3月31日，Jim Swanson在強生擔任副總裁和集團首席信息官已有6個月了。在往常的任何其他年份，他都會執(zhí)行一項旨在提高效率、創(chuàng)新和增長的變革性商業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略。然而，今年，Swanson面臨著一個讓所有這些都黯然失色的挑戰(zhàn):應(yīng)對一場全球性的流行病，這場流行病影響著這家價值820億美元的公司13.2萬員工中的每一個人，影響了該公司所在60個國家中的大多數(shù)，影響了它的每個主要部門，從消費包裝產(chǎn)品到醫(yī)療器械，再到藥品。

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對于Swanson來說，從變革型領(lǐng)導(dǎo)到危機管理的轉(zhuǎn)變發(fā)生得比大多數(shù)人都要更早。

“對我們來說，這場危機至少在3個月前就開始了，當時它首先襲擊了中國，”Swanson表示。“對我們來說，中國是一個非常重要的市場，所以我們在擔心著兩件事:我們在中國的員工的安全，以及如何繼續(xù)向中國輸入和輸出救命藥物。”

強生的執(zhí)行團隊組成了一個危機管理團隊，由執(zhí)行委員會副主席Joaquin Duato領(lǐng)導(dǎo)，該團隊從中國區(qū)、供應(yīng)鏈、全球服務(wù)、商業(yè)和IT領(lǐng)域引入了領(lǐng)導(dǎo)層。團隊所面臨的問題讓人望而生畏:我們該如何保證員工的安全?我們該如何保護我們的設(shè)施并使它們繼續(xù)運行，以便我們能夠為我們的病人和消費者服務(wù)?此外，隨著新冠病毒的危機在全球蔓延，我們又該如何從這些市場獲取原材料?

帶領(lǐng)IT度過一場疫病流行危機

為了解決IT部門參與危機緩解工作的問題，Swanson成立了一個IT危機管理小組，其中包括來自主要職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一級和二級IT領(lǐng)導(dǎo)層。該小組每天都會開會，討論一系列他們自己的問題:我們?nèi)绾未_保我們的大多數(shù)員工(他們現(xiàn)在突然需要在家工作)的連接和遠程訪問?我們的業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃是否足以應(yīng)對當前形勢?我們?nèi)绾未_保與全球的IT部門保持高度溝通?我們應(yīng)該如何應(yīng)對日益增多的網(wǎng)絡(luò)安全威脅?

Swanson和這個團隊從中國市場開始進行了情景規(guī)劃，并制定了緊急的IT運營戰(zhàn)略。“由于預(yù)計病毒會迅速傳播，我們很快就在云環(huán)境中購買了多余的容量，這樣我們就能擁有所需的計算能力了，”他說。“我們購買了額外的筆記本電腦，以防止更多的人不得不在家工作，并評估了我們的網(wǎng)絡(luò)彈性、服務(wù)臺準備情況和關(guān)鍵的系統(tǒng)支持。在最初的六周里，我們只關(guān)注中國，然后隨著病毒的蔓延，我們把在中國學(xué)到的東西應(yīng)用到了新的全球市場。”

通過組建一個小型的高級團隊，然后在病毒傳播時整合我們的地區(qū)和國家的IT領(lǐng)導(dǎo)，Swanson確保了團隊可以隨著病毒的傳播而不斷學(xué)習(xí)，并且他的5000人IT組織的其他成員也可以專注于運營。“我們有一個核心團隊來激活每個團隊，無論是服務(wù)臺、業(yè)務(wù)連續(xù)性規(guī)劃還是協(xié)作服務(wù)，”他說。“這種方法真的很適合我們。”

Swanson使用了紅、黃、綠三種顏色的模型，來讓他的團隊專注于最重要的工作，并更新業(yè)務(wù)危機管理團隊。“我們可能會讓業(yè)務(wù)連續(xù)性規(guī)劃(BCP)保持黃色，因為目前的網(wǎng)絡(luò)連接顯得更為重要，”他表示。“但一旦網(wǎng)絡(luò)連接是綠色的，我們就會把注意力轉(zhuǎn)向BCP。”

IT團隊的危機管理模式在3月底受到了考驗，當時印度于3月21日封鎖了這個國家。“盡管被封鎖，我們?nèi)阅茏屗性谟《鹊膯T工保持聯(lián)系，我們的分銷中心和供應(yīng)鏈系統(tǒng)也得以運行，”Swanson表示。“我們能夠在不存在任何風險或中斷的情況下，從本地動態(tài)切換到遠程工作。”

利用現(xiàn)有的能力

Swanson發(fā)現(xiàn)，強生的分析能力在危機期間也發(fā)揮了關(guān)鍵作用。“由于各國都持有我們產(chǎn)品所需的原材料，我們正在使用產(chǎn)品流程可視化和風險分析工具，通過其他的一些途徑來將這些供應(yīng)原料送到我們的制造工廠。”他表示。

強生的團隊也在使用仿真工具，在不引入風險的情況下提高生產(chǎn)能力;使用智能眼鏡技術(shù)，讓質(zhì)量專家可以遠程工作;然后使用全球協(xié)作工具，為研究疫苗的研究人員提供相關(guān)實時的數(shù)據(jù);

除了利用數(shù)據(jù)功能外，該團隊還充分利用了他們在Swanson加入公司之前就已經(jīng)開始的云計算和協(xié)作策略。“當受到病毒的第一次襲擊時，我們已經(jīng)有了云計算和協(xié)作技術(shù)的核心，”Swanson說，“但是現(xiàn)在的需求是如此之高，我們正在加速這兩個項目。”

迄今為止所吸取的教訓(xùn)

我們通常很難從危機中回過頭來看問題，但Swanson總結(jié)出了他從應(yīng)對這場疫病大流行中所得到的幾點教訓(xùn):

定期檢查災(zāi)難恢復(fù)策略。當你的大多數(shù)員工--包括你的供應(yīng)商--突然必須遠程工作時，你的員工技術(shù)政策有多穩(wěn)健?在現(xiàn)場資源可能有限的情況下，你是否對制造廠的關(guān)鍵系統(tǒng)和流程有額外的監(jiān)控和高度的關(guān)注?雖然Swanson和他的團隊能夠在需要的時候與公司的業(yè)務(wù)伙伴一起做出決定，但是他也說:“我們認識到在我們的政策上緊跟潮流是多么的重要，同時也要保持靈活。”

像員工一樣思考。Swanson對強生員工如何應(yīng)對危機所帶來的挑戰(zhàn)印象深刻。“讓員工了解你的想法是絕對重要的，”他說。“‘如果我是小時工，我還能拿到工資嗎?如果我是單親媽媽，我可以請兩周的假嗎?如果我的角色要求我在現(xiàn)場，我是否是安全的?’如果你理解員工的擔憂，你就能找到解決方案，有效地溝通，并圍繞我們?yōu)槭澜绺鞯匦枰獛椭娜颂峁┓?wù)的宗旨，賦予他們力量，讓他們行動起來。他們每天都會讓你大吃一驚。”

表現(xiàn)出謙遜和感激。在強生全體員工大會上，首席執(zhí)行官Alex Gorsky對公司各級員工所做的工作給予了公開贊揚。除了對自己組織的工作表示感謝外，Swanson還寫了一封感謝信，感謝了強生每一位技術(shù)合作伙伴的首席執(zhí)行官。“在這樣的時刻，你永遠不可能對你的員工和合作伙伴表達足夠的感激之情。”他說。

一線希望

六個月前，當Swanson來到強生時，他面臨著許多大型跨國公司首席信息官所面臨的問題:隨著時間的推移，逐漸演變?yōu)橐粋€在豎井中工作的組織。“這次疫病大流行強調(diào)了IT作為一個團隊工作的必要性，”他說。“我們現(xiàn)在清楚地看到，沒有一個群體是足夠大、足夠聰明的，或者能夠擁有所有的資源，能夠自力更生。這次的疫病大流行表明，當我們齊心協(xié)力完成一項使命時，我們的力量是多么的強大。”

除了把團隊凝聚在一起，Swanson加入強生后的目標之一就是提高公司的數(shù)字敏感度。“你猜怎么著?”他說。“幾乎在一夜之間，整個公司的數(shù)字化程度是過去的十倍了。他們變的更加依賴于遠程系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和協(xié)作工具?，F(xiàn)在已經(jīng)沒有回頭路了。”

提高數(shù)字素養(yǎng)很可能遠遠超出了強生公司的業(yè)務(wù)范圍。幾周前，Swanson對強生公司的首席執(zhí)行官說，“在這場危機到來之前，技術(shù)對我們來說是至關(guān)重要的，但它已經(jīng)在未來的臨界性上邁出了一大步。一旦這場疫病大流行結(jié)束--它也即將結(jié)束--我們將看到科技在醫(yī)療領(lǐng)域的應(yīng)用會比以往任何時候都要更多。”

當全球危機來襲時，我們所有人都必須提升到一個新的工作和領(lǐng)導(dǎo)水平，很難僅僅以一天、一小時、甚至一分鐘的維度去思考。但正如Jim Swanson所說的，這場疫病大流行總會結(jié)束，當它結(jié)束時，我們將會發(fā)現(xiàn)我們已經(jīng)擁有了更好的技術(shù)，更緊密的團隊，以及能夠更清楚地理解作為領(lǐng)導(dǎo)者究竟意味著什么。