為什么這么多偉大的想法都沒(méi)有成功?盡管業(yè)務(wù)建設(shè)非常重要--這是52%的公司的三大優(yōu)先事項(xiàng)，兩年前的這一比例為30%--每個(gè)公司都在竭盡全力地尋找一個(gè)好點(diǎn)子，以便讓自己獲得巨大成功。在過(guò)去的十年中，只有22%的新業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化。這是一個(gè)大問(wèn)題，因?yàn)樵谛碌臉I(yè)務(wù)建設(shè)中所創(chuàng)造價(jià)值的三分之二實(shí)際上是在規(guī)模擴(kuò)大階段創(chuàng)造的。

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領(lǐng)導(dǎo)者需要全面做好基礎(chǔ)工作，然后在幾個(gè)核心領(lǐng)域表現(xiàn)出色

根據(jù)我們?cè)邴溈襄a的經(jīng)驗(yàn)，高管們對(duì)他們的新業(yè)務(wù)無(wú)法擴(kuò)大規(guī)模有很多解釋，從經(jīng)營(yíng)不善到人才不足，再到運(yùn)氣不佳。但在許多情況下，這些解釋只是基于直覺(jué)或是尋找出路的挫敗感，而不是基于對(duì)事實(shí)的深刻理解。因此，我們回顧了世界各地超過(guò)200個(gè)的規(guī)?；钠髽I(yè)新業(yè)務(wù)，以了解問(wèn)題所在。該分析提供了四個(gè)重要教訓(xùn)：

• 有七個(gè)核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展維度和28個(gè)實(shí)踐決定了擴(kuò)展的成功。在所有維度及其實(shí)踐中表現(xiàn)良好的組織，擴(kuò)展新業(yè)務(wù)的可能性是平均水平的三倍。總體而言，公司在“產(chǎn)品和戰(zhàn)略”方面的表現(xiàn)最好，63%的公司達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)。相反的，公司在“走向市場(chǎng)”維度上的得分較低。

• 要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，公司必須在各個(gè)方面的實(shí)踐中都達(dá)到能力的基線。在七個(gè)維度中有六個(gè)維度是做得不夠好的。事實(shí)上，即使是一個(gè)維度內(nèi)的單一實(shí)踐失敗，也足以摧毀一家公司的擴(kuò)張野心。我們發(fā)現(xiàn)，有70%的分析比例是至少在一個(gè)維度上不符合標(biāo)準(zhǔn)的。例如，一家媒體公司所發(fā)起的新項(xiàng)目在七個(gè)維度的大多數(shù)實(shí)踐中達(dá)到甚至超過(guò)了基準(zhǔn)水平。然而，在其中五項(xiàng)實(shí)踐中的落后也足以使其努力付諸東流。

• 表現(xiàn)最好的公司在所有實(shí)踐中都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，他們?cè)谠S多實(shí)踐中都表現(xiàn)出色?？偟膩?lái)說(shuō)，有四種實(shí)踐格外引人注目：架構(gòu)(具有嚴(yán)格的可擴(kuò)展性)、運(yùn)營(yíng)模式(由可擴(kuò)展的流程支持)、客戶洞察(可針對(duì)并應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā))以及人才和績(jī)效管理(基于創(chuàng)業(yè)人才)。哪些實(shí)踐最為重要將取決于業(yè)務(wù)本身。如果一家公司正在推出一種商品，那么它就需要特別擅長(zhǎng)走向市場(chǎng)的實(shí)踐。但對(duì)于一家擁有更復(fù)雜產(chǎn)品或服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，在客戶洞察力方面表現(xiàn)出色以推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)和功能構(gòu)建是至關(guān)重要的。

• 公司往往對(duì)自己的能力缺乏了解。盡管80%的受訪者在一定程度上談到了這些實(shí)踐，并認(rèn)為他們做得不錯(cuò)，但更嚴(yán)格的分析顯示，只有20%的人達(dá)到了最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)。

業(yè)務(wù)建設(shè)實(shí)踐

這些分析構(gòu)成了一個(gè)簡(jiǎn)單指標(biāo)的基礎(chǔ)，該指標(biāo)評(píng)估了新業(yè)務(wù)的規(guī)模增長(zhǎng)準(zhǔn)備情況--Leap業(yè)務(wù)建設(shè)指數(shù)，我們稱之為L(zhǎng)Q。LQ評(píng)分表明了新業(yè)務(wù)在哪些方面表現(xiàn)良好，哪些方面表現(xiàn)不佳，并突出顯示了破壞其能力的具體行動(dòng)。LQ評(píng)分提供了一個(gè)事實(shí)基礎(chǔ)，能夠幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了解需要關(guān)注哪些實(shí)踐。讓我們以走向市場(chǎng)(GTM)的運(yùn)營(yíng)為例。LQ診斷顯示，83%的大型企業(yè)使用代理機(jī)構(gòu)用于他們的GTM項(xiàng)目，主要是為了促進(jìn)他們的數(shù)字營(yíng)銷。然而，只有23%的組織使用了最佳實(shí)踐來(lái)整合最需要他們專業(yè)知識(shí)的機(jī)構(gòu)。相反的，機(jī)構(gòu)服務(wù)是根據(jù)投入而不是產(chǎn)出來(lái)衡量的，簽訂合同時(shí)沒(méi)有具體說(shuō)明期望和確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。

一家領(lǐng)先的國(guó)際制造公司是如何從優(yōu)秀走向卓越的

這家領(lǐng)先的國(guó)際制造公司，以其卓越的工程技術(shù)和強(qiáng)大的研發(fā)管道而聞名，在孵化新業(yè)務(wù)方面也有著良好的記錄。但這一成功并沒(méi)有延伸到其擴(kuò)展能力上，并且很少能夠發(fā)揮出這些業(yè)務(wù)的潛力，因此該公司決定更具體地專注于改進(jìn)其擴(kuò)展實(shí)踐。使用LQ框架，它在每個(gè)維度上都達(dá)到了基線水平，然后在許多和業(yè)務(wù)最相關(guān)的實(shí)踐中都表現(xiàn)出色。以下是它在其中的三個(gè)實(shí)踐中所做的。

1. 客戶洞察：與客戶共同創(chuàng)造

該公司在擴(kuò)展有前途的最小可行產(chǎn)品(MVP)方面缺乏成功的根本原因之一是，其軟件開發(fā)人員的文化要求其在將產(chǎn)品推向更廣闊的市場(chǎng)之前就達(dá)到技術(shù)上的完美。這意味著，雖然該公司會(huì)運(yùn)行選定的焦點(diǎn)小組，但它沒(méi)有實(shí)際的客戶測(cè)試概念和初始原型。這不僅消除了產(chǎn)品用戶的寶貴反饋，還意味著產(chǎn)品開發(fā)總是過(guò)于集中于內(nèi)部需求和未經(jīng)驗(yàn)證的假設(shè)。

在推出其新的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)解決方案業(yè)務(wù)時(shí)，高管們決定從根本上改進(jìn)與客戶的合作方式，以形成新的見解。例如，在開始實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)之前，他們就制作了一個(gè)三維模擬，以便可視化其分析產(chǎn)品的概念，說(shuō)明其潛在優(yōu)勢(shì)，并可以與潛在客戶進(jìn)行更好的測(cè)試。

他們?cè)谠撔袠I(yè)的旗艦活動(dòng)上展示了這一模擬產(chǎn)品。重要的是，他們特意邀請(qǐng)了來(lái)自不同行業(yè)的人來(lái)進(jìn)行觀看和嘗試?？蛻魧?duì)產(chǎn)品及其好處有了很好的了解，并提供了現(xiàn)實(shí)生活中的反饋，指出了公司最初沒(méi)有想到的用例。例如，一家化學(xué)制造商的代表看到了如何使用視頻工具來(lái)分析和檢測(cè)生產(chǎn)中的異常情況。一家大型餐廳的老板看到了這個(gè)解決方案可以如何幫助優(yōu)化座位。他們都簽署了協(xié)議，讓該公司幫助共同創(chuàng)建他們的產(chǎn)品版本，并承諾在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)。當(dāng)一系列影響深遠(yuǎn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者被邀請(qǐng)審查該產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)一步的“沉浸式約見”也將有助于說(shuō)服潛在客戶致力于共同開發(fā)和推出新的解決方案。因此，這項(xiàng)業(yè)務(wù)在不到三年的時(shí)間里就成為了該行業(yè)里表現(xiàn)最好的三家公司之一。

2. 運(yùn)營(yíng)模式：從一開始就建立由創(chuàng)業(yè)人才推動(dòng)的可擴(kuò)展的運(yùn)營(yíng)模式

這家工業(yè)企業(yè)在為新業(yè)務(wù)奠定成功基礎(chǔ)方面表現(xiàn)出色。它增強(qiáng)了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的能力，為其提供了啟動(dòng)新業(yè)務(wù)的自主權(quán)。當(dāng)然，不足為奇的是，創(chuàng)始人通常只關(guān)注于他們最興奮的事情：開發(fā)MVP和贏得第一批客戶。而相比之下，他們通常會(huì)缺乏建立規(guī)?；M織和流程所需的人才和經(jīng)驗(yàn)。由此引發(fā)的諸多問(wèn)題之一是，隨著合資企業(yè)開始擴(kuò)大規(guī)模，創(chuàng)始人們迅速招聘了人員，但最終是產(chǎn)生了更多的直接下屬，有時(shí)會(huì)多達(dá)15人，超出了其能夠有效管理的能力。

LQ評(píng)分強(qiáng)調(diào)了運(yùn)營(yíng)中的這個(gè)問(wèn)題，因此該公司從一開始就采取了兩項(xiàng)措施來(lái)建立規(guī)?；倪\(yùn)營(yíng)模式和流程：

• 根據(jù)業(yè)務(wù)來(lái)引進(jìn)新人才，以發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，將企業(yè)家和具有大型組織運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的專家結(jié)合起來(lái)。這些專家知道如何在整個(gè)組織中成功地委派和管理任務(wù)，并建立從會(huì)計(jì)到運(yùn)營(yíng)的后臺(tái)結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)建出一個(gè)可擴(kuò)展的組織主干。他們建立了協(xié)作培訓(xùn)，部署了項(xiàng)目管理工具，并建立了制度化的敏捷儀式，如sprint計(jì)劃和回顧性的反饋會(huì)議。當(dāng)新業(yè)務(wù)開始擴(kuò)展時(shí)，這些實(shí)踐將有助于防止返工和信息差異。

• 在季度回顧中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)評(píng)估企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式是否需要調(diào)整。他們經(jīng)常不得不解決的一個(gè)問(wèn)題是，隨著產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)展--例如，隨著新特性的引入--團(tuán)隊(duì)發(fā)展到無(wú)法再以敏捷的方式進(jìn)行有效工作的地步了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將團(tuán)隊(duì)分成更小的“功能”團(tuán)隊(duì)，以專注于產(chǎn)品的特定方面。

3. 功能構(gòu)建：開發(fā)出能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)，并從中獲取剩余資源

作為一個(gè)擁有卓越工程能力的制造業(yè)集團(tuán)的一部分，新企業(yè)通常會(huì)自己開發(fā)大部分的技術(shù)。這種方法的問(wèn)題在于，工程師們會(huì)主要致力于商品化的技術(shù)，而不是專注于業(yè)務(wù)的差異化。例如，一個(gè)兩位數(shù)的團(tuán)隊(duì)建立了一個(gè)專有的會(huì)計(jì)和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，盡管它們對(duì)客戶體驗(yàn)沒(méi)有影響，而且市場(chǎng)上也已經(jīng)有了很多好的選擇。

初創(chuàng)企業(yè)不會(huì)這樣做，通常是出于時(shí)間和資金有限的壓力。他們只會(huì)構(gòu)建對(duì)他們的業(yè)務(wù)至關(guān)重要的東西，然后購(gòu)買、使用現(xiàn)有的開源服務(wù)，或是“租用”其他服務(wù)。根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)，該集團(tuán)決定為決策、合作與購(gòu)買制定一個(gè)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并在所有實(shí)體中推出了兩項(xiàng)核心規(guī)則：1)只有在市場(chǎng)上找不到合適的解決方案或是新技術(shù)創(chuàng)造了相關(guān)的公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)時(shí)才去開發(fā)新技術(shù)或軟件;2)僅當(dāng)母公司提供的解決方案比市場(chǎng)提供的解決方案更好、更便宜時(shí)，才使用或調(diào)整母公司提供的解決方案。

按照這些標(biāo)準(zhǔn)，新企業(yè)項(xiàng)目的技術(shù)成本降低了約30%，技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)速度從兩個(gè)月加快到了兩周。

業(yè)務(wù)建設(shè)需要一個(gè)從想法到成功擴(kuò)展的整體方法。事實(shí)證明，發(fā)展出一個(gè)健康的LQ對(duì)于在擴(kuò)展新業(yè)務(wù)時(shí)想要實(shí)現(xiàn)全部潛在價(jià)值的企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。