團隊是推動價值和催生新行為的催化劑，但并非所有團隊都相同，以下四項行動有助于構建一個健康的團隊體系，以促進持久變革。

在當今的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著前所未有的變革和復雜性。市場瞬息萬變，新技術層出不窮，客戶期望也在快速演變，這種動蕩的環(huán)境要求企業(yè)能夠快速適應、持續(xù)創(chuàng)新，并對新挑戰(zhàn)和機遇做出果斷響應。

那些旨在實現顯著績效提升的公司可能已嘗試過自上而下或自下而上的轉型方法——要么僅依賴高層管理人員，要么依賴旨在改變員工心態(tài)的項目。

還有第三種方式。我們近期與不同行業(yè)和地域的企業(yè)合作發(fā)現，以團隊為中心的轉型方法能夠帶來持久且顯著的收益。麥肯錫的研究表明，事實上，有效實施這些策略的組織，通過以團隊為重點的轉型可以實現高達30%的效率提升。當具備跨職能技能的團隊齊聚一堂，共同完成艱巨任務時，這一點尤其正確。

大多數員工都知道成為充滿活力、朝著共同目標努力的團隊一員是什么感覺。他們有強烈的歸屬感，將團隊視為一個可以嘗試新的工作方式、共同學習和成長、給予和接受建設性反饋的地方。這些都是員工學習環(huán)境的重要組成部分，在這種環(huán)境中，個人和集體的績效轉型也能使整個企業(yè)受益。

然而，并非所有團隊都相同，那些有潛力取得更好績效的團隊需要幾個運營要素到位，以及更廣泛組織的支持。在本文中，我們將基于那些已將這種方法作為轉型引擎的組織的案例研究，討論領導者可以采取的四項行動來構建一個有效的團隊網絡。

團隊賦能的四個實用步驟

轉型大型復雜系統需要逐單位推進的策略，其中每個領導團隊都要根據組織的整體戰(zhàn)略和價值觀制定自己的變革流程。團隊必須坦誠地討論其績效障礙，并確定克服這些障礙所需的方法。一旦建立起這種問責制基準，單位領導者就能有效地推動變革，在其特定環(huán)境中促進高績效和承諾。

在團隊層面具備運營敏捷性的基礎上，領導者可以采取四項行動來釋放團隊潛力：識別最有價值的團隊、激活團隊、提升領導者以支持其團隊，以及推廣這種方法。

識別最有價值的團隊

領導者知道，他們不能揮舞魔杖一夜之間改變組織。要通過團隊來轉型公司，需要識別那些能夠與轉型議程相結合，創(chuàng)造最大業(yè)務價值的團隊。有些團隊會在短期內增加收入，而有些團隊則需要五年或更長時間才能實現其收入潛力，但它們都與組織的身份和目的，或組織存在的原因為何緊密相連。

例如，一家制藥公司因幾款最暢銷藥品失去專利保護而面臨收入下降，其團隊優(yōu)先排序的方法是審視其未來的產品線，并從其40個產品團隊中找出在未來兩到三年內最有可能帶來收入或成功開發(fā)里程碑的少數幾個團隊，然后，該公司開始重點關注這些團隊，并通過引導式團隊旅程來指導它們。

根據轉型的規(guī)模，這種方法可以導致在變革努力的第一階段優(yōu)先考慮前五名、前二十名甚至前一百名團隊，但重要的是要注意，對創(chuàng)造未來價值至關重要的團隊可能尚未存在，它們必須為滿足真實的業(yè)務需求而創(chuàng)建，這些團隊很可能是跨職能的，以特定的客戶群體或產品為中心。識別這些最有價值的團隊需要領導者以開放的心態(tài)全面考慮所有維度和候選人。

一家領先的亞洲銀行采用這種識別和優(yōu)先排序高價值團隊的方法進行了轉型，其目標是創(chuàng)建一個具有快速適應和創(chuàng)新能力的團隊組成的橫向組織，但該銀行的等級制度文化、孤島心態(tài)以及缺乏心理安全感阻礙了這一雄心的實現。

該銀行選擇了其50個最關鍵的團隊，包括集團執(zhí)行委員會、某些國家領導團隊、職能領導團隊以及一些高優(yōu)先級的跨職能團隊，這些團隊得到了引導者的支持，我們將在下文詳細解釋這一點。

通過最初專注于這些團隊，該銀行在推動其文化向更高的敏捷性和創(chuàng)新性轉變方面取得了早期進展。結果顯示，員工敬業(yè)度得分顯著提高，尤其是在技術和運營部門。一個平臺團隊的生產率翻了一番，另一個團隊實施了更有效的治理模式。在從50個團隊開始之后，該銀行分批增加了后續(xù)團隊，包括一些之前被忽視或資源不足的具有高影響力潛力的團隊。

激活團隊

激活價值創(chuàng)造團隊需要賦予他們明確的職責、圍繞明確的結果對齊、就如何共同執(zhí)行達成一致，并培養(yǎng)學習和反饋的實踐。

一個強有力的實踐案例來自一家全球生命科學公司，其領導者擔心組織中有大量活動沒有直接創(chuàng)造價值，以及內部官僚作風如何拖慢團隊速度并給客戶帶來痛點。

團隊被賦予了更大的權力來設定自己的方向和做出自己的決策，這種對齊和賦能首先通過讓每個完整的團隊參與為期兩天的會議來開始，這次會議匯集了比正式屬于該團隊的更廣泛的關鍵利益相關者和合作者。邀請范圍擴展到了任何有可能影響團隊結果的同事。

在解決了“我們涉及誰”的問題后，團隊繼續(xù)推進轉型的“為什么”。通常，變革是發(fā)生在人們身上的——但當團隊發(fā)現自己改變的強烈理由時，他們會比變革僅從上層強加時感受到更大的自主權和承諾。

接下來，團隊明確了他們可以為哪些利益相關者創(chuàng)造價值。團隊應該圍繞期望的短期、中期和長期結果對齊，并有可衡量的結果，每個成員都應該了解他們的日?；顒尤绾螢閳F隊創(chuàng)造價值，這項練習帶來了新穎的結果。核心團隊成員之前從未質疑過他們的日常活動，現在開始詢問這些活動是否創(chuàng)造了價值。因此，某些活動被放棄，以釋放人員并讓他們專注于更有價值的努力。

同時，讓更廣泛的利益相關者參與進來，使得團隊邊緣的一些同事(那些在支持部門工作、時間分散在多個產品團隊中的同事)能夠更好地理解團隊目標并優(yōu)先處理請求。例如，當團隊需要法律部門盡快審查時，法律部門的同事已經了解了更廣泛的背景，可以確保優(yōu)先處理該請求。

這種共同理解增強了信任水平并加速了協作。基于結果的方法還提高了團隊的“代謝率”，使實驗、快速學習和創(chuàng)新成為核心思維方式。根據團隊的使命，每30天或90天舉行一次回顧會議，重點關注核心問題：我們實現了哪些成果?哪些方法有效，哪些無效，我們學到了什么?在下一個周期中，我們應該進行哪些實驗?

賦能團隊的一部分是確保他們擁有高水平的心理安全感，這是一種環(huán)境，人們可以自由地實驗、給予坦率的反饋，并公開解決沖突，而不用擔心負面后果。為了賦能其團隊，該亞洲銀行花費了大量時間來培養(yǎng)成長型思維和心理安全感，該銀行引入了一種簽到制度，讓員工認識到他們的個人表現是團隊表現的一個重要因素。

一家全球油氣服務和設備提供商在轉向強調脫碳時實施了這種團隊激活方法。雖然其核心技術支持了這一轉型，但其文化需要更具創(chuàng)業(yè)精神、協作性和適應性。每個團隊都致力于實現有挑戰(zhàn)性的目標，并同意采用能夠將他們從緩慢、漸進式創(chuàng)新轉變?yōu)榭焖?、迭代式?chuàng)新的行為，該組織還非常注重協作，并在整個組織內組建新的跨職能團隊。

這種新方法利用了團隊成員超越其角色或職能定義的多樣化技能。團隊發(fā)現，當他們局限于自己嚴格定義的角色(根據工作描述)時，他們并沒有將所有能力發(fā)揮出來。成員們從“這是我的部分”的心態(tài)轉變?yōu)椤拔覀兌荚谝粭l船上”。隨著協作的增加，人們有機會在工作之外學習并體驗其他職能。通過學習新技能，團隊成員表示他們感到更有活力。

轉型開始三年后，85%的員工完全支持轉型，75%的員工表示他們每天都在體驗新的行為方式。更廣泛地看，該公司在能源領域競爭以推動低碳活動方面取得了重大進展。

激活和賦能團隊需要正確的配置(確保合適的人參與團隊的旅程)、在共同目標對齊上投入大量前期時間，并解決團隊內部互動的質量問題。麥肯錫的研究表明，員工對轉型倡議的支持至關重要，當高達30%的員工在關鍵崗位上參與時，股東總回報(TSR)最高。

提升領導者以支持其團隊

團隊需要領導者，而領導者的行為有可能成就或破壞團隊的績效轉型，其中的核心部分是領導者如何表現。領導者在組織中晉升過程中表現良好的許多行為，可能并不是他們在復雜情況下領導團隊所需的相同技能。

麥肯錫的研究表明，變革領導者應該超越他們的傳統技能，轉向那些能夠激發(fā)目標、制定中期戰(zhàn)略和長期愿景，以及幫助消除障礙的技能——同時展現出真實的自我。

所有這些領導力特質與以團隊為中心的方法有何關系?在那家希望其運營模式更能響應客戶需求的全球生命科學公司中，領導者必須實踐這些新的、具有挑戰(zhàn)性的行為。團隊做出決策，而領導者則成為指導者而非指揮者。領導者與團隊一起制定戰(zhàn)略愿景，同時擴大他們的控制范圍，以便能夠更高效、更有效地運營。他們還接受了培訓和支持，以成為愿景制定者和教練(在最初的12個月里，該公司培訓了6000名領導者)。

隨著更多團隊的參與，變革可能達到一個臨界點，此時整個系統的性能提升將大于每個單獨團隊的增幅。

作為愿景設定者和教練，部分職責在于贊助以客戶為中心的團隊，專注于關鍵成果。作為贊助者，領導者會向團隊提出更快工作的挑戰(zhàn)，并解決團隊對于新型團隊合作方式無法奏效的擔憂。他們還幫助消除了團隊與其他職能部門利益相關者合作時遇到的障礙。在一個案例中，一個團隊遭遇了來自不同職能部門高層領導的反對，而該團隊的領導者通過進行同級對話消除了這一障礙。

在快速發(fā)展的變革中，數百個團隊都在嘗試新的工作方式，高層領導者可以發(fā)揮連接者的作用，在其他領域復制積極的變化。領導者還可以宣傳成功案例，以提高團隊士氣，對抗變革疲勞。當一個生命科學團隊將監(jiān)管申報所需時間減半時，其領導者向高層領導者及整個組織宣傳了這一成功，其他正在經歷類似監(jiān)管審批流程的治療領域從該團隊的方法中吸取經驗并進行了復制。

在此背景下，領導者具備成長心態(tài)至關重要。他們可以置身于不舒服和不熟悉的情境中，然后在向團隊征求反饋時展現出自己的脆弱性。我們經常建議教練陪伴領導者，幫助他們識別和轉變一些根深蒂固的關于權威、稀缺性和確定性的心態(tài)。

對于那些可能不習慣挖掘自身內在靈活性的領導者來說，這是一個冗長的待辦事項清單，然而，我們已經在一些組織成功實現了這一點，這些組織的變革需要新的領導方式。

將這種方法擴展到越來越多的團隊

為了推動大規(guī)模變革，新的工作方式必須超越最高優(yōu)先級的團隊，擴展到所有創(chuàng)造價值的團隊。

仔細思考幾個步驟很重要，這些步驟包括如何從第一輪優(yōu)先團隊過渡到下一組團隊，如何識別這些新團隊，以及如何擴大團隊教練隊伍以支持更大的團隊。最后，擴大這一范圍意味著要找出如何衡量和傳播成功故事，以便激發(fā)人們對新工作方式的熱情。

這家全球油氣服務與設備公司通過創(chuàng)建一個“文化變革推動者”網絡，將范圍擴展到了最初的團隊之外。最初，首批團隊大約有30名變革推動者，兩年后這一數字增加到150多名，這些推動者將新的工作方式帶到了組織的各個部分。他們?yōu)橄乱粚訄F隊帶來了新的思維方式和行為實踐，同時還幫助團隊在變革目標范圍內確定新的舉措。

變革推動者本身跨職能部門和業(yè)務組成了一個團體，在促進跨部門團隊合作方面發(fā)揮著重要作用。他們還收集和分享團隊行動的故事，這些故事帶來了新的業(yè)務成功。

上面提到的全球生命科學公司通過引入與第一階段團隊定期互動的團隊來擴展其方法。例如，一個改變了工作方式的產品團隊定期與以更慢、更傳統方式運營的制造和產品供應團隊進行互動。產品團隊一開始感到沮喪，但隨著變革迅速擴展到這些團隊，摩擦點減少，新的工作方式得到了傳播。

擁有足夠數量的團隊教練來支持這一過程至關重要。通過“看一個，做一個，教一個”模式以及特定的“培訓培訓師”課程來培訓教練，需要時間。組織通常會招募專業(yè)團隊教練(內部或外部)和領導者來推動變革的實施。

為了快速擴大規(guī)模，培訓師和團隊領導者可以樹立一些關鍵實踐，包括定期檢查或提供嚴格的反饋，以創(chuàng)造協作環(huán)境并提高生產力。決策實踐也必須明確。教練可以確定某個話題的負責人、正在考慮的提案以及需要解決的反對意見。

在這家全球生命科學公司中，一個處理復雜戰(zhàn)略選擇的團隊發(fā)現，清晰的決策流程可以讓關于重要問題的對話更有意義。公司還發(fā)現，成功案例對于加速變革至關重要，例如，通過分享更好的決策如何導致新產品更快上市。高層領導者可以通過各種渠道(如全體會議、博客和會議)宣傳這些成功案例，以展示組織對變革的承諾和熱情。

此外，領導者可以通過在團隊合作方式開始前后跟蹤指標來衡量影響。工具包括每兩周一次的團隊晴雨表，用于檢查一致性、情緒和工作時間，以及監(jiān)測團隊之間的信任度和協作水平。

最后，為了在團隊層面實現敏捷性，企業(yè)必須在系統層面進行進化，以響應業(yè)務需求。當企業(yè)提供一個明確的共同目標和方向時，團隊可以快速組建、解散和重組，使系統能夠自我組織以應對新的優(yōu)先級和不斷變化的商業(yè)環(huán)境。穩(wěn)定性和靈活性都是這種方法的核心要素。

團隊作為組織變革的引擎，其價值往往被低估。當組織投資于培養(yǎng)高績效團隊時，他們就會在整個企業(yè)中創(chuàng)造持久的變革。此處分享的公司案例展示了關注團隊如何創(chuàng)造突破性績效、促進創(chuàng)新和建立組織韌性。對于準備變革自己組織的領導者來說，前進的道路始于他們團隊的集體潛力。