立場，而不是輕視他們總是帶著問題來找你?相反，你應(yīng)該把它看成是‘天哪，我們在為這些人制造所有這些問題。我們怎么去解決這些問題?”

科勒為那些被推上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位的人提供了另一個很好的觀點：“讓我們假設(shè)你被投入管理層是因為你真的擅長某些事情。做你真正擅長的事不再是你的工作了。你的工作就是把你管理、指導(dǎo)和輔導(dǎo)的人從C級帶到a級。你不能用肘把他們推開來幫助他們。”

3. 定出一個積極的基調(diào)

在信任和脆弱性方面樹立領(lǐng)導(dǎo)者的基調(diào)，是整個組織持續(xù)改進(jìn)的理想選擇。”GitHub的Dana Lawson說：“如果你的工作是讓人們團(tuán)結(jié)起來，激勵他們，了解他們的摩擦點，那么你真的必須站在他們的立場上走一英里，你必須找到解決這些問題的結(jié)果。”

Lawson說：“在任何領(lǐng)導(dǎo)人的詞匯表中，最重要的詞匯之一就是責(zé)任。”我希望人們進(jìn)來后覺得這是值得的。這應(yīng)該伴隨著這種積極的態(tài)度，因為我們現(xiàn)在知道的是——當(dāng)你在這個區(qū)域時，你是快樂的——當(dāng)你在流動，當(dāng)你在創(chuàng)造。你在解決問題，創(chuàng)造東西，幫助人類。如果我們繼續(xù)關(guān)注這一點，我們不想讓每個人都過得更好嗎?

這是任何工程領(lǐng)導(dǎo)不僅要聽到而且要理解的關(guān)鍵點。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須通過相信各種可能性為團(tuán)隊其他成員定下基調(diào)，并解釋如何克服任何挑戰(zhàn)。接受工作中的困難并不意味著限制你停下來聞玫瑰香的時間，但它包含了克服問題的機(jī)會。

作為工程領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須大膽地談?wù)撊绾翁岣邩?biāo)準(zhǔn)，以及這種心態(tài)如何培養(yǎng)一支出色的工程團(tuán)隊。這通常只有在領(lǐng)導(dǎo)者通過分享學(xué)習(xí)、分享勝利、團(tuán)隊責(zé)任、獎勵正確的行為來培養(yǎng)這種心態(tài)，從而使整個團(tuán)隊受益時才會發(fā)生。經(jīng)常提醒自己，這只是一份工作，在事情的大計劃中其實并不重要，這是過程的一部分。

“重要的是我們現(xiàn)在的經(jīng)歷，我每天都在問自己：我是快樂的載體嗎?因為這才是真正重要的。”