作為金融服務企業(yè)的IT主管，Arooni希望以產品為基礎規(guī)劃IT思維，通過“極致自動化”的承諾為數字銀行建立競爭優(yōu)勢。

Discover金融服務集團執(zhí)行副總裁兼CIO Amir Arooni是一位富有遠見的IT領導者，他始終對技術的業(yè)務支撐性與以人為本等探索充滿熱情。他堅信，企業(yè)最重要的工作就是把員工們培養(yǎng)成具有前瞻性的創(chuàng)新者，只有這樣才能為客戶創(chuàng)造更大、更加差異化的價值回報。

這一次我們有幸與Arooni共聚播客，由他分享如何通過流程敏捷、技術和人才等綜合元素實現差異化產出。播客之后，我們又深入探討了Discover的Runway項目，即通過思維方式轉變將敏捷方式融入產品驅動架構，幫助數字銀行在技術和創(chuàng)新方面保持領先地位。下面來看訪談內容：

記者：發(fā)起Runway計劃的初衷是什么？

Amir Arooni: 縱觀整個金融行業(yè)，我們會發(fā)現很多企業(yè)提供的都是同等水平的同類產品和服務。所以我們的最大挑戰(zhàn)就是，要如何從這樣的市場當中脫穎而出。以飛行類比，每家公司都保持在4萬英尺的飛行高度。這當然沒問題，但我們要怎么爬升到8萬英尺？答案是，我們需要更深刻地理解所處環(huán)境，把握住能夠拉升高度的機會，努力為利益相關方提供更多回報。所以我們的Runway項目希望通過五大工作流，幫助公司從4萬英尺躍升至8萬英尺。

你能簡要介紹一下剛剛提到的五大工作流嗎？

要想推動重大轉型性變革，首先需要確保可用性和安全性都處于最高水平，也就是不致對業(yè)務造成任何可用性和安全性沖擊。所以我們決定從可靠性工作流起步，提高轉型中的可用性和安全性級別。

第二，我們Discover擁有大量手動操作環(huán)節(jié)，廣泛涉及業(yè)務流程和IT流程。所以我們想要嘗試把這些手動操作轉化為自動形式，也就是所謂“極致自動化”。我們的策略其實很簡單：分析并簡化Discover中的每一項手動操作，要么消除、要么轉為自動化。為此，我們建立起定義明確的可重復自動化模式結構，再把它們輕松組合成更高級別的自動化體系。結果就是，我們順利實現了全面自動化，將服務轉化為可供用戶自助獲取的統(tǒng)一目錄。

第三則是工程勞動力，即提高勞動力技能并改變招聘策略。我們希望團隊能擁有更高的技能水平，也就是吸引更多有能力、業(yè)務熟練甚至具備專家級水準的員工。為了適應新的好幾畫舫，我們在Discover內部為不同崗位提供相應的學習選項，幫助員工們向專家學習、探索如何更好地完成工作。

第四是將運營模式從以項目為導向，轉變?yōu)橐援a品為導向，并據此建立起負責整個產品生命周期的持久團隊。這一轉變非常重要，針對的不僅是技術職能，同時也直指企業(yè)的運營模式。從這一刻起，各部門關注的就不再是項目組織價值流，而是產品本身。組織中不再設項目經理，只有產品所有者，他們會以主人翁的態(tài)度承擔起產品的所有端到端職責。

最后一條是員工體驗。要想達成上面這些目標，就必須確保員工、工程師、技術部門乃至客服中心都擁有良好的工作體驗。除了簡化流程之外，我們還需要調整員工和工程師們日常接觸的交互方式和功能界面。

五路齊發(fā)，也就讓Discover走上了這條從4萬英尺到8萬英尺的高度提升之路。

到達8萬英尺會有什么不同？你覺得具體會發(fā)生哪些變化？

這意味著觀察視角的提升，讓我們能對市場上的趨勢有更好的了解，加快行動速度、改善行動效率。這也是我們新策略的核心目標：用更少的人，創(chuàng)造更多的成果和價值。

我來舉幾個具體的例子。以往，我們雖然也能出臺新的舉措，但往往需要耗費大量時間和精力。在某些領域，我們每年會發(fā)布三個功能版本。但現在，我們每月都能發(fā)布新版本，這非常重要。而前后之間最大的轉變，就是我們現在會隨時部署目標，盡快把想法轉化為實際生產要素。

說起來容易，但對于Discover這種包含大量遺留系統(tǒng)和復雜性元素的業(yè)務環(huán)境，實際操作是非常困難的。簡化和現代化的門檻很高，所以對能力的要求也更加嚴苛。

第二，審視組織和職能技術儲備當中的控制措施。這些控制措施以往已經以手動方式執(zhí)行過無數次，所以其有效性已經毋庸置疑。但現在，我們需要讓這些措施自動化，把時間節(jié)約出來做其他事情，比如為客戶提供更多新功能。

第三，要想拉升高度，我們得更多關注速度和市場走向，在沖刺中創(chuàng)新、學習和改進。對Discover來說，每位員工都在時刻創(chuàng)新、不斷改進，而Runway戰(zhàn)略提供的正是進一步發(fā)揮這些既有優(yōu)勢的空間。

因此，我們只有讓組織自身獲得遠超以往的速度與交付效率，才能真正為客戶和市場創(chuàng)造新價值。這不僅會重塑整個組織的模式和面貌，同時也將成為可靠的競爭優(yōu)勢。

這五大支柱可謂相互補充、協(xié)同支撐。但是，基于產品的IT變革可不是小事，要求員工們走出自己的舒適區(qū)。那這項策略是怎么在Discover中得到大家認可的？

問得好，其實這也是我們轉型的基礎所在。在通過Runway推進轉型的過程中，肯定有一些核心元素需要關注。首先就是每位員工都得愿意為自己所做的工作承擔責任。但很奇怪，以往的日常工作與組織方式往往使得人們逃避責任、推卸責任。

但如果我們能賦予各團隊所有權和責任感，把產品真正移交到他們手上，就有望讓他們有始有終地擁有、開發(fā)和維護這份資產。因此，這里的核心就是解決端到端的所有權問題。與其他企業(yè)環(huán)境一樣，Discover以往的技術職能也是高度孤立的，同一個問題往往對應多種解決方案，很多工具也實際指向相同的用途。

因此在重塑運營模式時，重點就是“從以往的項目環(huán)境轉移到產品環(huán)境”，把產品所有權交到團隊手中，讓他們全權負責、保障產品對應的所有內容。這種形式在組織內部廣受認可，而且在初步推廣期就獲得了顯著成果。我們還希望創(chuàng)造出一種“不妨先試試”的氛圍，讓人們感受這種新型工作方式意味著什么、能帶來哪些助益。好消息是，我們得到了積極的反饋和產出成果，從最初的14個試點團隊到后來的64個、128個，如今已經有750個團隊在以這種方式工作。

這種轉變會不會影響到企業(yè)對于技術部門的看法？

肯定會，而且技術與業(yè)務部門間的交互模式本身也是個重要因素。以往，技術人員是被動的指令接受者。業(yè)務部門讓他們干什么，他們就照單全收。但基于產品的IT轉型把思維和領導力引入了技術環(huán)境，讓IT部門從被動接受者轉化為主動思考者，積極詢問業(yè)務部門想要怎樣的支持。作為團隊，我們會確保找到最佳解決方案，并從起步階段就參與方案的開發(fā)和維護。

你之前提到，極致自動化還強調消除不必要的流程。但這種“消除”指的應該不是裁員吧？

當然不是。這些舉措的目標并不是簡單拉低運營成本，而是確保每位員工都能把精力和才能投入到最重要的工作當中。結合目前的市場現狀，我們其實很缺乏技術職能方面的人才。所以我們才需要把這些才華橫溢的員工委派到能創(chuàng)造可觀價值、產生重大影響的工作中，讓他們做出貢獻、理解目標，把工作成果轉化成實實在在的影響力?？偠灾覀円米詣踊夹g把他們從重復繁瑣的日常工作當中解放出來，騰出手來處理那些更重要的事務。

這就是我們的轉型策略。把價值有限的常規(guī)工作交由自動化處理，這不僅能加快產品和服務交付速度，也能讓寶貴的員工們在設計新功能、推動創(chuàng)新和建立市場優(yōu)勢方面發(fā)揮自己的能力。這跟節(jié)約成本無關。但必須承認，如果能夠專注于生產力重塑、提高業(yè)務技能、普及新的工作方式，那運營成本也將在不知不覺之間隨之下降。