在組織層面對產(chǎn)品和服務的開發(fā)和交付流程進行全面的檢查有助于確保數(shù)字化的成功。

許多組織都將敏捷軟件開發(fā)和DevOps視為了數(shù)字化轉型過程中的關鍵步驟。

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但是在許多情況下，這些轉變是由較小的團隊在處理的，因此限制了它們可能產(chǎn)生的總體影響。在整個組織中更廣泛地推廣這些實踐可以通過在更大的范圍內修改流程來獲得顯著的收益。但實現(xiàn)這一飛躍是具有挑戰(zhàn)性的。

敏捷是一種開發(fā)方法，涉及自組織和跨職能團隊之間的以及與軟件最終用戶之間的協(xié)作，旨在提高軟件和服務開發(fā)的質量和速度。

與此同時，DevOps則能夠將軟件開發(fā)和IT運營結合在一起，縮短開發(fā)周期，并提供高質量的應用程序的持續(xù)交付。

將這些方法結合在一起可以加速數(shù)字化轉型，并對如何完成工作產(chǎn)生重大影響--特別是在將它們擴展到涉及更多用戶和項目的情況下。這里有一些關于在一定規(guī)模上成功使用敏捷和DevOps的技巧。

文化為王

作為數(shù)字化轉型的一部分，那些在尋求擴展敏捷和DevOps的公司必須建立一種文化，這種文化應該包括對這些軟件開發(fā)方法的責任和所有權的共享。

“DevOps的技能和DNA必須在整個組織中被廣泛傳播，”能源和自動化產(chǎn)品供應商施耐德電氣的首席數(shù)字官HerveCoureil表示。“它必須成為公司文化的一部分。”

為了達到這個目標，公司不能將敏捷和DevOps的責任局限于一小部分專家。“提供符合DevOps最佳實踐的版本是整個團隊的責任，而不只是一個人的責任，因為這個人可能成為一個單一的失敗點，”Coureil說。

在施耐德，“實施敏捷和DevOps的愿景是試圖轉變公司的整體運營模式”，Coureil說。“我們正在應用敏捷實踐，在組織的所有功能之間建立持續(xù)而透明的溝通流，包括項目組合管理、財務管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品工程、體系結構、專業(yè)服務和終端消費者。”

在2019年初，施耐德創(chuàng)建了一個敏捷轉型辦公室，以幫助團隊更快地交付數(shù)字化產(chǎn)品，提高質量，并減少浪費。“我們正在采用‘Wave和Spike’方法來擴大整個公司的轉型規(guī)模，”Coureil說。“在Wave中選擇的任何產(chǎn)品或一組產(chǎn)品都應用了利用敏捷的Scrum和看板、DevOps CI/CD(持續(xù)集成和持續(xù)交付)、持續(xù)反饋和精益的項目組合管理實踐等新操作模型的所有方面。”

另外，該公司為團隊提供了研討會來獲得Scrum實踐經(jīng)驗，另外還提供了教練來幫助團隊改進他們對敏捷的使用。施耐德的所有開發(fā)項目現(xiàn)在都已經(jīng)利用了敏捷框架方法。

衡量你的改進

僅僅在組織中擴展敏捷和DevOps部署是不夠的。企業(yè)還需要衡量這些舉措在擴張的每一個階段所帶來的價值。

“你需要用當前狀態(tài)基線定義關鍵性能的度量，并不斷迭代度量和進展，”Coureil說。“從了解現(xiàn)有的團隊角色和工作實踐開始，了解他們是如何工作的，以及哪里需要改進。”

施耐德有幾個團隊在使用瀑布開發(fā)模型--瀑布模型是將項目活動分解為線性的、連續(xù)的階段，每個階段都依賴于前一個階段的交付--但都過渡到了Scrum敏捷流程框架。

“我們有其他的團隊在實踐Scrum的部分內容，但內容并不一致，”Coureil說。“我們創(chuàng)建了一個團隊自我評估模板，幫助團隊理解敏捷的最佳實踐，他們自己的實踐，以及他們需要做什么來進行改進。”

IT服務提供商Insight Enterprises使用了諸如技術進步、產(chǎn)品線趨勢、資源消耗、產(chǎn)品質量、性能和業(yè)務成果等度量指標，

高級數(shù)字化轉型架構師Jonathan Parnell說，要檢查的具體因素包括流程的時間、減輕問題的時間、修復產(chǎn)品缺陷的成本，以及其他因素。

在人員/文化方面，管理層還需要關注團隊動態(tài)、流程開銷、可信度、士氣和動機方面的趨勢。

抵制部署過多工具的誘惑

幫助企業(yè)開發(fā)DevOps的產(chǎn)品并不缺乏，其中很多都是有用的。但重要的是要防范工具數(shù)量的膨脹。

“有太多的參考工具會導致團隊之間的不同行為，并限制共享的文化，”Coureil說。“這會加大采用最佳實踐和標準的難度，增加我們的潛在網(wǎng)絡安全攻擊，并阻礙規(guī)模的縮減。”

施耐德的核心DevOps架構師會負責維護工具堆棧，不斷地豐富它以覆蓋新的用例，并在需要時進行更改。“這需要一個永久性的技術觀察，”Coureil說。

為了提高生產(chǎn)效率并保證安全性，施耐德維護了一個用于相互協(xié)作的DevOps工具棧，它涵蓋了一系列的技術和場景，包括基于云的應用程序和用于物聯(lián)網(wǎng)應用程序的傳感器。

盡早并經(jīng)常性地確保安全和治理

在敏捷和DevOps項目開始時就考慮安全措施是很重要的，因為這樣就不會引起可能影響開發(fā)生命周期的問題。

“不管我們的發(fā)布和部署有多快，安全都不會是唯一的瓶頸問題，速度和可伸縮性也會是一個制約因素，”Parnell說。“有時候信任的程度和動機會嚴重失調。因為并不是價值流中的每個人都能夠感受到安全的責任。”

在Insight，開發(fā)的重點一直就是業(yè)務的最終用戶。“從技術上來說，我們通常忽略了一個關鍵的觀點，即把安全性視為質量的一部分，而把違反安全性的行為視為缺陷的一部分，”Parnell說。“我們必須一路返回，在持續(xù)集成中解決這個問題。”

該公司實施了許多基于安全的元素，包括考慮到威脅建模和其他安全措施的策略驅動開發(fā)。

“我們花了一年多的時間來實現(xiàn)這一點，因為我們所承擔的技術債務并不是從安全開始的，而是從傳播‘安全文化’所需的認知開始的。”Parnell說。

敏捷和DevOps的治理也很重要。“要避免將敏捷轉化為‘每個人都可以做自己想做的事情’的陷阱，”金融服務提供商萬事達的首席技術官Steve Bagby表示。“這只會導致混亂，扼殺你運營和保護系統(tǒng)的能力，以及阻礙你最終服務客戶的能力。”

幾年來，萬事達卡一直圍繞著敏捷原則來組織其工程團隊。“由于我們所做的幾乎所有的事情都是作為服務來交付的，出于需要，可操作性建設一直就是其中不可分割的一部分，”Bagby說。

將構建、部署和運行應用程序的職責集成在一起有一個明顯的好處，“每個人都會有自己的利害關系，并且需要對團隊負責，”Bagby說。

強調培訓

要在組織中廣泛地部署敏捷和DevOps，就需要有大量精通這些方法并準備在開發(fā)過程中進行必要更改的員工。

“需要盡早并經(jīng)常性的進行訓練，包括面對面的課堂訓練和練習場景，”Coureil說。“我們在全球進行了數(shù)十次課堂實踐培訓，以便建立一個基礎。然后，我們會讓教練進行小型的培訓，以強化最佳實踐。”

所有的培訓內容都可以在一個交互式的學習門戶中獲得，以便跨團隊的進行重用，Coureil說。“每個人都可以添加自己的評論和內容來提高學習效果。”他說。

Insight為其敏捷和DevOps項目創(chuàng)建了一個12到15人的跨職能團隊，還有包括開發(fā)人員、數(shù)據(jù)庫管理員和來自IT運營、網(wǎng)絡、安全和業(yè)務部門的代表。

“這個團隊進行了一系列的初始研討會，以便使敏捷和DevOps的概念、基礎、最佳實踐和命名法以及與其他相關的學科得到統(tǒng)一和支持，”Parnell說。“這是至關重要的。沒有這些基本的一致性，實現(xiàn)流動性就幾乎是不可能的。”

Insight很快發(fā)現(xiàn)，跨職能團隊代表了業(yè)務的各個方面，他們的動機可能各不相同，在某些情況下甚至是完全相反的。“主要是那些想要速度和靈活性的開發(fā)人員，但不包括那些需要穩(wěn)定性和安全性的開發(fā)人員，”Parnell說。“通過整合來自指標中的客觀證據(jù)，它最終成為了進攻(利用機會)和防守(管理風險和不確定性)的最好的平衡。”

分享最佳實踐

前面提到的一些步驟也涉及到了實踐的共享。但值得一提的是，這對于在整個組織中成功地擴展敏捷和DevOps是多么的重要，并且需要有一種額外的機制來實現(xiàn)這一點。

保險公司Liberty Mutual Insurance已經(jīng)創(chuàng)建了一個敏捷實施辦公室，它可以幫助不同的開發(fā)團隊隨著時間的推移在敏捷和DevOps中變得成熟。

“我們還從Liberty外部聘請了經(jīng)驗豐富的人才，比如Scrum master，以便將最佳實踐引入并嵌入團隊，”公司的高級副總裁兼托管服務總經(jīng)理MarkCressey表示。

“在某些情況下，他們承擔了這項工作，在大多數(shù)情況下，他們將指導我們在轉型過程中引進的內部Scrum大師，”Cressey說。“不要讓每個球隊都朝著自己的方向前進，這真的很重要。通過關于敏捷、敏捷轉型和DevOps的外部知識來支持他們是我們成功的關鍵。”

分享經(jīng)驗還意味著可以從團隊中聽取他們的進展或是可能出現(xiàn)的任何問題。“從0到100%的敏捷并不是在一條直線上的，”Cressey說。“但在整個過程中，我們聽取了團隊的意見，當我們需要根據(jù)反饋來采取不同的策略時，我們就會這么做。”我們可以暫?；蛑刂萌魏谓o定的區(qū)域或練習，以便獲取有關哪些有效哪些無效的關鍵反饋。”

從高層獲得支持

對于那些原生使用這些方法的組織來說，擴展敏捷和DevOps可能是很自然的事情。但對于許多對這些概念相對陌生的人來說，來自高管的支持是成功的關鍵。

“每個人都說他們想要或者已經(jīng)是敏捷的。但為了真正做到這一點，高管們必須完全接受這個概念，”金融服務公司CapitalOne的小型企業(yè)與國際業(yè)務首席技術官MarkMathewson表示。

“在我的工作中，我發(fā)現(xiàn)管理人員必須能夠支持預算、能力規(guī)劃等各方面的工作。”Mathewson說。

Capital One已經(jīng)進行了7年的大規(guī)模的技術轉型，通過轉型，它全面重塑了自己的人才和文化、人們的工作方式以及技術基礎設施。“我們轉向了一個100%的交付軟件敏捷模型，并建立了一個規(guī)模龐大的工程組織，”Mathewson說。

該公司花了三年的時間來轉向云計算、擴展DevOps、采用開源，并最終能夠開始利用由此帶來的靈活性。Capital One現(xiàn)在正將注意力轉向標準化和持續(xù)交付。

“在過去，開發(fā)者對產(chǎn)品的參與大多在交付運營后就結束了，”Mathewson表示。“但現(xiàn)在我們正在實踐一種新的DevOps方法，我們的開發(fā)人員對這些產(chǎn)品有了更多的所有權，并且能夠對正常運行時間、可支持性和監(jiān)控變得更加積極主動。”