大多數(shù)情況下，CIO們不得不放棄多年規(guī)劃，因?yàn)樗麄冎?，變化如此之快，以至于?guī)劃未來三年都幾乎不可能，更不用說過去的標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)劃未來五年了。

即便現(xiàn)在許多CIO采用18個(gè)月或24個(gè)月的規(guī)劃，仍有許多未知因素。

“規(guī)劃僅僅是一個(gè)計(jì)劃，我們基于現(xiàn)有知識(shí)對(duì)未來可能發(fā)生的事情進(jìn)行猜測(cè)，而歷史證明，人類并不擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)未來?！卑Ｉ?Accenture)技術(shù)戰(zhàn)略與咨詢業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理珍妮卡·麥克休(Jenica McHugh)說道。

換句話說，無論規(guī)劃考慮得多么周全，總會(huì)有意外情況發(fā)生。

“總會(huì)有意外情況，這就是生活?！丙溈诵菡f。

麥克休表示，鑒于繞行和延誤不可避免，真正考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的是，當(dāng)意外發(fā)生時(shí)，CIO如何調(diào)整IT計(jì)劃。

“關(guān)鍵在于你如何應(yīng)對(duì)意外，你應(yīng)該向前看，問自己：‘我們?cè)撊绾握{(diào)整?我們需要做些什么來應(yīng)對(duì)意外，以實(shí)現(xiàn)我們想要的結(jié)果?’”她說。

在此，麥克休和其他IT領(lǐng)導(dǎo)及顧問分享了常見的IT規(guī)劃問題，以及CIO應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這些問題。

1. 你按規(guī)劃行事，卻誤入歧途

Forrester Research副總裁兼首席分析師鮑比·卡梅隆(Bobby Cameron)表示，相當(dāng)一部分CIO仍根據(jù)業(yè)務(wù)同事希望完成并愿意出資的特定技術(shù)項(xiàng)目來制定規(guī)劃。事實(shí)上，研究表明，近半數(shù)的CIO都采用這種規(guī)劃方式，他說。

卡梅隆解釋說，圍繞項(xiàng)目制定的規(guī)劃主要關(guān)注滿足用戶需求，而非支持戰(zhàn)略目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)特定結(jié)果。

“規(guī)劃實(shí)際上是由CIO以外的人制定的，因此CIO并不清楚什么是好的規(guī)劃，也不清楚期望的結(jié)果到底是什么。”卡梅隆說。

在這種情況下，IT部門會(huì)嚴(yán)格按照規(guī)劃行事，交付業(yè)務(wù)部門指定的所有技術(shù)組件，但最終仍無法滿足企業(yè)的需求。

卡梅隆表示，不想誤入歧途的CIO需要與業(yè)務(wù)部門成為戰(zhàn)略合作伙伴，以便共同確定期望的結(jié)果，這樣，CIO就能設(shè)計(jì)出實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最佳路徑。

卡梅隆在一家金融公司看到了這種轉(zhuǎn)變，該公司的一位高管要求IT部門開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)，以生成不良企業(yè)貸款清單，IT部門沒有將該項(xiàng)目列入IT規(guī)劃，而是觀察了這位高管的工作，以了解他的需求。團(tuán)隊(duì)了解到，這位高管想要這份清單是為了手動(dòng)獲取每筆貸款的數(shù)據(jù)，然后確定哪些需要關(guān)注。了解到這一點(diǎn)后，IT部門在規(guī)劃中加入了一個(gè)更先進(jìn)的解決方案，并交付了一個(gè)系統(tǒng)，使高管能夠生成清單、訪問和查詢數(shù)據(jù)，這正是他們真正想要的結(jié)果，盡管最初并未提出這一要求。

2. 你并未獲得預(yù)期的支持

經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者知道，如果想要成功轉(zhuǎn)型，就需要獲得利益相關(guān)者的支持，因此，優(yōu)秀的IT規(guī)劃會(huì)包含變革管理和利益相關(guān)者管理的計(jì)劃。

但VLS環(huán)境解決方案公司CIO勞爾·佩納(Raul Pena)表示，即使這些計(jì)劃按部就班地執(zhí)行，CIO仍可能發(fā)現(xiàn)，一些利益相關(guān)者并未真正認(rèn)同IT想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果或?qū)崿F(xiàn)方式。

佩納有親身經(jīng)歷。

佩納非常重視人的因素，他解釋說，他會(huì)從獲得用戶支持和高管贊助開始，并隨著IT推動(dòng)的計(jì)劃不斷推進(jìn)，努力讓利益相關(guān)者參與其中。

“我們重視員工的意見和他們的投入，但企業(yè)規(guī)模越大，就越難讓每個(gè)人都參與進(jìn)來并獲得他們的支持?！彼f。

有一次，IT部門在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施了一個(gè)新系統(tǒng)，以取代不同部門使用的多個(gè)系統(tǒng)——這是通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)留下的遺留問題。

“我們與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和中層管理人員保持一致，我們也認(rèn)為在地方層面也是如此?！彼忉屨f，“但我們開始聽到地方層面的員工說，除非我們復(fù)制他們現(xiàn)有系統(tǒng)中的所有內(nèi)容，否則他們不想使用我們的系統(tǒng)。”

回顧過去，他說領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)傳達(dá)了愿景，并認(rèn)為地方辦公室的員工接受了這一目標(biāo)，IT部門了解到情況并非如此，這一教訓(xùn)差點(diǎn)讓規(guī)劃中的計(jì)劃停滯不前。

“我們了解到，假設(shè)信息已被接收和接受是錯(cuò)誤的做法?！迸寮{說，“你需要更深入地了解，要做到這一點(diǎn)，不是通過闡述大局，而是通過親自到場(chǎng)，傾聽用戶的聲音，了解他們的需求，并展示新系統(tǒng)將如何幫助他們滿足需求?！?/p>

3. 你沒有取得成功所必需的數(shù)據(jù)

隨著企業(yè)尋求實(shí)現(xiàn)更多數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策，并利用AI提高效率或增加收入，IT規(guī)劃中的大量計(jì)劃將需要數(shù)據(jù)支持才能取得成功。

然而，數(shù)字服務(wù)公司W(wǎng)est Monroe技術(shù)與體驗(yàn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人科里·查普林(Cory Chaplin)表示，由于與數(shù)據(jù)相關(guān)的問題，這些計(jì)劃的進(jìn)展往往會(huì)意外停滯。

“我們經(jīng)?？吹竭M(jìn)展停滯，因?yàn)樗麄儧]有正確的數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)質(zhì)量不佳。”他說，“如今，幾乎所有事情都是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，但這么多人在數(shù)據(jù)方面都會(huì)遇到問題，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，它真的會(huì)影響你的結(jié)果和時(shí)間表?！?/p>

查普林表示，這些數(shù)據(jù)問題之所以出現(xiàn)，不是因?yàn)镃IO和其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到數(shù)據(jù)需求，而是因?yàn)闈M足數(shù)據(jù)需求的復(fù)雜性，尤其是在AI項(xiàng)目中。

“人們往往假設(shè)所需的數(shù)據(jù)相當(dāng)不錯(cuò)?！彼f，“但數(shù)據(jù)的深度、不同系統(tǒng)的數(shù)量以及這些系統(tǒng)中內(nèi)容的透明度、每個(gè)字段中的內(nèi)容及其限制程度，這些都是未知數(shù)?！?/p>

正是這些未知數(shù)可能會(huì)在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行IT規(guī)劃時(shí)阻礙或打亂他們的計(jì)劃。

查普林表示，他會(huì)在制定IT規(guī)劃時(shí)深入研究數(shù)據(jù)，以消除這些未知數(shù)，從而確定規(guī)劃是否需要包含解決數(shù)據(jù)問題的工作以及這項(xiàng)工作需要哪些資源。

“規(guī)劃應(yīng)該包括你需要采取哪些措施來修復(fù)數(shù)據(jù)?！彼f。

4. 需要時(shí)，所需人員卻無法到位

埃森哲的麥克休發(fā)現(xiàn)，工作按照IT規(guī)劃的時(shí)間表順利進(jìn)行，直到需要新資源(如高管或主題專家)參與時(shí)，而該資源在需要時(shí)卻無法到位。

“在任何組織中，主題專家的數(shù)量都是有限的，他們的時(shí)間也是有限的，而這些限制可能會(huì)成為意外情況，這是常見的問題。”她說。

麥克休表示，CIO應(yīng)該預(yù)見此類問題并采取措施緩解。

她建議將IT規(guī)劃作為“溝通工具”，以便利益相關(guān)者和關(guān)鍵貢獻(xiàn)者了解待完成的工作和時(shí)間表。

她說，它還應(yīng)該是一個(gè)規(guī)劃工具，這樣CIO就可以采取措施(如培訓(xùn)更多員工成為主題專家或?qū)ふ彝獠抠Y源)，以確保在需要時(shí)具備所需知識(shí)的人員能夠到位。

麥克休還建議CIO采用敏捷原則，以便在特定利益相關(guān)者無法到位時(shí)能夠調(diào)整方向，而非停止工作。她表示，CIO應(yīng)該每90天重新審視一次IT規(guī)劃，并將其視為一份可以調(diào)整的活文檔。

“你可以通過不同的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”她補(bǔ)充道。

5. 突如其來的干擾讓你面臨抉擇，不知何去何從

即使是最細(xì)心的規(guī)劃者也無法預(yù)見一切——尤其是那些看似毫無預(yù)兆的事件。然而，這樣的事件確實(shí)會(huì)發(fā)生，它們幾乎可以瞬間讓IT偏離原規(guī)劃。

例如，網(wǎng)絡(luò)攻擊將使企業(yè)中的每個(gè)人——尤其是IT部門——都忙于遏制攻擊并從中恢復(fù)?！霸谛迯?fù)期間，任何平臺(tái)都無法進(jìn)行任何操作，這可能需要三、四、六個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間?！辈槠樟终f。

經(jīng)濟(jì)突然變化導(dǎo)致支出凍結(jié)或預(yù)算大幅削減、出現(xiàn)一種能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的新技術(shù)，或者新上任的CEO帶領(lǐng)公司走向不同方向，這些都會(huì)打亂IT規(guī)劃。

和麥克休一樣，查普林表示，在這種情況下，CIO必須靈活應(yīng)變，及時(shí)調(diào)整方向。

“你面臨抉擇，你需要評(píng)估并決定是微調(diào)、修改還是徹底轉(zhuǎn)變?！辈槠樟终f。

但查普林也建議CIO通過與供應(yīng)商和分析師交流以了解產(chǎn)品規(guī)劃、研究商業(yè)和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，以及與高管同事合作以了解他們所看到的未來趨勢(shì)，來更好地預(yù)測(cè)此類事件的可能性。他指出，這些工作將有助于減少因IT無法控制的情況而產(chǎn)生的意外。