一、敏捷團(tuán)隊成熟度的目的

這里參考CMMI的相關(guān)內(nèi)容并結(jié)合敏捷特點(diǎn)可知，使用敏捷團(tuán)隊成熟度的目的是通過某種建模方式(敏捷團(tuán)隊成熟度模型)來描述其敏捷能力的分級，從而讓團(tuán)隊知道其當(dāng)前能力(as is)，以及在敏捷團(tuán)隊成熟度模型的定義范圍內(nèi)，找到未來的發(fā)展方向和目標(biāo)(to be)。

簡而言之，敏捷團(tuán)隊成熟度的目的是為了幫助團(tuán)隊定位其在其所處環(huán)境下的能力。

二、敏捷團(tuán)隊成熟度的特殊性

這里的特殊性，其實是敏捷自身的特殊性帶來的──敏捷本身不是流程、框架、方法論，更多的是一種理念(mindset)，因此，在度量敏捷團(tuán)隊成熟度時候，無法絕對的通過文檔、流程、交付物來進(jìn)行定義，畢竟在實施敏捷的過程中，情景(context)起到的作用非同凡響。

因此在度量敏捷團(tuán)隊成熟度的時候，我們需要回歸到敏捷自身的特點(diǎn)，而不能寄希望于所謂的“標(biāo)準(zhǔn)”、“流程”、“方法論”。

這里還有一個需要注意：定義敏捷團(tuán)隊成熟度的時候，最好不要將其約定到某種框架或者方法，比如Scrum 或者Kanban或者XP，我們沒有能力或者必要為他們分別建立一個成熟度模型。這里我們要定義的是敏捷團(tuán)隊成熟度。

既然定義的是敏捷團(tuán)隊成熟度，那么此時就需要回歸到敏捷的自身特點(diǎn)，這也是下面我在設(shè)計某個敏捷團(tuán)隊成熟度模型中的主要思考方向。

三、一種成熟度模型初步構(gòu)想

結(jié)合敏捷特點(diǎn)，以及ITIL 4中給我的一些啟示，這里做了一個簡單的敏捷團(tuán)隊成熟度模型。

這里的模型思考點(diǎn)從PPTV 四個角度出發(fā)：

• P，People，人的因素
• P，Process，過程因素
• T，Tool，工具因素
• V，Value，價值因素

這里有一點(diǎn)需要注意，敏捷本身不是流程，以及該模型需要兼容不同的框架，所以第二個流程P會被機(jī)制Mechanism 代替，所以最后的模型就會變成PMTV(完美逃開了蘇寧的律師函。

V，Value，價值因素

把價值因素放到最前面，相信沒有人會反對，畢竟敏捷一直在強(qiáng)調(diào)“交付價值”。

但“統(tǒng)一價值度量”基本上是不可能完成的任務(wù)，而且如同我們前面所說，敏捷需要嚴(yán)格考慮情景，所以這里我們放棄對價值的直接度量，轉(zhuǎn)而開始度量“是否具有完備的價值交付度量體系”，即確保團(tuán)隊的交付物是具備價值并且可以度量，避免團(tuán)隊進(jìn)入一種渾渾噩噩只知道做事，不知道做的怎么樣以及價值在哪里的情況。

至于敏捷自身的價值，我個人并沒有將其思考在內(nèi)。畢竟敏捷是否有價值，必須是依賴于敏捷是在團(tuán)隊交付過程中提供幫助，否則就會變成“為了敏捷而敏捷“。

M，Mechanism，機(jī)制因素

這里機(jī)制所代替的基本上都是對敏捷強(qiáng)調(diào)的一些原則相關(guān)，具體包括：

• 交付周期是否足夠短──每個故事(或者需求、任務(wù)、Bug)流動時間是否滿足組織對團(tuán)隊的訴求，具體數(shù)值可以根據(jù)不同環(huán)境自行定義；
• 是否具備持續(xù)交付能力──每個交付物，是否可以持續(xù)的被驗收，甚至被發(fā)布上線(這里其實是已經(jīng)是持續(xù)部署了，根據(jù)不同團(tuán)隊情況可選)，這里可以通過百分比的方式進(jìn)行定義，有多少需求是開發(fā)完成后就可以交付或者發(fā)布，通過不同的百分比來進(jìn)行本項的評分；
• 是否具備持續(xù)改善的機(jī)制──團(tuán)隊是否會在開發(fā)過程中對團(tuán)隊的績效表現(xiàn)進(jìn)行反思并提出改進(jìn)方案。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，只能通過詢證(找到對應(yīng)的證據(jù)，包括但不限于參加改進(jìn)過程、審查改進(jìn)過程留下的文檔、與團(tuán)隊進(jìn)行訪談等方式)的方式進(jìn)行評分，重要的是在詢證的過程中給予改進(jìn)建議；
• 是否具備研發(fā)過程信息同步機(jī)制──團(tuán)隊是否在開發(fā)過程中，有信息同步機(jī)制。信息同步機(jī)制不一定是站會，可以是團(tuán)隊認(rèn)可的任意形式。同時本項還包括了對信息發(fā)射源的更新及時程度與更新機(jī)制的考量。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，需要詢證并給出改進(jìn)建議；
• 是否具備完備的工作計劃機(jī)制──團(tuán)隊在開發(fā)過程中，是否使用了符合當(dāng)前團(tuán)隊的計劃方式，并盡可能的根據(jù)計劃完成工作。這一項需要將計劃的周期、計劃完成率、計劃透明度等考慮在內(nèi)。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，需要詢證并給出改進(jìn)建議；
• 是否具備需求變更與應(yīng)對機(jī)制──變更不可避免，團(tuán)隊是否選擇了適當(dāng)?shù)淖兏c應(yīng)對機(jī)制，對團(tuán)隊交付價值有著莫大的幫助。這里要注意，應(yīng)對變更并非需要如同敏捷軟件開發(fā)宣言第二條說的欣然接受變更，需要根據(jù)團(tuán)隊與開發(fā)工作自身特點(diǎn)來制定合適的方法。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，需要詢證并給出改進(jìn)建議；
• 是否具備完備的反饋機(jī)制──不論是日常工作中還是用戶驗收后給出的反饋，是否可以無障礙的傳遞給團(tuán)隊，并且團(tuán)隊可以根據(jù)實際情況對反饋即時調(diào)整(adapt)工作優(yōu)先級。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，需要詢證并給出改進(jìn)建議。但是有一點(diǎn)需要注意，詢證過程中，業(yè)務(wù)方的反饋至關(guān)重要，不可或缺；
• 團(tuán)隊是否使用了良好的研發(fā)實踐──這里是較為少見的可以絕對度量的指標(biāo)，包括是否使用TDD、測試代碼覆蓋率、是否使用自動化工具等。可以根據(jù)團(tuán)隊實際情況以及引導(dǎo)方向，進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩ㄖ啤Ｒ话阏J(rèn)為沒有TDD 的團(tuán)隊，本項得分必須是0分。

P，People，人的因素

人的因素應(yīng)該是比較復(fù)雜的因素，大概率是因為人的因素太多。不過我們有辦法做點(diǎn)事情：

• 研發(fā)人員能力──這一項的關(guān)注點(diǎn)在于研發(fā)人員是否有能力、按時按量的完成工作交付。這里將短交付周期剝?nèi)?在機(jī)制因素中體現(xiàn)過了)，單純的關(guān)注團(tuán)隊能力是否足夠。這里可以考慮的點(diǎn)是：技能覆蓋面(是否包含了所有的能力)、T型人才占比、團(tuán)隊自我學(xué)習(xí)意愿等方面考慮。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，需要詢證并給出改進(jìn)建議；
• 團(tuán)隊教練能力──這一項關(guān)注的是團(tuán)隊教練(Scrum Master 或同等角色)在敏捷開發(fā)過程中能力與價值體現(xiàn)。本項考核點(diǎn)在于團(tuán)隊教練對敏捷框架的認(rèn)知、研發(fā)流程的認(rèn)知、教練技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)以及相關(guān)敏捷領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。本項取決于組織對團(tuán)隊教練的期待，可以根據(jù)實際情況增刪考核點(diǎn)。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，需要詢證并給出改進(jìn)建議；
• 產(chǎn)品人員能力──這一項關(guān)注的是產(chǎn)品人員(包括但不限于PO、產(chǎn)品經(jīng)理、BA等角色)在敏捷開發(fā)過程中能力與價值體現(xiàn)。本項考核點(diǎn)集中在行業(yè)知識、需求編寫(包括用戶故事)、與業(yè)務(wù)方溝通表現(xiàn)、優(yōu)先級排序等方面。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，需要詢證并給出改進(jìn)建議。

T，Tool，工具因素

目前來說工具因素只考慮一項，即對信息發(fā)射源的使用。

是否正確使用信息發(fā)射源──信息發(fā)射源可以由團(tuán)隊自行選擇與使用，但是需要確認(rèn)團(tuán)隊是否正確認(rèn)知了信息發(fā)射源，并且正確的使用了相關(guān)的信息發(fā)射源。本項無法通過絕對的客觀指標(biāo)進(jìn)行評分，需要詢證并給出改進(jìn)建議。

四、寫在最后

這個模型肯定是有不適用的地方，包括但不限于缺失、錯誤等情況，這只是我針對現(xiàn)在看到的場景進(jìn)行一些思考，以及在實踐中做的一些嘗試。有問題歡迎討論，如果噴我，那么你就是對的。

在設(shè)計這個模型的時候，我的原則包含了幾項：

• 減少對”技術(shù)動作“的要求。比如對是否開站會、回顧會等內(nèi)容完全不在意，追到這些事件背后的目的并具有相關(guān)的方案即可；
• 減少對團(tuán)隊工作模式的改變。比如團(tuán)隊氛圍不可以作為直接的要求，團(tuán)隊與團(tuán)隊之間就是會有不同，無法一刀切。只有當(dāng)其他的指標(biāo)有問題，比如”交付周期過長“的時候，才會將團(tuán)隊氛圍當(dāng)做考慮因素進(jìn)行思考，并作為改進(jìn)建議提出即可；
• 成熟度評估不可以過于頻繁，一般認(rèn)為最少也需要6個月時間才可以評估一次，甚至一年評估一次也是可以接受的。評估者與被評估者都需要明確知道，成熟度目的不是為了評估而評估，真正重要的是通過評估過程，得到團(tuán)隊改進(jìn)的建議。而這些建議的追蹤與改善應(yīng)該交由團(tuán)隊教練跟蹤與執(zhí)行。

這個模型肯定有問題，比如定量因素太少、定性偏多、訪談偏多導(dǎo)致的評估時間過長等。這些在對敏捷團(tuán)隊成熟度評估中，目前來看都是無法回避或者解決的問題，只能在評估過程中，逐步將工作交付給團(tuán)隊級教練，由團(tuán)隊級教練日常追蹤，最后由PMO 或者企業(yè)級敏捷教練抽查或者評審即可;這個過程中必然會有弄虛作假，因此一定量的抽查也是有必要的;

該模型本質(zhì)上是從不同層面來對團(tuán)隊進(jìn)行檢查，而這些指標(biāo)最終還是需要結(jié)合團(tuán)隊實際情況進(jìn)行修訂，所以評估成熟度的過程，本身也是一個敏捷的過程。