敏捷（Agile）無處不在，似乎所有人都想變得敏捷，而如果你現(xiàn)在還沒有自己的敏捷團(tuán)隊，那你得是上古恐龍級別的老古董。但是，一個組織并不會簡單地就變得敏捷，本文中將列舉組織為了敏捷而犯下的十類錯誤。

第十、從上而下地實(shí)施敏捷

作者所了解的一些從上而下的敏捷實(shí)施中，組織的管理層會通知團(tuán)隊要采用敏捷的方式開展工作，并列出了具體的時間和方式。但敏捷實(shí)際的意義在于團(tuán)隊通過自我規(guī)劃來創(chuàng)建有價值的產(chǎn)品。管理層傳達(dá)敏捷目標(biāo)這一點(diǎn)沒有問題，但為達(dá)到最佳效果，團(tuán)隊和管理層都應(yīng)參與到具體實(shí)施中，一起踏上敏捷之旅。團(tuán)隊各不相同，產(chǎn)品也各有千秋，是時候讓團(tuán)隊自己決定什么才是真正行得通的了。

第九、“實(shí)施”變革

和上一點(diǎn)類似，組織試圖通過指導(dǎo)手冊或者是憑空創(chuàng)建的工作流程來簡單粗暴地“實(shí)施”敏捷的文化變革。這是不行的。組織的文化是在每一名團(tuán)隊成員的參與下，經(jīng)過長年累月的積累而形成的。文化是無法輕易改變的。如要改變，管理層應(yīng)以身作則，自覺遵守文化指導(dǎo)手冊（最好是由員工協(xié)作編寫的），展示預(yù)期行為，并對其他成員的模范行為給予鼓勵，同時還需要保持耐心。

第八、聚焦輸出

許多公司的敏捷團(tuán)隊完全將工作的重心放在了創(chuàng)造與交付產(chǎn)品上。他們關(guān)注上市時間和測試自動化，關(guān)注 CI/CD，以做到更快的交付。但這種把重心放在輸出的做法是反敏捷的。如果你所交付的應(yīng)用并不是客戶需要的，那么交付再快也都沒了意義。很多新功能都因為派不上用場而從沒有人使用過。真正重要的是我們通過輸出所能達(dá)成的效果。

第七、忽視客戶和用戶

很多敏捷團(tuán)隊對用戶畫像或客戶需求只有模糊的概念。他們從不和這些關(guān)鍵的利害關(guān)系人接觸，即使有定期演示或評審，也只是面向內(nèi)部的利益關(guān)系人。而他們只要見到銷量增長就會歡呼成功。但銷量只是指標(biāo)，它們不代表客戶。團(tuán)隊創(chuàng)造的產(chǎn)品是為客戶和用戶服務(wù)的，我們需要讓客戶和用戶參與進(jìn)來。敏捷的意義就在于定期與你的用戶一起驗證產(chǎn)品。沒有這層驗證，你的敏捷之旅就是毫無根基的。

第六、敏捷僅面向 IT

人人常常誤以為敏捷只適用于 IT，只有 IT 需要敏捷，組織的其他部分完全無需改動。這是忽略了團(tuán)隊內(nèi)除了 IT 之外其他成員為提供用戶體驗而做出的貢獻(xiàn)。沒有大家共同的努力，客戶不會得到滿意的結(jié)果。IT 只是產(chǎn)品體驗的一部分，而產(chǎn)品體驗也是客戶體驗的一部分。客戶對產(chǎn)品的體驗還包含了銷售、售后、政策法規(guī)以及第三方。在不斷變化的環(huán)境中，最大化產(chǎn)品價值是所有人的共同目標(biāo)。我們需要團(tuán)隊協(xié)作以及快速的反饋循環(huán)，我們都需要變得敏捷。

第五、敏捷只限于團(tuán)隊層面

敏捷的一大錯覺是其只需應(yīng)用于創(chuàng)造產(chǎn)品的團(tuán)隊。只要這些團(tuán)隊是敏捷的，那么一切就都不會有問題。但這是行不通的。團(tuán)隊在組織中工作，并會不斷被組織所影響。當(dāng)組織展現(xiàn)出反敏捷的行為時，只會給團(tuán)隊幫倒忙，甚至?xí)o創(chuàng)造價值的團(tuán)隊帶來潛在傷害。管理層、領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源以及其他的成員都應(yīng)鼓勵團(tuán)隊，幫助他們成為更高效的敏捷團(tuán)隊。對于如何以敏捷的方式創(chuàng)建產(chǎn)品體驗及達(dá)成目標(biāo)方面，整個組織應(yīng)該有統(tǒng)一的認(rèn)識。

第四、敏捷只為更快的交付

“我們需要變得敏捷并更快地交付”。大型公司的頂層管理者也曾做出過這種言論，清晰地展示了他們對自己在說什么完全沒有絲毫的認(rèn)知。敏捷不是為了更快的交付。敏捷是意識到我們無法提前預(yù)知一切，所以便通過增量構(gòu)建來和用戶進(jìn)行確認(rèn)。敏捷是更快的反饋，是更好地了解下一步要做什么，是通過與用戶的協(xié)作，更及時地了解什么會得到認(rèn)可，什么不會。將注意力集中在更快的交付并無視反饋循環(huán)只會讓你成為一個功能工廠，你在創(chuàng)建輸出上非常在行，但你也只會創(chuàng)造出人們并不想要的結(jié)果。

第三、用瀑布式管理實(shí)施敏捷

敏捷不是通過漫長的研究、長期規(guī)劃的階段性工作流達(dá)成的。敏捷的工作方式是從傳統(tǒng)“瀑布式管理”思考模式的一種明顯的轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊不再會過度分析工作內(nèi)容，而是會從產(chǎn)品的升級換代中學(xué)習(xí)。他們會更快地認(rèn)識到到產(chǎn)品的價值，并找到更好的合作工作模式。在敏捷之旅的開始，你會為團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)，并找到達(dá)成目標(biāo)的最佳途徑。你會從你所完成的工作中學(xué)到什么可行，什么是不可行的。你會和團(tuán)隊一起協(xié)作奮進(jìn)。

第二、應(yīng)用不變的流程及工具

最痛苦的一種變得敏捷的方式之一就是直接應(yīng)用別人的東西。想象一下，團(tuán)隊如果按指示使用 Scrum，用預(yù)先配置好的工具比如 Jira，在固定時長的 Sprint 周期里以預(yù)設(shè)好的速度交付。這樣的災(zāi)難場景在 SAFe 里就發(fā)生了，并且還擴(kuò)大了規(guī)模，成了組織內(nèi)部自上而下的敏捷實(shí)施。拿來主義并不適合 Scrum 和其他的敏捷方式。每個團(tuán)隊都是不同的，每個產(chǎn)品的應(yīng)用場景也不盡相同。直接應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程只會給團(tuán)隊套上枷鎖。團(tuán)隊或許還會發(fā)展提升的空間，但如果沒辦法采取改進(jìn)措施，那么他們的效率只會越發(fā)低下。敏捷方法的引入只是真正旅程的開始，通過這一步，我們應(yīng)放開對團(tuán)隊的限制，并期望他們可以自行尋求進(jìn)步。這才是敏捷真正的含義所在。不斷的變化，不斷的提升，挑戰(zhàn)將會是新的日常。盡管這段路程看起來非常嚇人。

第一、想要變得敏捷

組織常犯的第一大錯誤便是對變得敏捷的渴望。敏捷不應(yīng)是目標(biāo)，沒有人會因為你是敏捷的而選擇你的產(chǎn)品。對市場和你的股東而言，敏捷沒有任何意義，這只是一個詞語。非要說的話，敏捷還可能是有害的。因為你會暴露出自己已經(jīng)落伍了，已經(jīng)過時了，即使是起步最晚的，多數(shù)也早在五年前就到達(dá)了你所在的階段。與其設(shè)法變得敏捷，組織應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在他們所希望造成的影響上，并設(shè)定達(dá)成預(yù)期影響所需要的目標(biāo)。你應(yīng)確保組織中的所有人都目標(biāo)一致，應(yīng)讓人們都愿意為了這個目標(biāo)拼盡全力。你還應(yīng)幫助人們消滅前行道路上的障礙，無論是豎井、過于繁瑣的過程還是任何其他形式的累贅。無論你想怎么稱呼它都不重要， 因為你的用戶和股東不會因為你稱自己為敏捷就會高看你一等，他們只會根據(jù)你所造成的影響和你所帶來的利潤評價你的工作。