自15年前共同創(chuàng)立身份管理公司SailPoint以來，該公司首席執(zhí)行官M(fèi)ark McClain了解到成為職場領(lǐng)導(dǎo)者的含義–特別是以人為本的創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者。在他的書《 Joy and Success At Work: Building Organizations That Don’t Suck The Life Out Of People》中，他提出了重要的見解：企業(yè)成功的關(guān)鍵是創(chuàng)造讓員工感到備受珍視并被鼓勵(lì)創(chuàng)新和提出想法的協(xié)作環(huán)境。

McClain還確定了四個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值–創(chuàng)新、誠信、影響力和個(gè)人，這是他的企業(yè)基礎(chǔ)，無論是他共同創(chuàng)立他的第一家初創(chuàng)公司W(wǎng)aveset Technologies，還是SailPoint，并且這可應(yīng)用在現(xiàn)在的任何規(guī)模的企業(yè)中。

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以下是節(jié)選自“四個(gè)I”章節(jié)，這一定會(huì)激發(fā)各種類型的領(lǐng)導(dǎo)者在工作場所中利用這些領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值—無論你是初創(chuàng)公司的首席執(zhí)行官還是大公司內(nèi)推動(dòng)數(shù)字化改造項(xiàng)目的首席信息官。

在開創(chuàng)自己的事業(yè)時(shí)，也許最令人興奮的部分是，這給你提供了一個(gè)機(jī)會(huì)來利用你此前所掌握的知識(shí)和吸取的教訓(xùn)，讓你可創(chuàng)造出新的方法，以全新的方式來利用這些知識(shí)和教訓(xùn)。

我的第一家初創(chuàng)公司W(wǎng)aveset Technologies的聯(lián)合創(chuàng)始人會(huì)同意這一觀點(diǎn)。當(dāng)時(shí)我們不一定這么想，但是我們創(chuàng)造的文化在很大程度上受到我們?cè)谄渌髽I(yè)看到的某些事情的影響。

對(duì)我來說，最重要的教訓(xùn)是，隨著時(shí)間的流逝，大型的成熟企業(yè)將成為創(chuàng)新消亡的地方。

當(dāng)一家公司多年來取得巨大成功，并且，其產(chǎn)品遍布整個(gè)市場，他們可能會(huì)就會(huì)傾向于說：“我們已經(jīng)取得勝利。”在這些公司中，這種想法會(huì)緩慢地很自然地出現(xiàn)。很快他們就不會(huì)再傾聽客戶的聲音，盡管產(chǎn)品遍布市場，但他們的員工不在(至少?zèng)]有必要)傾聽客戶的痛苦—可這正是創(chuàng)造力的源泉，并可讓企業(yè)更積極進(jìn)取地尋求新方法來解決問題。

我和Waveset共同創(chuàng)始人確定了四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值，并且我們將它們作為我們關(guān)注的主要領(lǐng)域，作為指引我們?nèi)绾巫鍪碌那缬瓯?ndash;不僅是在初期階段，而且伴隨我們發(fā)展并最終成為成熟的企業(yè)。在SailPoint我們實(shí)現(xiàn)了這四個(gè)領(lǐng)到價(jià)值，我向你保證這里沒有夸張成分：這四個(gè)價(jià)值對(duì)我們兩個(gè)公司的成功都是至關(guān)重要，這比我們所做的其他任何事情都重要。

我們稱它們?yōu)?ldquo;四個(gè)I”：創(chuàng)新、誠信、影響力和個(gè)人，我們只用了幾句話就總結(jié)出了每一個(gè)的重要性。

創(chuàng)新：我們開發(fā)創(chuàng)新解決方案來解決真正的客戶挑戰(zhàn)

隨著時(shí)間的流逝，很多公司陷入一種沉悶重復(fù)的模式，在這種模式下，他們的創(chuàng)新往往效果不佳。其他公司在保持創(chuàng)新方面做得很好，我們很早就發(fā)現(xiàn)，將創(chuàng)新確定為主要任務(wù)將使我們能夠不斷加強(qiáng)創(chuàng)新，在需要時(shí)重新開發(fā)最佳解決方案，并不斷尋找新的機(jī)會(huì)。

創(chuàng)新意味著了解客戶的挑戰(zhàn)和痛點(diǎn)，并為他們開發(fā)創(chuàng)新的解決方案。這里需要結(jié)合產(chǎn)品營銷和產(chǎn)品管理技能、傾聽市場以及能夠解決問題并弄清楚如何解決問題的工程人員。從本質(zhì)上說，“項(xiàng)目管理與工程等于創(chuàng)新。”

然后，我們從價(jià)值的角度進(jìn)行了研究。盡管我們最初是在針對(duì)客戶的產(chǎn)品開發(fā)中闡明了這一點(diǎn)，但我們隨后發(fā)現(xiàn)：“創(chuàng)新無處不在，我們還應(yīng)該在合同方式、銷售方式和營銷方式方面進(jìn)行創(chuàng)新。”

當(dāng)然，我們從來不希望我們的法律團(tuán)隊(duì)變得過于創(chuàng)新，因?yàn)槟阒?，這可能涉及牢獄之災(zāi)……對(duì)我而言，這不是開玩笑。

但是我們希望公司中的每個(gè)人，甚至是那些為內(nèi)部客戶服務(wù)的人(財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和采購)在解決問題的方式上仍保持創(chuàng)新。

為他們提供更簡單的方法來提交收據(jù)、指定所需設(shè)備。核心價(jià)值是創(chuàng)新。 對(duì)于剛起步的新企業(yè)來說，尤其是在商業(yè)對(duì)商業(yè)(B2B)領(lǐng)域，創(chuàng)新就是，你提供的任何解決方案必須以一種根本性的具有破壞性的方式帶來改變，因?yàn)槿绻愕慕鉀Q方案看起來、感覺和聽起來像是客戶可以從一家大型的知名公司獲得或已經(jīng)獲得的東西，你將無法吸引客戶。如果你的解決方案的外觀和/或性能像他們已經(jīng)獲得的那樣，他們就不會(huì)冒險(xiǎn)與一家年輕公司合作，但是如果你的姐姐方案感覺獨(dú)特且與眾不同，他們至少會(huì)去試試看，這在很大程度上定義了創(chuàng)新的價(jià)值：這是你的入場券，然后你必須交付真正的價(jià)值。

誠信：我們兌現(xiàn)我們的承諾

我們注意到大公司的另一件事情是，他們傾向于過度承諾和交付不足，而不遵循他們所說的計(jì)劃。這是交付失敗，即使最終交付。更糟糕的是，這使他們完全失去價(jià)值。

很多人將誠信視為誠實(shí)的代名詞，并認(rèn)為誠實(shí)是籌碼-入場的代價(jià)。沒有誠實(shí)和它所建立的信任，就沒有關(guān)系;我不在乎我們是在談?wù)摌I(yè)務(wù)、個(gè)人還是其他方面。

但是我們將誠信更進(jìn)一步。我們認(rèn)為這涉及不斷作出承諾，并遵守我們的承諾。這是一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)，下面讓我們看看原因。

如果我答應(yīng)你但不兌現(xiàn)，我就破壞了信任。但是，如果我始終比承諾做得更好，那么你肯定會(huì)喜歡與我一起工作，因?yàn)槲亿A得你的信任不是通過我的言語，而是通過我的行動(dòng)。實(shí)際上，這種行為會(huì)“使我們的客戶高興”。我們都喜歡以積極的方式感到驚訝，沒有什么比超出我們的期望更積極的方式。

大公司經(jīng)常忘記或不再在乎的關(guān)鍵推論是，當(dāng)事情出現(xiàn)問題時(shí)積累的信任的價(jià)值。因?yàn)槭虑橐呀?jīng)發(fā)生，即使擁有世界上最好的意圖，有時(shí)你也無法交付你確信可以做到的事情。無論是個(gè)人關(guān)系還是業(yè)務(wù)關(guān)系，這里的重點(diǎn)都是溝通。當(dāng)你告訴別人時(shí)，你知道自己無法交付的那一刻-我不是說通過短信或電子郵件，至少要拿起電話，如果他們?cè)诟浇ギ?dāng)面溝通。

人們非常憎惡最后一刻的驚嚇，而最后一刻的意外比失敗的交付更令人討厭。如果你事先知道–前提是你需要持續(xù)關(guān)注，并且在你知道該信息的那一刻就告訴別人，那么絕大多數(shù)將是合理和可接受的。

然后，有些人并沒有這樣做。通常會(huì)有警告信號(hào)-合同中對(duì)未能及時(shí)交付的懲罰浮現(xiàn)在腦海-但無論它們是什么，無論何時(shí)看到它們，都要問問自己，潛在的焦慮是否值得你去解決問題。幾乎沒有例外，總是這樣。

如果你盡早去找他們，大多數(shù)人都是理性的，跟他們說：“嘿，我以為我可以在這里可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，看來我將無法繼續(xù)下去，我們現(xiàn)在該怎么做才能取得最好的結(jié)果?”

關(guān)鍵詞?越早越好。我可以從親身經(jīng)歷告訴你，他們?cè)皆缰?，結(jié)果就會(huì)越好，因?yàn)樗麄兛梢哉{(diào)整日程以適應(yīng)你的延遲。

因此，誠信歸結(jié)為非常簡單的規(guī)則：壞消息不能等待。

你是否試過承包商在他們即將開始項(xiàng)目的那天給你打電話說：“對(duì)不起，我做不到，能否再給我一個(gè)月?”如果是這樣，你對(duì)此有何反應(yīng)?你知道他們沒有辦法。在冷靜下來后，你心里可能冒出一個(gè)問題，并且只有這一個(gè)問題：“為什么不早點(diǎn)告訴我，以便我制定其他計(jì)劃?”

如果承包商這樣做，與最壞的情況相比，他更應(yīng)該早點(diǎn)告知你。最初，你仍然會(huì)感到失望，但是當(dāng)他的出現(xiàn)比預(yù)期的要早時(shí)，你至少會(huì)高興點(diǎn)。

影響力：我們衡量并獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，而不是過程

大型的傳統(tǒng)公司經(jīng)常擠滿了只會(huì)占地方且拿工資的人。這是一個(gè)重要的問題，它與誠信息息相關(guān)。我們?nèi)栽谡務(wù)撨^度承諾和交付不足的問題，只不過這次是針對(duì)內(nèi)部。

前面，我談到了將創(chuàng)新作為內(nèi)部和外部客戶的優(yōu)先事項(xiàng)的必要性。對(duì)于影響力，同樣如此。(對(duì)此，誠信也是如此。)有效的員工知道忙碌與創(chuàng)造價(jià)值之間的區(qū)別。他們有時(shí)候會(huì)感到沮喪，他們看到同事們攪起一團(tuán)塵土，并將其稱為改進(jìn)。

企業(yè)中的每個(gè)人都必須清楚成功的定義，而自發(fā)進(jìn)取的員工通常更加清楚。因此，管理的作用是明確目標(biāo)，然后讓人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

然而，企業(yè)文化(特別是傳統(tǒng)人力資源行業(yè)的公認(rèn)常識(shí))認(rèn)為，人們的表現(xiàn)必須定期以嚴(yán)格的“企業(yè)”形式進(jìn)行評(píng)估?，F(xiàn)實(shí)情況是，管理人員應(yīng)該更專注于指導(dǎo)，而不是評(píng)估，使員工自主努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只要被給予高水平指導(dǎo)，積極主動(dòng)的人會(huì)直觀地了解他們的期望以及他們?nèi)绾伟凑赵摌?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤，前提是每個(gè)人始終清楚對(duì)其的期望，并保持公開和透明。

如果經(jīng)理和員工知道結(jié)果將是什么，那么很快就會(huì)很明顯地看出員工是否正在獲得這些結(jié)果。

對(duì)于影響力，我們學(xué)到的其他經(jīng)驗(yàn)是，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：你必須完全承認(rèn)自己給人們?cè)O(shè)定的是“延伸”目標(biāo)，并且在那種情況下，沒有得到期望的結(jié)果可能是完全可以接受的情況，因?yàn)槟阆Ｍ麄儽葘?shí)際目標(biāo)做得更好。這里的訣竅是要明確設(shè)置的目標(biāo)類型：具體目標(biāo)還是理想目標(biāo)。在我看來，當(dāng)我們?nèi)σ愿皶r(shí)，我們將接近我們的理想目標(biāo)，而且我們將達(dá)到并超越具體目標(biāo)。這樣的話，我們通常都能夠?qū)崿F(xiàn)本該達(dá)到的目標(biāo)。

在SailPoint，當(dāng)我們的員工錯(cuò)過可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，我們會(huì)知道哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。我們需要確保員工在第一天就知道他們的目標(biāo)。

個(gè)人：我們重視每個(gè)人

在我職業(yè)生涯的35年中，這是變化最大的一件事情。企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識(shí)到，每個(gè)員工都是完整個(gè)人。如果我們希望員工在公司發(fā)揮最大價(jià)值，就必須將他們視為完整個(gè)體，因?yàn)橥ㄟ^現(xiàn)在的技術(shù)，家庭與工作之間的界限變得非常模糊。

你擁有一臺(tái)設(shè)備，你需要不斷查看它，你在家中接收工作電子郵件，在工作中接私人電話。我記得曾經(jīng)有段時(shí)間，企業(yè)明確禁止企業(yè)資源用于個(gè)人目的，例如用臺(tái)式電話打私人電話。或者，當(dāng)我們第一次擁有計(jì)算機(jī)時(shí)，不允許從我的工作帳戶向家人發(fā)送電子郵件。

然而，這種情況已經(jīng)發(fā)生改變。

作為企業(yè)，我們現(xiàn)在向?qū)I(yè)人員付款以完成他們的工作。

當(dāng)然，我們?cè)絹碓讲魂P(guān)心如何實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然前提是符合法律和道德。沒有時(shí)間限制，沒有什么限制。沒有管理者會(huì)像一群幼稚園一樣監(jiān)視著一群員工。

我們像成年人一樣對(duì)待每個(gè)人;的確，在SailPoint，我們可以將整個(gè)文化簡化為：“對(duì)待成年人一樣對(duì)待員工”。告訴他們您想讓他們做什么，讓他們有自由和資源去做，然后基本上給他們自由，讓他們把工作做好。

實(shí)際上，我經(jīng)常提到的是，我認(rèn)為管理人員在領(lǐng)導(dǎo)其員工時(shí)應(yīng)注意兩個(gè)方面。首先，永遠(yuǎn)不要微觀管理稱職的專業(yè)人員。盡管對(duì)高中畢業(yè)工人采取這種方法可能很有意義，但受過良好教育的經(jīng)驗(yàn)豐富的人通常無法忍受很長時(shí)間，并且很快會(huì)辭職去尋找其他工作。另一方面，經(jīng)理需要定義某種程度的成功，以便他們的團(tuán)隊(duì)成員至少可以為預(yù)期的正確方向指明方向。然后，他們可以自由地運(yùn)用自己的智力、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力來完成工作。通常，這會(huì)激發(fā)員工的敬業(yè)精神，并讓他們非?？释ぷ?。

當(dāng)你再結(jié)合尊重并重視他們的整個(gè)人時(shí)，他們會(huì)為你全力以赴-因?yàn)樗麄冎滥銜?huì)為他們而奮斗。

對(duì)待員工像對(duì)待整體個(gè)人，并不是說：“噢，你的生活中發(fā)生了這種事情?真糟糕。但期限就是期限，你必須兌現(xiàn)。”

現(xiàn)在仍然有很多公司這樣做，但是我不認(rèn)為他們會(huì)很快改變。你應(yīng)該關(guān)注員工個(gè)人生活與工作的關(guān)系的原因之一是，某一天(可能從現(xiàn)在起六個(gè)月或六年)，你必須求助于他們，并說：“我需要你在這里工作幾個(gè)周末，因?yàn)槲覀冋娴暮苊?。你能這樣做嗎?”

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我可以絕對(duì)自信地說，設(shè)立“四個(gè)I”將不會(huì)阻止你的新公司犯錯(cuò)，而且還會(huì)犯很多錯(cuò)誤。但是，這將使每個(gè)人都朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，并最終創(chuàng)建一種文化，你、你的客戶以及你的員工、投資者、供應(yīng)商和董事會(huì)將會(huì)欣賞并渴望堅(jiān)持并深化這一文化。