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【51CTO.com原創(chuàng)稿件】　?。ū疚母鶕?jù)西西科技CEO韓飛在51CTO《大咖來了》講座分享的部分內(nèi)容整理而成）

　　導(dǎo)讀

　　財務(wù)信息化早己不是單純的上個軟件用一用那么簡單了。對中國的集團(tuán)型企業(yè)而言，自2004年集團(tuán)信息化浪潮興起，至今已逾15年，大部分集團(tuán)經(jīng)歷過至少一輪以上的集團(tuán)信息化整體建設(shè)，很多企業(yè)進(jìn)行過2-3輪財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的迭代。對大部分集團(tuán)企業(yè)而言，財務(wù)信息化建設(shè)己經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。讓人深思的是，財務(wù)信息化遵循了怎樣的進(jìn)化邏輯？到底應(yīng)該如何做好集團(tuán)企業(yè)財務(wù)信息化的頂層設(shè)計？

　　一、變革趨勢

　　1.兩條主線

　　總體而言，財務(wù)信息化主要圍繞兩條線展開：財務(wù)管理的演化和組織管理的演化。財務(wù)管理內(nèi)容在不斷豐富，其職能從單一記賬，擴(kuò)展到內(nèi)控與決策支持，進(jìn)而發(fā)展到向業(yè)務(wù)關(guān)系提供服務(wù)支撐、最后上升到價值創(chuàng)造這一層面，涵蓋資本運(yùn)營、價值重構(gòu)、稅務(wù)籌劃等部分。在另一條線上，企業(yè)組織的管理模式也在變革中不斷進(jìn)化，從單一組織到弱集團(tuán)化，到真正意義上的集團(tuán)化，再到作戰(zhàn)單元的形成?；旧?，管理口徑就決定了財務(wù)信息化是圍繞這兩條主線展開。

　　2.角色演化

　　當(dāng)財務(wù)功能日益完善的進(jìn)程中，財務(wù)部門的職能也隨之發(fā)生了變化，從記賬型、管理型、服務(wù)型到價值創(chuàng)造型，這是一個逐步上臺階的過程。當(dāng)財務(wù)人員意識并逐漸適應(yīng)這種角色變化時，對財務(wù)信息化也會提出新的需求。上臺階的過程其實也就決定了其信息化需求的方向。因此當(dāng)我們做信息化規(guī)劃的框架設(shè)計時，需要結(jié)合企業(yè)自身的情況，全面衡量財務(wù)部門的能力水平和上限，把握在當(dāng)前階段他們需要的信息化技術(shù)主要圍繞哪一部分展開。一般來說，這是有規(guī)律可循的。

　　3.能力層次

　　財務(wù)組織機(jī)構(gòu)基本上可分為財務(wù)核算型、業(yè)財一體型、決策支持型、價值管理型。不同的組織結(jié)構(gòu)能力層次是不一樣的，流程設(shè)計也是不一樣的。需要重視的一點是，組織結(jié)構(gòu)對財務(wù)信息化影響深遠(yuǎn)，基本決定了財務(wù)信息化頂層設(shè)計的天花板。換句話說，能力上限實際受到組織結(jié)構(gòu)的制約，但這往往是很多人在做財務(wù)信息化時最容易忽視的。

　　4.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方向

　　不同于單一組織，作為集團(tuán)或者有一定規(guī)模的企業(yè)來說，一般是具有一定復(fù)合性的組合體。在財務(wù)管理的演化中，它要考慮的就不只是單個法人，而是集團(tuán)整體能力的演化?；仡櫄v史，集團(tuán)型企業(yè)的財務(wù)管理經(jīng)歷了這樣一個軌跡：最初是高管派出制，之后是財務(wù)總監(jiān)派駐制，再到后來就是大集中，采用人力、資金、物資采購管理大集中模式進(jìn)行權(quán)力集中。這背后其實折射出一個問題：集團(tuán)想嘗試做集約化管理，但是管理能力還跟不上。再往后的階段，很多大企業(yè)開始走向共享服務(wù)，總部向全集團(tuán)提供企業(yè)管理的基礎(chǔ)服務(wù)，子公司只需要專心經(jīng)營業(yè)務(wù)。這樣的企業(yè)通常都有很強(qiáng)的總部服務(wù)輸出能力作為支撐，且本身集權(quán)化程度非常高。整體來看，越往后的模式，越高度依賴軟件系統(tǒng)的支持，共享服務(wù)模式則是完全基于互聯(lián)網(wǎng)的財務(wù)系統(tǒng)。

　　5.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的變遷

　　單體法人在財務(wù)管理上一般包括財務(wù)核算、管理決策支持、財務(wù)過程控制。對于集團(tuán)企業(yè)來說，相對單體法人，它要求的東西會有不一樣的地方。比如，要實現(xiàn)資金的集中管理，授權(quán)體系的集中，財務(wù)合并等才能滿足其對于集團(tuán)決策支持的要求，滿足集團(tuán)風(fēng)險控制的要求，才能建立統(tǒng)一的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模化效益。

　　財務(wù)管理模式上的每一次變遷都會帶來新的趨向。比如集約化，要求共享財務(wù)核算、財務(wù)分工標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營過程控制、財務(wù)全員化。新的趨向就此產(chǎn)生——核算工廠化、財務(wù)深入到經(jīng)營過程、財務(wù)組織形式發(fā)生巨變等等。再比如社會化，現(xiàn)在一些龍頭企業(yè)開始把自己的一些非核心財務(wù)流程開放出去，讓上下游的合作伙伴可以參與到非核心的財務(wù)流程里面去。這也是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展帶來的一些管理模式和財務(wù)應(yīng)用的創(chuàng)新。

　　6.財務(wù)集約化背后的管理邏輯

　　集約化是近幾年的熱點，這種模式由總部承擔(dān)整體管理職能，對總部的專業(yè)化要求比較高，且集團(tuán)要有非常強(qiáng)的規(guī)?；瘍?yōu)勢。在集團(tuán)層面，把各子公司共同的重復(fù)流程抽出，轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心，這樣一來，子公司或者說前線部門的結(jié)構(gòu)就變得非常小，前臺只剩下了和經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)變得非常輕。輕就可以跑得快，跑得快就容易擴(kuò)張，更容易管理，而且作戰(zhàn)能力會更強(qiáng)，這就是集約化帶來的好處。

　　7.財務(wù)集約化和財務(wù)集中的區(qū)別

　　財務(wù)集中的過程，事實上往往不會去做人力的集中，也不會產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，也就不會對整個財務(wù)作業(yè)成本進(jìn)行重構(gòu)。但集約化就不一樣，打個比方，一個企業(yè)本來有多個會計，分別各自處理某項業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變到總部中心以后，每一個專業(yè)的職能小組來處理單一的事件，不同能力水平的人分成不同小組，并由此設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種模式下，基本上就能夠?qū)崿F(xiàn)對財務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)成本的重構(gòu)，從而拉出專業(yè)層次，提高處理效率。

　　小結(jié)

　　財務(wù)信息化基本經(jīng)歷了從分散應(yīng)用到財務(wù)集中到財務(wù)集約化的三次變革。有的企業(yè)可能在中間走過很多彎路，但基本上也是按分散式、集中式、集約化這樣一個路徑一步步走過來。 要從第1步直接跳到第3步，是不太現(xiàn)實的。最開始可能是管理的需求在不停推動著財務(wù)信息化的進(jìn)程，但是隨著這幾年技術(shù)的成熟，技術(shù)也在不斷推動著財務(wù)管理往前走，兩者是相輔相成的。

　　二、如何做好財務(wù)信息化的頂層設(shè)計

　　頂層設(shè)計不是一個一勞永逸的東西。因為信息技術(shù)發(fā)展非常快，商業(yè)環(huán)境變化也非?？?，首先要認(rèn)識到：一個頂層設(shè)計能做好3-5年的發(fā)展規(guī)劃就算不錯了。

　　1.設(shè)定好財務(wù)信息化的目標(biāo)

　　這是很多人在做財務(wù)信息化的時候所忽略的一點，沒有想清楚目標(biāo)就開始動手，往往導(dǎo)致項目失敗。具體來說，目標(biāo)的設(shè)定需要衡量三大因素。

　　1.1考慮財務(wù)部自身的人員配置與能力。簡單來說，我們要做的事和公司本身財務(wù)組織的能力是不是匹配。特別是對集團(tuán)成立時間不長，總部職能不太強(qiáng)的企業(yè)，如果沒有相應(yīng)能力,有的項目最好還是放一放，否則業(yè)務(wù)上沒有人牽頭，IT部門自己搞信息化就會很難。

　　1.2考慮公司管理架構(gòu)。公司組織架構(gòu)是財務(wù)信化目標(biāo)的天花板。如果我們信息化的目標(biāo)超出了組織架構(gòu)的能力，基本上就意味著超出天花板，不太可能實現(xiàn)了。

　　1.3考慮公司對財務(wù)部門的期望與要求。現(xiàn)實中很多信息化目標(biāo)的提出并不是因為財務(wù)部或者說公司實際需要，而是老板拍腦袋要求的。這就需要IT部門好好評估實際條件，在說服不了老板的情況下最好去外面找個導(dǎo)師借鑒一些經(jīng)驗，至少讓自己不那么被動。

　　2. 明確財務(wù)信息化的范圍

　　明確財務(wù)信息化的服務(wù)對象半徑，基本要遵循從內(nèi)到外的原則，逐步從財務(wù)部的信息化走向全員財務(wù)信息化，再走向全業(yè)務(wù)鏈財務(wù)信息化。具體來說，服務(wù)對象自內(nèi)而外分別是財務(wù)自身、管理班子、業(yè)務(wù)班子、一線員工、業(yè)務(wù)伙伴。

　　3. 必須考慮的8個主要管理領(lǐng)域

　　這8個主要領(lǐng)域是：財務(wù)核算、財務(wù)報告、資金管理、成本管理、預(yù)算管理、財務(wù)分析、財務(wù)服務(wù)、集團(tuán)管控。其中，前幾項無需贅述，財務(wù)服務(wù)和集團(tuán)控制兩項比較容易出現(xiàn)疏漏，以1個主要領(lǐng)域——財務(wù)服務(wù)做簡單說明。

　　財務(wù)服務(wù)：舉幾個例子，一線員工提交報銷后，審核打款之后能不能得到提示？相關(guān)客戶給我回款，能不能讓我即時得到消息？我做的這單業(yè)務(wù)最后盈利是多少，我不用被動地等，是否就能獲得這些和業(yè)績掛鉤的信息。在財務(wù)服務(wù)中如果把這些設(shè)計進(jìn)去，那么財務(wù)能力無疑會變得很強(qiáng)。

　　4.要有前瞻視角

　　我們一定要站在5年以后（或者至少3年以后）的視角，來看整個集團(tuán)的管理架構(gòu)和發(fā)展方向。在此基礎(chǔ)上考慮信息化的頂層設(shè)計，否則剛做完，集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式也好，組織架構(gòu)也好，業(yè)務(wù)流程也好，發(fā)生了變化，這個設(shè)計就無法適應(yīng)了。

　　5.四個層次構(gòu)建財務(wù)管控IT架構(gòu)

　　預(yù)算管理：有能力和條件的情況下可以從規(guī)劃預(yù)算管理的信息化開始，然后向下到資金，到財務(wù)控制，再轉(zhuǎn)回到預(yù)算，就形成了一個完整的管理閉環(huán)。但預(yù)算管理要想做扎實，實際上要做很多配套。如果條件不允許，可以考慮PASS掉這個部分。

　　資金管理：主要涉及四件事——收款、付款、籌資和投資。但實際設(shè)計過程中，除了這四點，要考慮的因素還要展開。比如資金的規(guī)模效益的應(yīng)用問題，比如內(nèi)部結(jié)算中心或者內(nèi)部銀行功能的設(shè)計，那么就會涉及到資金的上手、下?lián)堋?nèi)部存款、代收代支等，這都要做詳細(xì)的考量。甚至有些模塊會關(guān)系到后續(xù)的軟件選型，都要審慎設(shè)計、未雨綢繆。此外，如果上面有了預(yù)算系統(tǒng)的話，還要考慮銜接的問題。

　　財務(wù)控制：當(dāng)財務(wù)應(yīng)用水平深化后，可能會參與到一部分風(fēng)險控制、利潤控制、預(yù)算控制，然后會給業(yè)務(wù)提供一些服務(wù)。比如有些企業(yè)的銷售報價，必須要財務(wù)參與其中，讓財務(wù)來做每一單的銷售成本測算，后續(xù)財務(wù)要按成本數(shù)據(jù)對整個生產(chǎn)或者是服務(wù)的過程進(jìn)行成本控制。這時財務(wù)信息化的工作就要考慮怎么深入到業(yè)務(wù)中去。

　　業(yè)財一體化：這個層面實際意味財務(wù)和業(yè)務(wù)融為一體。財務(wù)在這個過程中既要參與對業(yè)務(wù)的控制，也要提供對此業(yè)務(wù)的服務(wù)，這包括采購、倉儲、銷售、收入、運(yùn)維等各個環(huán)節(jié)的協(xié)同。

　　6. 建立數(shù)據(jù)分析結(jié)構(gòu)

　　如果說前述內(nèi)容是在搭骨架，那么數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)這部分就是建立神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。在財務(wù)信息化中，我們整個系統(tǒng)到底要輸出哪些數(shù)據(jù)，或者我們需要解決哪些數(shù)據(jù)問題，只有搭建好頂層數(shù)據(jù)分析結(jié)構(gòu)才能找到答案。只有把頂層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)做完，你才能在整個系統(tǒng)中清楚的知道：我的數(shù)據(jù)采集點在哪里？加工點在哪里？審核點在哪里？最后能不能滿足我管理的需求？這樣的系統(tǒng)設(shè)計出來，才會有非常強(qiáng)大的活力，才能真正意義上幫我們改進(jìn)管理。

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