與大多數(shù)首席信息官一樣，Ian Pitt也必須確保IT堆棧中所有系統(tǒng)的可用性和性能。但他并沒(méi)有選擇甚至購(gòu)買(mǎi)他的部門(mén)所支持的所有軟件，而是讓人們看到更多的決策權(quán)落在了業(yè)務(wù)線的同行身上。

Pitt的經(jīng)歷并不是唯一的。

首席信息官和執(zhí)行顧問(wèn)們表示，他們看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始越來(lái)越多地去負(fù)責(zé)影響其職能領(lǐng)域的技術(shù)決策了。

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根據(jù)IDG和Snow Software進(jìn)行的“分散的IT支出對(duì)CIO的角色意味著什么”的調(diào)查，在450名回應(yīng)的IT領(lǐng)導(dǎo)者中，67%的人表示，他們至少有一半的支出是由單個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)控制的。

軟件公司LogMeIn的CIO Pitt是信息管理協(xié)會(huì)(SIM)波士頓分會(huì)的一名活躍成員，他認(rèn)為新的IT預(yù)算模式會(huì)有很多好處--如果使用了適量的IT輸入的話。

“我們正在把整個(gè)組織的采購(gòu)責(zé)任分?jǐn)偨o那些更了解需求的人，這種分散到各個(gè)職能部門(mén)的做法可以給公司帶來(lái)巨大的創(chuàng)新，”Pitt說(shuō)。“但這并不意味著我們應(yīng)該搞一場(chǎng)混戰(zhàn)。我們需要控制很多東西--隱私、安全、開(kāi)支，這些都很重要。如果你做對(duì)了，那么解決方案的聯(lián)合將是一件偉大的事情。但如果你做錯(cuò)了，從技術(shù)角度看，公司就會(huì)失控。”

鑒于現(xiàn)在有多少技術(shù)支出超出了IT部門(mén)的實(shí)際預(yù)算，首席信息官們發(fā)現(xiàn)，他們雖然不再去控制資金來(lái)源了，但仍然需要施加影響，以確保在整個(gè)企業(yè)中進(jìn)行的技術(shù)采購(gòu)能夠得到集成和維護(hù)，最重要的是，能夠?qū)崿F(xiàn)高管們想要的業(yè)務(wù)成果。

“因?yàn)槭紫畔⒐賯儫o(wú)法控制它，所以他們必須找出能夠影響它的方法。它需要的是胡蘿卜，而不是大棒，”IDC研究網(wǎng)絡(luò)的兼職研究顧問(wèn)Marc Strohlein說(shuō)，他主要專注于數(shù)字業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

首席信息官和管理顧問(wèn)們表示，即使IT高管沒(méi)有控制支出，他們也有多種方式可以進(jìn)行控制，包括以下的10種方式。

建立技術(shù)審查流程

業(yè)務(wù)領(lǐng)袖可能對(duì)他們想要的技術(shù)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁从幸粋€(gè)堅(jiān)定的把握，但是Pitt說(shuō)，他們并沒(méi)有深入了解他們所追求的解決方案能夠如何適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)堆棧。

這就是為什么他們所計(jì)劃的采購(gòu)要經(jīng)過(guò)一個(gè)審查過(guò)程，以確保它們可以與現(xiàn)有系統(tǒng)集成，根據(jù)需要進(jìn)行擴(kuò)展，并滿足安全和數(shù)據(jù)隱私的要求--他與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人合作建立了這個(gè)流程，以便他們能夠了解這一流程的必要性。

“我們?nèi)匀粫?huì)確保我們是在把這項(xiàng)技術(shù)當(dāng)作是用我們的錢(qián)在購(gòu)買(mǎi)，”Pitt說(shuō)，并表示即使審查發(fā)現(xiàn)了潛在的問(wèn)題，IT也不一定會(huì)停止計(jì)劃中的購(gòu)買(mǎi)。“我們的回答通常是，‘是的，我們可以買(mǎi)下它，但如果我們買(mǎi)下了，我們還需要X數(shù)量的新員工或其他投資，才能讓它運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。’”

這種方法讓IT在采購(gòu)決策中能夠發(fā)揮作用，而不用訴諸于獨(dú)裁統(tǒng)治--這鼓勵(lì)了業(yè)務(wù)方面能夠繼續(xù)參與審查，Pitt解釋說(shuō)。

調(diào)整采購(gòu)審批流程

當(dāng)業(yè)務(wù)單元在為自己的部門(mén)尋找和購(gòu)買(mǎi)解決方案時(shí)，他們更有可能購(gòu)買(mǎi)已經(jīng)在企業(yè)其他地方使用了的軟件，從已經(jīng)與組織有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商處進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，或者是選擇一種隨著時(shí)間的推移會(huì)增加過(guò)多維護(hù)成本的技術(shù)。

專家們建議首席信息官們可以調(diào)整他們的采購(gòu)流程來(lái)標(biāo)記這些問(wèn)題，這樣他們就可以提醒業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)注意這些問(wèn)題，并與他們合作來(lái)解決它們了。

為了防止業(yè)務(wù)同事購(gòu)買(mǎi)了可能導(dǎo)致此類問(wèn)題的軟件，Pitt在財(cái)務(wù)部門(mén)建立了一個(gè)采購(gòu)審查流程，用于標(biāo)記重復(fù)的采購(gòu)(以便公司可以協(xié)商最佳條款)或?qū)⒊鼍S護(hù)預(yù)算的采購(gòu)。

“我們有適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)來(lái)捕獲技術(shù)需求和決策點(diǎn)，以確保有維護(hù)的預(yù)算，并從供應(yīng)商那里獲得良好的價(jià)值。”Pitt解釋說(shuō)。

成為你所在領(lǐng)域的專家

Joey Fernandes是旅游公司Collette的IT副主管，他知道他的一位業(yè)務(wù)同事想買(mǎi)一套特別的協(xié)作套件，因?yàn)檫@套套件的好處已經(jīng)打動(dòng)她了。但Fernandes想要改變她的想法，因?yàn)镃ollette是一家微軟商店，已經(jīng)有了微軟團(tuán)隊(duì)。他知道微軟的協(xié)作平臺(tái)可以完成他同事想做的工作，而且也不會(huì)增加她的預(yù)算。

所以他和她單獨(dú)進(jìn)行了見(jiàn)面，帶她參觀了這項(xiàng)技術(shù)，展示了它是如何工作的，以及它將如何滿足她的單位的需求。

Fernandes表示，這次會(huì)面讓他認(rèn)識(shí)到，首席信息官在技術(shù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域同樣精通的重要性。

“你必須知道你在說(shuō)什么。你必須百分之百地了解情況。如果你必須打電話給其他人才能開(kāi)會(huì)，你就不可能影響別人。”Fernandes說(shuō)。“如果你想影響一個(gè)人，你必須有足夠的知識(shí)來(lái)坐下來(lái)和他們解釋。”

突出IT自己的能力

Strohlein說(shuō)，如果首席信息官選擇了能夠與現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施配合良好的技術(shù)，他們就可以通過(guò)向同事展示如何最大限度地增加支出來(lái)影響他們的一些支出決策。

要做到這一點(diǎn)，首席信息官們需要構(gòu)建一個(gè)架構(gòu)，并建立新技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)和參數(shù)，為企業(yè)設(shè)置一個(gè)簡(jiǎn)單、清晰的遵循路徑。他說(shuō)，首席信息官應(yīng)該向企業(yè)宣傳這些標(biāo)準(zhǔn)，向他們的業(yè)務(wù)同事宣傳，當(dāng)他們購(gòu)買(mǎi)自己的技術(shù)時(shí)，遵守這些標(biāo)準(zhǔn)將如何幫助他們“從他們所花的錢(qián)中獲得更多的回報(bào)”。

“首席信息官們可以采取兩種不同的方式:試圖控制支出或是建立信任關(guān)系，并提供平臺(tái)、服務(wù)和支持，來(lái)使他們獲得成功。”Strohlein補(bǔ)充道。

讓技術(shù)人員成為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的一部分

“技術(shù)顯然正在變得大眾化，而這種趨勢(shì)將不斷持續(xù)下去，”麥肯錫的高級(jí)合伙人、全球技術(shù)主管Steve Van Kuiken表示。“但是如果不加以管理，成本就會(huì)上升，復(fù)雜性也會(huì)上升，而風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)成倍上升。首席信息官必須有某種方式來(lái)對(duì)它進(jìn)行管理，否則這將成為一個(gè)巨大的問(wèn)題。”

將技術(shù)人員投入到業(yè)務(wù)中可以幫助你將治理和技術(shù)部門(mén)的影響帶到支出決策中去，Van Kuiken說(shuō)。首席信息官們可以通過(guò)采用敏捷和DevOps等開(kāi)發(fā)方法來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，這些方法可以將技術(shù)團(tuán)隊(duì)引入到業(yè)務(wù)中，在業(yè)務(wù)中他們可以提供對(duì)潛在解決方案的看法和評(píng)論，他補(bǔ)充說(shuō)。這有助于形成一個(gè)基于業(yè)務(wù)和技術(shù)需求的最佳的技術(shù)協(xié)作決策。

快速行動(dòng)

首席信息官們?nèi)绻胍獙?duì)他們的業(yè)務(wù)同事的技術(shù)相關(guān)決策保留一定的說(shuō)服力，那么他們就應(yīng)該致力于建立一個(gè)快速、靈活、高度自動(dòng)化的基礎(chǔ)架構(gòu)，以便業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在尋求外部指導(dǎo)之前能夠首先使用IT。

“企業(yè)正在根據(jù)功能和速度來(lái)做出技術(shù)決策，但他們可能會(huì)與內(nèi)部解決方案進(jìn)行權(quán)衡，如果需要六個(gè)月的時(shí)間才能獲得它，那么內(nèi)部解決方案就可能會(huì)更好地為業(yè)務(wù)量身定制，而不是從供應(yīng)商那里快速獲得一個(gè)軟件包。” Van Kuiken說(shuō)。“因此，你需要對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的速度做出反應(yīng)，并以比舊基礎(chǔ)設(shè)施所允許的更快的周期來(lái)發(fā)布軟件。”

“如果你不解決舊基礎(chǔ)設(shè)施的問(wèn)題，那么你將看到大量外部軟件包進(jìn)入你的環(huán)境。”他補(bǔ)充道。

對(duì)結(jié)果的關(guān)注

即使首席信息官們不再負(fù)責(zé)資金，關(guān)注于所期望的結(jié)果也是他們施加控制的另一種方式，Van Kuiken說(shuō)。

“業(yè)務(wù)和IT需要一起管理結(jié)果，而不是項(xiàng)目。我認(rèn)為首席信息官必須推動(dòng)這種思維方式的轉(zhuǎn)變，避免出現(xiàn)技術(shù)失控的情況。”他說(shuō)，并解釋到，這已經(jīng)超出了將首席信息官視為業(yè)務(wù)合作伙伴或顧問(wèn)的范圍了。“這關(guān)系到首席信息官將如何衡量影響力，以及首席信息官將如何與業(yè)務(wù)合作。在舊的集中式技術(shù)模型中，業(yè)務(wù)會(huì)按照需求進(jìn)行溝通，IT則按照項(xiàng)目交付來(lái)進(jìn)行溝通。而在這個(gè)新模式中，你們可以圍繞結(jié)果進(jìn)行交流。你認(rèn)為結(jié)果是什么，如果你同意這一點(diǎn)，你就可以通過(guò)一個(gè)集體的設(shè)計(jì)過(guò)程來(lái)達(dá)到指定的結(jié)果了。這是一個(gè)更具協(xié)作性的過(guò)程。這改變了你們一起工作的方式，變得更像是在合作。”

保持透明

KPMG的管理咨詢部負(fù)責(zé)人Steve Bates表示，隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)起更多的選擇和購(gòu)買(mǎi)技術(shù)的責(zé)任，首席信息官們也需要證明自己是在高效運(yùn)營(yíng)，因此可以就哪些選擇帶來(lái)了正確的價(jià)值向其他人提出建議。因此，首席信息官們需要對(duì)自己的支出--包括固定支出、可變支出、直接支出、間接支出、資本支出和運(yùn)營(yíng)支出--保持透明，以便他們能夠與同事一起確定不同選項(xiàng)的價(jià)值。

“如果首席信息官對(duì)成本有一個(gè)透明的認(rèn)識(shí)，知道可以通過(guò)什么手段來(lái)改變成本，并能從業(yè)務(wù)價(jià)值的角度闡明這一點(diǎn)，那么他們的影響力就會(huì)更大，可信度也會(huì)更高。”Bates解釋說(shuō)。

比較投資回報(bào)率

同樣，專家們表示，首席信息官如果希望能夠引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)做出最佳的技術(shù)選擇，則可以與這些部門(mén)主管一起來(lái)確定和比較投資回報(bào)率，因?yàn)樗麄冎?，作為IT主管，他們可以幫助他們更好地了解購(gòu)買(mǎi)和支持其技術(shù)選擇的全部成本。

“如果是由業(yè)務(wù)部門(mén)買(mǎi)單，他們可以選擇自己想要的任何東西，但他們應(yīng)該用數(shù)字證明，他們將要購(gòu)買(mǎi)的東西有他們所尋求的投資回報(bào)，而且總擁有成本符合這種計(jì)算。”Fernandes表示。

Fernandes將IT的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供給了他的業(yè)務(wù)同事，指出信息提供的硬數(shù)據(jù)可以說(shuō)服組織做出最明智的技術(shù)選擇。畢竟，他說(shuō)，你很難與數(shù)學(xué)公式進(jìn)行辯論，因?yàn)閿?shù)學(xué)公式表明，商業(yè)方面不成熟的技術(shù)項(xiàng)目不會(huì)帶來(lái)良好的投資回報(bào)。

接受不太完美的記錄

雖然Pitt努力在使企業(yè)做出最佳選擇，但他也承認(rèn)，他們并不總是能夠做出最好的決定。

“有時(shí)會(huì)在我們的意料之外，但我們必須咬緊牙關(guān)，”他說(shuō)。“沒(méi)有一個(gè)組織在成功實(shí)施技術(shù)方面有100%的記錄。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，我們會(huì)充分利用這些解決方案，只要它們是為客戶和利益相關(guān)者做了正確的事情，而不是任何糟糕的事情。有時(shí)我們的目標(biāo)只是要做得足夠好，然后把失敗的可能性降到最低而已。”