Gartner CIO研究部副總裁Jim McGittigan稱，“優(yōu)秀的CIO和CFO有很多。他們之所以優(yōu)秀，部分原因在于他們能相互理解。當(dāng)他們合作得很好時，會對企業(yè)的效率產(chǎn)生巨大影響?！?/p>

有這種化學(xué)反應(yīng)的CIO和CFO知道，這種關(guān)系的相對成功取決于三個方面：

• 報告結(jié)構(gòu)：McGittigan稱，“CIO的報告應(yīng)該符合業(yè)務(wù)性質(zhì)。報告結(jié)構(gòu)應(yīng)該使CIO和CFO之間能夠積極互動?！?/li>
• CIO對財務(wù)的理解程度：McGittigan認(rèn)為，“最優(yōu)秀的CIO應(yīng)該擅長講述IT的成本和價值故事?！?/li>
• CFO對IT價值的理解程度：McGittigan稱，“CFO需要了解技術(shù)可以帶來的業(yè)務(wù)成果。最好的CFO會幫助CIO和業(yè)務(wù)高管建立投資理由。”

報告結(jié)構(gòu)

有時CIO向CFO報告是有意義的，在其他情況下，不同的報告結(jié)構(gòu)可能更適合業(yè)務(wù)性質(zhì)。海勒搜索協(xié)會(Heller Search Associates)的客戶交付主管Carol Lynn Thistle表示，“如果CIO的角色僅限于管理企業(yè)IT的日常工作，那么向CFO或首席運營官(COO)匯報是合適的。在某些行業(yè)，比如制造業(yè)、消費品、高等教育、物流和供應(yīng)鏈管理，CIO也更有可能向CFO匯報工作。”

Thistle從事C級高管招聘已有30多年，他表示，CIO候選人通常不愿意向CFO匯報工作，因為這表明該組織更多地將IT視為“成本中心”。相比之下，當(dāng)CIO直接向CEO報告時，它通常被視為“在談判桌上有一席之地”，作為執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊的高級成員，CIO在推動業(yè)務(wù)流程變革方面取得了成功。

但有些CIO認(rèn)為向CFO匯報非常自然，甚至很有用。向CFO匯報的Amcor Global公司CIO Joel Ranchin稱，“CFO了解你正在推動的變革的真正商業(yè)價值。他們也知道潛在的風(fēng)險。價值和影響之間的平衡是成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。我曾經(jīng)認(rèn)為，CIO向CEO而非CFO報告是成熟的標(biāo)志。但現(xiàn)在，我已經(jīng)改變了我的想法。向CFO匯報有很多好處——只要這種關(guān)系是建立在信任和建設(shè)性的增長討論基礎(chǔ)上的?！?/p>

當(dāng)然，CIO可能還會向其他領(lǐng)導(dǎo)報告。一些科技公司(如AMD)創(chuàng)造和銷售基于信息技術(shù)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品也被IT部門使用。在這些情況下，CIO成為CTO操作的一部分更有意義。

AMD公司CTO Mark Papermaster管理著一個組織，包括面向客戶的CTO職能部門、大型研發(fā)部門和由CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT部門。他表示，“每天，IT部門(使用我們制造的技術(shù))和公司的研發(fā)部門(R&D)之間都會有反饋。通過這種方式，我們可以立即得到有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋，并更深入地了解客戶的需求?！?/p>

Papermaster補充道，即便在AMD，CIO在CTO的組織中運作，最重要的是他們與CFO作為一個團隊無縫地運作。他支持在CIO和CFO之間建立清晰的溝通渠道，因為他知道最重要的是雙方都了解對方的業(yè)務(wù)。CIO應(yīng)該理解CFO試圖通過公司實現(xiàn)的目標(biāo)，并且知道哪些技術(shù)將影響公司的總營收和凈利潤。同樣地，CFO也應(yīng)該了解CIO對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的看法。

CIO對財務(wù)的了解程度

Gartner進行的一項研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)CFO被問及“他們最資深的IT主管關(guān)于技術(shù)對財務(wù)影響的理解程度”時，超過一半的人表示他們的IT同行在這方面缺乏了解。但令人驚訝的是，很少有公司將財務(wù)技能作為篩選CIO的條件。Thistle指出，“組織在招聘CIO時，通常不會要求應(yīng)聘者具備財務(wù)知識。然而，在實際運營中，CIO卻需要了解和管理IT成本和預(yù)算，包括資本支出和運營支出?！?/p>

McGittigan介紹稱，他做過的幾乎每一個IT預(yù)算都被分成了運行和變革兩部分。其中，大約70%的錢花在了維護桌面服務(wù)、應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)上。另外30%花在了新事物上。CIO有機會通過用與運營部分相同的術(shù)語解釋變更部分來教育CFO，但一般的CIO對財務(wù)缺乏足夠的理解。

在一些組織中，CIO會配置一名財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)IT部門的財務(wù)——McGittigan在12年前加入Gartner之前曾在5個不同的組織中擔(dān)任過這個角色。他指出，“即便IT部門配有專業(yè)財務(wù)人員，高層的CIO仍然需要了解財務(wù)。大多數(shù)CIO不具備金融背景的優(yōu)勢。我從未見過一個CIO進入IT部門是為了管理資金，但這是他們必須做的事情。他們必須像經(jīng)營企業(yè)中的業(yè)務(wù)一樣經(jīng)營IT?！?/p>

最大的挑戰(zhàn)不是控制成本，而是控制價值。CIO可以很輕松地在總賬上顯示成本。但估計技術(shù)的未來價值更像是一門藝術(shù)，而非科學(xué)。投資決策需要由可衡量的業(yè)務(wù)成果驅(qū)動，理想情況下，還需要貨幣化。最優(yōu)秀的CIO會識別未知因素，并構(gòu)建一個業(yè)務(wù)案例，其中包括管理這些未知因素的方法。

CFO對IT價值的理解程度

McGittigan認(rèn)為，“一個真正優(yōu)秀的CFO會傾聽并試圖理解技術(shù)的潛在影響;不是技術(shù)本身，而是業(yè)務(wù)成果。CFO永遠(yuǎn)不應(yīng)該把目光從成本上移開，但他們也應(yīng)該花時間思考價值，尋找方法來衡量技術(shù)能為組織帶來的好處，并將其貨幣化?！?/p>

從成本和價值的角度來看，需要對IT進行不同的管理。總賬往往是不充分的。我們需要更多的投資模型來展示數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響，包括成本、價值和可接受的風(fēng)險水平。最優(yōu)秀的CFO知道如何傳達IT價值故事。

一位優(yōu)秀的CFO也會幫助CIO找到資助重要項目的方法——但這只有在兩位高管之間有非常好的人際關(guān)系時才會發(fā)生。有時，這種幫助比直接的資金更重要。

CFO也可能在部署新技術(shù)方面發(fā)揮決定性作用。這種情況最近正在AMD上演。Papermaster介紹稱，“CFO在與我們合作實施ERP方面發(fā)揮了主導(dǎo)作用。我們與CIO及集成合作伙伴共同參加了每周的執(zhí)行審查，這使情況有所不同。這種合作關(guān)系促成了非常成功的ERP轉(zhuǎn)型?！?/p>

Ranchin總結(jié)道，“報告結(jié)構(gòu)、CIO對財務(wù)的理解，以及CFO對技術(shù)商業(yè)價值的理解都很重要。但對我來說，CIO和CFO之間關(guān)系最重要的方面是信任和尊重?！?/p>