在麥肯錫公司的播客節(jié)目中，西蒙·倫敦(Simon London)與麥肯錫公司高級(jí)合伙人希琳娜·易卜拉欣(Sherina Ebrahim)和謝爾·塔克(Shail Thaker)探討了企業(yè)如何利用敏捷實(shí)踐來(lái)做出轉(zhuǎn)變。以下是經(jīng)過(guò)編輯后的談話內(nèi)容。

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黛安·布雷迪(Diane Brady)：您好，歡迎來(lái)到麥肯錫公司播客。我是黛安·布雷迪。即使在新冠疫情之前，敏捷性就已經(jīng)是一個(gè)熱門話題。一些公司因采用敏捷實(shí)踐而陷入危機(jī)，而其他公司則被迫采用敏捷實(shí)踐。但敏捷性的真正含義是什么?企業(yè)如何利用這些敏捷實(shí)踐來(lái)做出轉(zhuǎn)變?西蒙·倫敦與(在新澤西工作的)高級(jí)合伙人希琳娜·易卜拉欣和(居住在倫敦的)謝爾·塔克進(jìn)行了交談。以下是西蒙所觀察到的情況。

西蒙·倫敦：希琳娜和謝爾，謝謝你們的光臨。歡迎來(lái)到我們的播客。

希琳娜·易卜拉欣：謝謝。

謝爾·塔克：謝謝。

西蒙：首先我們對(duì)一些術(shù)語(yǔ)來(lái)做一下定義，因?yàn)檫@是一個(gè)熱門話題。這是一個(gè)人們經(jīng)常讀到的話題。謝爾，還是您先來(lái)談一下。您如何定義敏捷性?

什么是敏捷性?

謝爾：首先這是一個(gè)很好的問(wèn)題。敏捷性最初是作為軟件開發(fā)工作中的一系列工作實(shí)踐，這些工作實(shí)踐實(shí)際上側(cè)重于保證以客戶為中心的方式來(lái)完成產(chǎn)品開發(fā)，因此是以最終用戶為中心，進(jìn)行大量迭代。在工作實(shí)踐層面上，許多人將所有這些工作與敏捷性關(guān)聯(lián)起來(lái)。我們正處在一個(gè)非常不錯(cuò)的時(shí)期，這些工作實(shí)踐正在不斷擴(kuò)大。不僅在IT領(lǐng)域擴(kuò)大，而且實(shí)際上是在整個(gè)組織中。

我們最終的組織結(jié)構(gòu)將與我們過(guò)去30年所見到的完全不同。現(xiàn)在，我們正處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，許多公司和實(shí)體都在審視自己說(shuō)：“我們是否有可能以不同的方式進(jìn)行組織?我們?nèi)绾我圆煌姆绞竭M(jìn)行組織以獲得不同的結(jié)果，尤其是可以提升外部導(dǎo)向、適應(yīng)性、速度和縮短原始周期?”

敏捷性最簡(jiǎn)單的核心是一系列幾乎基于團(tuán)隊(duì)的工作實(shí)踐。如果您問(wèn)我，“什么是企業(yè)層面的敏捷性?”我想說(shuō)的是，在整個(gè)組織中以有意義方式來(lái)擴(kuò)大其范圍。

西蒙：希琳娜，也許我們要再說(shuō)一下。當(dāng)我們?cè)诮M織層面討論時(shí)，您將基于哪些東西來(lái)定義一個(gè)企業(yè)或組織是否變得具有敏捷性?

希琳娜：我認(rèn)為，在談到一個(gè)組織機(jī)構(gòu)是否具有敏捷性時(shí)，有一件非常重要的事情是，要記住，這不僅涉及到我們通常認(rèn)為的組織結(jié)構(gòu)。

要想真正具有敏捷性，這主要涉及思維方式和行為方面，而且要真正采用一種完全不同的工作方式。昨天我剛和一個(gè)人進(jìn)行了交談，他說(shuō)：“我們擁有跨職能團(tuán)隊(duì)。這聽起來(lái)基本上與敏捷性是一回事。”但事實(shí)并非如此。如果您真正是一個(gè)具有敏捷性的組織，那么您要擁有一些人極為專注于我們所說(shuō)的某一使命或價(jià)值驅(qū)動(dòng)力或任務(wù)，無(wú)論您想要如何進(jìn)行定義。

將合適的人聚集在一起來(lái)完成這一任務(wù)。因此，如果是讓大家聚在一起推出一款新產(chǎn)品，那么來(lái)自專業(yè)領(lǐng)域、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和供應(yīng)鏈的人員將聚集起來(lái)，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們的工作是“并非在三年內(nèi)推出一個(gè)新產(chǎn)品，而是如何在六個(gè)月內(nèi)完成這一任務(wù)?”如何啟動(dòng)這項(xiàng)工作不僅是說(shuō)“我們聚到一起”，然后給他們一個(gè)任務(wù)。而是要為他們提供快速做出決策的空間。這就賦予了他們自主權(quán)，可以在他們需要的時(shí)候吸收合適的人員，這樣他們?cè)诤线m的時(shí)間可以獲得正確的見解。實(shí)際上，他們可以比傳統(tǒng)的、層級(jí)化的、矩陣化的組織機(jī)構(gòu)更快地做出選擇和采取行動(dòng)。

如果您在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，您會(huì)感到很有自主權(quán)。您覺得自己有最終目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，無(wú)論您來(lái)自組織內(nèi)的哪個(gè)部門，都對(duì)那個(gè)最終目標(biāo)擁有動(dòng)力，而不是我的職能或部門對(duì)我所期望的工作，而是我們都在同一時(shí)間朝著同一目標(biāo)前進(jìn)。

西蒙：對(duì)。那么，我想到一個(gè)有趣的問(wèn)題是，有多少組織機(jī)構(gòu)真正在努力這樣做?因?yàn)檎缒f(shuō)，我認(rèn)為很多組織機(jī)構(gòu)都在說(shuō)，“我們已擁有跨職能的團(tuán)隊(duì)。”或者，組織中的某些部門(通常從軟件開發(fā)工作開始，但也涉及其他工作)正在嘗試以敏捷方式工作。您認(rèn)為有多少家組織機(jī)構(gòu)真正在大規(guī)模開展敏捷工作方式，以及試圖在企業(yè)規(guī)模上做到這一點(diǎn)?

謝爾：我認(rèn)為我們對(duì)大規(guī)模進(jìn)行敏捷工作方式的定義要謹(jǐn)慎一些，因?yàn)橐患夜驹谕耆艚莨ぷ鞣绞较碌淖罱K藍(lán)圖可能看起來(lái)和感覺上與另一家完全不同，對(duì)吧?這在很大程度上取決于所在的行業(yè)，您擁有的特定產(chǎn)品組合，以及許多東西——不僅僅是許多組織機(jī)構(gòu)所遺留的舊東西和歷史包袱。

現(xiàn)在，如果您問(wèn)我有多少企業(yè)有雄心來(lái)大規(guī)模開展敏捷工作方式，那么我們最近做了一項(xiàng)調(diào)查，涵蓋了各個(gè)行業(yè)和眾多公司，顯示有70%的公司以某種形式或方式正在嘗試開展敏捷工作方式。

不管您的敏捷運(yùn)作模式是什么，從開展敏捷試點(diǎn)項(xiàng)目到您適應(yīng)這一敏捷方式有很大的不同。因此，這并不是說(shuō)“我已經(jīng)完成了架構(gòu)工作，現(xiàn)在我可以坐下來(lái)喘口氣了，”而是要用勇氣去說(shuō)，“我不僅僅是在IT部門做到這一點(diǎn)。我不僅僅在這些光鮮的數(shù)字領(lǐng)域做到這一點(diǎn)。我不只是在這些特定的業(yè)務(wù)部門中做到這一點(diǎn)。”

幾乎可以用系統(tǒng)思維來(lái)說(shuō)，“我可以讓單個(gè)團(tuán)隊(duì)按照希琳娜前面所說(shuō)的類似方式工作。但實(shí)際上，我需要中堅(jiān)力量給予他們支持。我需要一個(gè)可以讓人員進(jìn)行流動(dòng)的人力資源系統(tǒng)。我需要一個(gè)可以讓我重新分配資源的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)。我需要為人員明確職業(yè)道路。”因此，我認(rèn)為有很多公司正在嘗試，甚至可以說(shuō)是大多數(shù)公司都在嘗試。

并且，我認(rèn)為世界上有一些公司已經(jīng)在企業(yè)規(guī)模上成功地做到了這一點(diǎn)。

有趣的是，這些公司不是最大型的公司。實(shí)際上，一些中小型公司能夠在這方面迅速采取行動(dòng)，而這實(shí)際上對(duì)他們來(lái)說(shuō)是生死攸關(guān)(您要么這樣做，要么滅亡)，或者事實(shí)上，他們有能力動(dòng)員整個(gè)企業(yè)來(lái)完成這項(xiàng)工作：這些是我們看到一些非常非常有趣的研究案例。

但是，隨之而來(lái)的結(jié)果是，您獲得了更滿意的客戶，您的工作效率得到提升，并且員工更滿意且更敬業(yè)。所以要問(wèn)，“有多少家企業(yè)正在嘗試?答案就是很多企業(yè)都在嘗試。”

西蒙：這是一段歷程。

謝爾：當(dāng)然。

西蒙：但有相當(dāng)多的企業(yè)，就像我們剛才說(shuō)的那樣，根據(jù)我們的調(diào)查有70%的企業(yè)要么是在這段歷程中，要么是想要走上這一歷程。

希琳娜：我想可能還有兩件事需要考慮。在很多情況下，我們看到那些在這一歷程中走得更快的企業(yè)是不得已而為之的。這是一件破釜沉舟的事情。

這也許有點(diǎn)危言聳聽。例如，我們看到在金融服務(wù)行業(yè)以及外部環(huán)境變化如此之快的地方，例如數(shù)字化——消費(fèi)者如何使用科技，以及如何與該行業(yè)進(jìn)行互動(dòng)。因此，實(shí)際上您必須以一種更快的方式做出改變，以響應(yīng)正在發(fā)生的情況——滿足消費(fèi)者的需求。還有很多行業(yè)，比如消費(fèi)行業(yè)或醫(yī)療行業(yè)等也會(huì)緊隨其后。因此，我認(rèn)為這是讓人們更快走上這一歷程的原因之一。

我想說(shuō)的另一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力?？隙ㄓ幸恍┢髽I(yè)還沒有走到“我們必須改變”的風(fēng)口浪尖。但首席執(zhí)行官或業(yè)務(wù)部門主管已經(jīng)意識(shí)到了敏捷方式的潛力，并已開始帶領(lǐng)企業(yè)踏上這一歷程，盡管步伐可能比較慢，但真的是在努力做好準(zhǔn)備以便率先實(shí)現(xiàn)一目標(biāo)。

西蒙：在已踏上敏捷工作方式進(jìn)程的公司中，您會(huì)想到哪些公司?

謝爾：我的意思是，有一些非常引人注目的重要實(shí)例。因此，我認(rèn)為，在銀行業(yè)，您可以選擇許多銀行的例子。但最廣為人知的顯然是荷蘭商業(yè)銀行(ING)。如果您看一下電信行業(yè)，那么新西蘭的Spark電信公司是領(lǐng)導(dǎo)層主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型的一個(gè)極佳案例。

您可能會(huì)認(rèn)為，在制藥行業(yè)，瑞士羅氏公司一直是真正以領(lǐng)導(dǎo)層為主導(dǎo)，但在打造敏捷型領(lǐng)導(dǎo)者以及在敏捷性含義方面則采取完全不同的立場(chǎng)。而這樣的例子不勝枚舉。我想說(shuō)的是，這些公司仍在發(fā)展階段。

希琳娜：我想補(bǔ)充一下其他行業(yè)，我想我們?cè)谖譅柆敼旧砩弦部吹搅诉@一點(diǎn)，沃爾瑪處于一個(gè)截然不同的行業(yè)，它們也開始看到使用敏捷工作方式的好處。

西蒙：還有一些像Spotify這樣的公司，該公司是那些眾多典型實(shí)例之一，它們天生具有敏捷性，幾乎從公司創(chuàng)立之初就實(shí)現(xiàn)了敏捷工作方式。

謝爾：毫無(wú)疑問(wèn)。這就是我說(shuō)到的企業(yè)歷史包袱，如果您說(shuō)的是一家擁有100名員工的初創(chuàng)公司，那么這些工作實(shí)踐，尤其當(dāng)這是一家高科技公司時(shí)......

西蒙：......這可能就是你的工作方式。

謝爾：這絕對(duì)是在小群體中最有效的工作方式。如果您說(shuō)的是一家遍布80個(gè)國(guó)家且擁有60,000至70,000名員工的企業(yè)，而且具有非常完善的運(yùn)作規(guī)范，那么敏捷工作方式更像是一段歷程。

但我認(rèn)為，這也是創(chuàng)造巨大價(jià)值的潛力所在，因?yàn)檫@些公司也是從小公司發(fā)展起來(lái)的：矩陣架構(gòu)是利用技能的絕佳結(jié)構(gòu)——坦率地說(shuō)，成為一個(gè)巨無(wú)霸，你可以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

是的，這是一個(gè)很棒的結(jié)構(gòu)。但如果您必須快速移動(dòng)，這就不是一個(gè)很好的結(jié)構(gòu)。這就是我對(duì)希琳娜所說(shuō)內(nèi)容的看法——無(wú)論是外部的監(jiān)管壓力，還是消費(fèi)者行為的改變，還是顛覆者對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的挑戰(zhàn)，這種圍繞速度的迫切要求就顯現(xiàn)出來(lái)。

西蒙：很緊迫嗎?

謝爾：是的，的確很緊迫。

希琳娜 ：有趣的是，如果您想一下那些“原生的數(shù)字化企業(yè)”，它們通常都從小規(guī)模起家，而且可以做到謝爾剛才所說(shuō)的一切事情。另一方面，我們有非常龐大的全球性公司——高度矩陣化，職能強(qiáng)大。

有趣的是，這種挑戰(zhàn)只是一個(gè)灰色地帶。因此，我們已經(jīng)討論過(guò)一個(gè)大型組織是如何開始考慮變革的，實(shí)際上是考慮如何變?yōu)閾碛泻线m骨干力量的敏捷型組織。

在初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，您會(huì)看到它們也會(huì)遇到相同的問(wèn)題，因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，您不能始終以這種方式運(yùn)營(yíng)。因此，他們也會(huì)問(wèn)：“為了繼續(xù)以這種方式工作，我需要配備哪些骨干力量?”

謝爾：但同時(shí)，如果您認(rèn)為敏捷性是特定組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的結(jié)果，即類似于您需要將樂(lè)高積木放在正確的位置，哪些部件是可動(dòng)的，哪些部件需要穩(wěn)定，這樣才能帶來(lái)速度和敏捷性，所有這些都是好東西，初創(chuàng)企業(yè)擁有大量變化的東西，而不是大量穩(wěn)定的東西。而現(xiàn)在的企業(yè)：擁有大量穩(wěn)定的東西，沒有太多變化的東西。

因此，這就是事物的兩個(gè)極端，但正如希琳娜所說(shuō)，對(duì)于這些企業(yè)而言，這是收斂點(diǎn)和平衡點(diǎn)，它們有很多可以交叉學(xué)習(xí)的地方。

希琳娜：是的。我想補(bǔ)充的另一件事是，經(jīng)常有一個(gè)誤解，認(rèn)為敏捷性只是“做自己想做的事”。實(shí)際上并非如此。這是系統(tǒng)化的工作。這是一種非常結(jié)構(gòu)化的工作方式。

因此，關(guān)于哪些東西應(yīng)該保持穩(wěn)定和哪些東西應(yīng)該保持動(dòng)態(tài)的概念確實(shí)存在著極大差別，人們應(yīng)該仔細(xì)思考，因?yàn)榉€(wěn)定性可以吸引人們來(lái)工作。他們了解自己的工作框架。他們清楚自己的角色以及可能的職業(yè)道路。而且，如果您愿意營(yíng)造這樣的環(huán)境，他們知道自己的家在哪里。而動(dòng)態(tài)實(shí)際上是一種工作方式，您可以將不同的人召集在一起，這樣他們可以快速完成工作，然后繼續(xù)進(jìn)行下一項(xiàng)工作。

我認(rèn)為，一個(gè)非常重要的成功因素是動(dòng)態(tài)資源分配的概念，這是大型、更穩(wěn)定型企業(yè)所不習(xí)慣的做法。它們習(xí)慣于一年期的計(jì)劃周期和預(yù)算周期，但為了更具敏捷性，它們必須要每季度考慮這些工作。

因此，當(dāng)您說(shuō)“動(dòng)態(tài)資源分配”時(shí)，這聽起來(lái)很簡(jiǎn)單。有大量證據(jù)表明，這一做法實(shí)際上是創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力。但這是一件很難改變的事情，尤其是如果您根本不習(xí)慣的話。

謝爾：我認(rèn)為，以不同類型的事物為例來(lái)研究動(dòng)態(tài)資源分配的意義，這絕對(duì)是一件艱苦的工作。金融機(jī)構(gòu)的建立并不是為了轉(zhuǎn)移資金。我們沒有可以進(jìn)行跟蹤的管理信息系統(tǒng)。

我們沒有定期的論壇、會(huì)議和商務(wù)日程表來(lái)騰出足夠的時(shí)間進(jìn)行真正的權(quán)衡。我們尚未培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)此進(jìn)行恰當(dāng)?shù)挠懻?。但最重要的還是管理觀念上的巨大改變。

我們擁有一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)者框架。我從黑白兩方面來(lái)說(shuō)明一下，以指出一些極端情況：“我之所以是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)槲夷玫搅祟A(yù)算，而且基于預(yù)算我完成或超額完成了工作。”這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思維方式極為不同，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思維方式在本質(zhì)上是“我們都在為某一使命工作。”

為此，我認(rèn)同的觀點(diǎn)是，如果情況發(fā)生變化，我認(rèn)為自己擁有的預(yù)算(即財(cái)務(wù)和人力資本)，可以而且應(yīng)該重新分配。這是從“作為領(lǐng)導(dǎo)者，我對(duì)數(shù)字和預(yù)算的承諾，也是對(duì)企業(yè)的承諾”進(jìn)行的一個(gè)巨大轉(zhuǎn)變。我現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)小組成員之一，參與完成一項(xiàng)工作。

希琳娜：另一個(gè)不同之處在于您如何看待激勵(lì)。

謝爾：沒錯(cuò)。

希琳娜：例如，在謝爾所講的故事中：如果您有動(dòng)力來(lái)制定預(yù)算，這就是您要做的事情。然而，如果您認(rèn)為一個(gè)組織機(jī)構(gòu)具有敏捷性，您在自己的職能方面未受到激勵(lì)。您對(duì)自己的工作沒有動(dòng)力。反之，您對(duì)目標(biāo)(任務(wù))很有動(dòng)力，這一目標(biāo)與公司的價(jià)值創(chuàng)造緊密相連。這會(huì)改變?nèi)藗兊恼麄€(gè)觀念和行為。再說(shuō)一遍，說(shuō)起了容易，做起來(lái)難。您在一個(gè)組織中成長(zhǎng)起來(lái)后，想要切換為另一工作方式并不容易。

新運(yùn)作模式的藍(lán)圖

西蒙：謝爾，我想談?wù)勀懊嬗玫降囊粋€(gè)詞。您談到了藍(lán)圖。對(duì)我而言，這意味著是您要達(dá)到的這一最終狀態(tài)的不同要素的總體圖景。請(qǐng)給我們?cè)僬勔幌逻@個(gè)問(wèn)題。藍(lán)圖中的要素是什么?

謝爾：我認(rèn)為，藍(lán)圖是一家公司發(fā)展進(jìn)程中的關(guān)鍵一步。這并非總是第一步，但卻是關(guān)鍵一步。企業(yè)可以從試點(diǎn)項(xiàng)目開始。但在企業(yè)層面，如果對(duì)所有構(gòu)建模塊組合在一起的方式?jīng)]有60%至70%的認(rèn)識(shí)，則這將是非常困難。

您想了解更多有關(guān)我們組織機(jī)構(gòu)實(shí)踐的內(nèi)容嗎?

這就是為什么我們認(rèn)為藍(lán)圖很重要。那么，藍(lán)圖中都有什么呢?為此，您不需要為了藍(lán)圖而采用敏捷工作方式。您圍繞應(yīng)用敏捷工作實(shí)踐的日程與創(chuàng)造價(jià)值的能力緊密相關(guān)。

這是指在您的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中哪些部門實(shí)際上能夠通過(guò)更快或更強(qiáng)適應(yīng)性來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值，以及哪些人可以通過(guò)擁有更多的動(dòng)態(tài)資源重新分配來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，您幾乎可以通過(guò)這一價(jià)值創(chuàng)造的角度來(lái)審視自己的企業(yè)。

西蒙：這是第一步嗎?

謝爾：然后，您會(huì)找到一些節(jié)點(diǎn)。因此，在您企業(yè)的一些領(lǐng)域中，敏捷工作實(shí)踐與之息息相關(guān)，并會(huì)創(chuàng)造巨大的機(jī)會(huì)。坦白地講，還有一些其他領(lǐng)域則與敏捷方式不那么相關(guān)，而敏捷工作方式并不會(huì)改變它們，因?yàn)樗鼈儗?shí)際上是穩(wěn)定和始終如一的。現(xiàn)在，這些領(lǐng)域在系統(tǒng)中扮演著重要的角色。但是，藍(lán)圖首先會(huì)確定這些價(jià)值節(jié)點(diǎn)。敏捷工作方式在哪里會(huì)發(fā)揮作用?

希琳娜：人們會(huì)說(shuō)，“我們想要具有敏捷性。”因此，我認(rèn)為，您必須要問(wèn)自己，“目的是什么，以及在哪些領(lǐng)域要具有敏捷性?”

謝爾：完全贊同。

希琳娜：如果您不清楚這一點(diǎn)的話，再說(shuō)一遍，這看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但人們不清楚，這實(shí)際上并不是起步時(shí)成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)。

謝爾：是的，當(dāng)然。因此，讓我們邁出藍(lán)圖的第一步，即了解采用敏捷工作實(shí)踐后在何處會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。第二件事是“如果擁有這些敏捷工作方式，我就擁有了一系列類似于樂(lè)高積木可動(dòng)部件的選項(xiàng)”，這就是我使用的可視化效果。

您可能會(huì)認(rèn)為敏捷工作實(shí)踐等同于一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)。事實(shí)是，這根本就不對(duì)。有很多工作模式有助于您具備敏捷性——順便說(shuō)一句，我們可以一直追溯到精益工作實(shí)踐和一些非常過(guò)時(shí)但極為相關(guān)的概念。

樂(lè)高積木的部件比您想象的要多得多。藍(lán)圖的第二步是，您應(yīng)用這些動(dòng)態(tài)模式，以及為適當(dāng)?shù)膬r(jià)值節(jié)點(diǎn)選擇正確的模式來(lái)創(chuàng)造最大的價(jià)值，對(duì)吧?

如果您這些工作都做對(duì)了，那就太好了。您幾乎完成了一項(xiàng)拼湊性的工作。然后，您必須考慮：“要使這一系統(tǒng)正常運(yùn)行，我需要配置的最少骨干力量是哪些人?”重要的是，您要將此藍(lán)圖中的骨干力量視為您當(dāng)前組織部門之外的資本。通常，這些骨干力量可能有共同的愿景，共同的職業(yè)道路——想一下他們?cè)诠ぷ髅枋鲋械膬?nèi)容。

實(shí)際上，這是對(duì)將系統(tǒng)結(jié)合在一起的系統(tǒng)骨干力量進(jìn)行寬泛地思考。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，您可以退后一步說(shuō)：“這一切的工作都是朝著一個(gè)有意義的目標(biāo)，我對(duì)此是否能夠適應(yīng)?”

西蒙：我聽到了三個(gè)步驟。第一步，作為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，要真正地弄清楚和同意，在采用更敏捷工作實(shí)踐后，在哪些領(lǐng)域會(huì)創(chuàng)造價(jià)值——在哪里可以產(chǎn)生變革?

第二步，我們將應(yīng)用哪些工作實(shí)踐，以及在哪里應(yīng)用?按照您的觀點(diǎn)，這并非總是一件事。這并不同于所有工作都以Scrum方式進(jìn)行。

第三步，更穩(wěn)定的要素是什么?什么是骨干力量?我們需要哪些推動(dòng)因素來(lái)擴(kuò)大敏捷工作方式的規(guī)模?大致上是這樣嗎?

希琳娜 ：我認(rèn)為，在您的第一步中有一點(diǎn)是隱含的，當(dāng)您說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須有清晰的愿景時(shí)，隱含的價(jià)值是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)真正明白他們將要著手的工作是什么。那么，他們?cè)诳紤]的轉(zhuǎn)型規(guī)?；蛟妇笆鞘裁茨?

這并不意味著他們現(xiàn)在就必須知道我們要有70%的業(yè)務(wù)變得具備敏捷性，或者知道其他的東西。但他們確實(shí)需要意識(shí)到，“如果我們走上這一進(jìn)程，我們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么?”因?yàn)橹皇窃谶@里或那里做一兩個(gè)試點(diǎn)，就可以為您帶來(lái)一些好處。

但如果您抱有更大的愿景，如果您想以不同的方式來(lái)改變整個(gè)公司或公司的一部分，那么您需要清楚這個(gè)愿景什么以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將如何以不同的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)工作，這實(shí)際上對(duì)于他們步調(diào)一致地工作是非常重要的。

謝爾：我的意思是，我們著眼于成功因素，同時(shí)這也是失敗模式。其中最大的一個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是相互矛盾的領(lǐng)導(dǎo)承諾。我們可以坐下來(lái)，很輕松地說(shuō)，“看，我有很多的試點(diǎn)項(xiàng)目在進(jìn)行。我們靜觀其變，看看結(jié)果如何。”

事實(shí)是，過(guò)一段時(shí)間后，您可以在局部的敏捷試點(diǎn)項(xiàng)目中創(chuàng)造巨大價(jià)值。但在某種程度上，這就像熵。您正在將復(fù)雜的東西轉(zhuǎn)移到一組新的接口上。而您需要依靠人們的精力和熱情來(lái)維持這個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目。

這是可以肯定的。試點(diǎn)項(xiàng)目可能會(huì)失去動(dòng)力，組織機(jī)構(gòu)可能會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)，因?yàn)槊艚菪栽诮M織中變成了一個(gè)負(fù)面的字眼或失敗試點(diǎn)項(xiàng)目的說(shuō)辭。這不是學(xué)習(xí)的問(wèn)題;實(shí)際上，這只是我們幾年前嘗試過(guò)的東西。因此，您不能通過(guò)試點(diǎn)來(lái)擴(kuò)大敏捷工作方式的規(guī)模。某種情況下，領(lǐng)導(dǎo)層必須作出承諾。某種情況下，尤其是涉及骨干力量時(shí)，組織機(jī)構(gòu)將要進(jìn)行改變，這需要做出承諾。

西蒙：所以，在某種情況下，您必須進(jìn)行信仰的飛躍嗎?我的意思是，沒有依據(jù)是不行的。

謝爾：是的，我想說(shuō)的是，這并不是信仰的飛躍，而是要了解這樣做會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和您公司有什么樣的后果。

大規(guī)模的敏捷工作方式

西蒙：如果您要大規(guī)模開展敏捷工作方式，其后果是深遠(yuǎn)的嗎?這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。

謝爾：我們相信是這樣的。是的。

希琳娜：當(dāng)然。

謝爾：這是一種轉(zhuǎn)型，是與現(xiàn)在的組織運(yùn)作方式完全不同的。但這并不是說(shuō)，現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)我們組織的人員與未來(lái)的組織無(wú)關(guān)。只是您必須加入到這一進(jìn)程中。

希琳娜：是的。我認(rèn)為這是非常重要的一點(diǎn)，謝爾，因?yàn)槲覐母旧险J(rèn)為(很顯然，我有偏見)，不管是五年后，還是若干年后，每個(gè)組織都將會(huì)體現(xiàn)某種敏捷工作方式的元素。

外部環(huán)境(消費(fèi)者環(huán)境)正在以某種方式變化，這意味著我們必須進(jìn)行改變。那么，您如何才能真正地從當(dāng)今一個(gè)體量相當(dāng)龐大的組織(每個(gè)人都有自己的角色，每個(gè)人都有自己的職能等等)轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€(gè)人都能真正接受的一個(gè)組織，即這個(gè)組織實(shí)際上是完全不同和動(dòng)態(tài)的，而且它將繼續(xù)變化嗎?這就是我想說(shuō)的。那么，如今有多少客戶和公司經(jīng)歷了第一次重組?然后，在這次重組結(jié)束前，您將要進(jìn)行第二次重組。

因?yàn)槟κ蛊髽I(yè)在響應(yīng)速度方面做到合理。而且，如果您實(shí)際上從敏捷工作方式的角度來(lái)看，您做到了這一點(diǎn)，那么您將不必進(jìn)行重組，因?yàn)檫@已經(jīng)成為您的工作方式了。您應(yīng)該能夠轉(zhuǎn)換和改變。也許今天您在企業(yè)中一個(gè)穩(wěn)定的部門工作，而明天您將在一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)中工作。如果您獲得這樣一幅圖景，則它與如今的圖景是有很大的不同。

因此，就您而言，這是一個(gè)相當(dāng)大的轉(zhuǎn)變。但與此同時(shí)，由于您已踏上這一進(jìn)程，要確保人們要參與其中，要他們也了解自己在組織中的位置和地位，這非常重要。

謝爾：在此基礎(chǔ)上，當(dāng)我們回到思維模式上時(shí)，為什么有時(shí)它會(huì)如此困難，而且圍繞著思維模式存在一種風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知(我會(huì)使用“認(rèn)知”一詞)，因?yàn)檫@感覺就像從傳統(tǒng)的命令和控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)向更分散的系統(tǒng)?，F(xiàn)在，風(fēng)險(xiǎn)情況與不作為的成本的充分核算必須考慮到，這并非是把所有問(wèn)題都拋在腦后。實(shí)際上，這是一種很嚴(yán)格的但又不同的工作方式。因此，圍繞風(fēng)險(xiǎn)的這一部分工作非常重要：圍繞著對(duì)這種思維方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

其次，您談到重新定義人們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)自己以及如何評(píng)價(jià)企業(yè)的影響力。因此，我目前所處的體制是：如果我在工作中表現(xiàn)出色，我還將獲得加薪，而且我會(huì)獲得一個(gè)新頭銜。有了這個(gè)新頭銜，就會(huì)有更多的人來(lái)到我身邊。我可以管理越來(lái)越大的項(xiàng)目。

更為動(dòng)態(tài)的重新分配資源以及真正將組織的大部分精力集中到首要工作上的結(jié)果之一是，您不需要那么大的管理層。削減組織層級(jí)會(huì)讓人們感到迷惑，他們會(huì)說(shuō)：“等等，如果我在自己的崗位上表現(xiàn)出色，而且我本可以勝任所有這些職位。”因此，這就涉及到諸如激勵(lì)措施或職業(yè)道路等事情。在一個(gè)本質(zhì)上更加動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，您如何獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和讓人們進(jìn)步?因此，所有這些都是挑戰(zhàn)。

西蒙：這對(duì)我來(lái)說(shuō)有兩點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)。第一，如果您要大規(guī)模開展敏捷工作方式，為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，因?yàn)檗D(zhuǎn)型必須涉及所有方面：制度、思維方式、流程，我指的是所有東西。另一點(diǎn)是，您在某種程度上再次說(shuō)到了骨干力量，對(duì)吧?與傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)相比，思考一下獎(jiǎng)勵(lì)方式、職業(yè)發(fā)展、不同的角色，以及從根本上不同的影響力認(rèn)可方式。

希琳娜：當(dāng)然。我認(rèn)為這是為了使其變得真實(shí)。對(duì)于許多在職員工而言，這很大程度上與他們?nèi)绾慰创约旱淖晕覂r(jià)值密切相關(guān)，對(duì)吧?我的頭銜，我管理的員工人數(shù)。因此，如您所說(shuō)，我認(rèn)為骨干力量就是所有這一切。

有趣的是，如今的年輕員工實(shí)際上更喜歡在一個(gè)更加靈活、更信息化的環(huán)境中工作。他們就是這樣成長(zhǎng)起來(lái)的，對(duì)吧?因此，隨著組織的發(fā)展，這一點(diǎn)也會(huì)發(fā)揮作用。

我認(rèn)為，在您考慮骨干力量時(shí)，我們對(duì)流程的關(guān)注還不夠。因此，這意味著實(shí)際上必須有許多流程需要改變，對(duì)吧?我們已經(jīng)談到的一個(gè)問(wèn)題是您如何看待預(yù)算——資源重新分配，對(duì)吧?這需要重新調(diào)整。

西蒙：是的，因?yàn)槿绻念A(yù)算流程過(guò)于緩慢，那么您將無(wú)法以敏捷方式分配資金。

希琳娜：其底層的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)可以幫助您靈活地完成這一工作，對(duì)吧?這就是如今的一個(gè)障礙：制度不允許您這么快地進(jìn)行工作。那么，預(yù)算工作就是其中之一。您已經(jīng)談過(guò)了職業(yè)道路和職業(yè)規(guī)劃。對(duì)于某些人而言，不知道三到五年后自己應(yīng)該去哪里，這是難以接受的。人們必須要適應(yīng)其中某些東西，再說(shuō)一遍，這不是指在所有領(lǐng)域，而是如何在一個(gè)擁有其他一些東西的環(huán)境中生活。因此，我認(rèn)為有些人正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)變，而某些過(guò)程將保持不變。

謝爾：汽車租賃政策。

西蒙：是的。只是一個(gè)例子。

謝爾：是的，公司拼車。會(huì)有很多背景資料指出，速度和適應(yīng)性不會(huì)以任何形式產(chǎn)生影響。

希琳娜：是的。并非一切都會(huì)改變。有些東西需要改變，而許多其他東西將保持不變。

謝爾：有一個(gè)重要的事情需要澄清。年輕一代的員工完全可以適應(yīng)這種變化。他們?cè)谶@種環(huán)境中長(zhǎng)大，并且能夠更快地適應(yīng)，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)很自然。

這并不是說(shuō)，無(wú)論年齡大小，參與度都不會(huì)增加。因此，當(dāng)我們查看數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)看到，并不是說(shuō)年輕員工真的很喜歡以這種方式工作，而是年長(zhǎng)的員工覺得這種工作方式很糟糕。不論年齡大小，團(tuán)隊(duì)的參與度都會(huì)大幅提高。我說(shuō)的是有20個(gè)點(diǎn)，即20個(gè)百分點(diǎn)以上，對(duì)吧?因此，只要制度的其余部分允許他們這樣做，而且不會(huì)對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)重的懲罰，或不會(huì)使他們的生活變得非常復(fù)雜，那么人們就會(huì)喜歡這種工作方式。

西蒙：事實(shí)上，我想問(wèn)一個(gè)唱反調(diào)的問(wèn)題。我的意思是，年輕一代(普遍而言)很容易適應(yīng)這種工作方式，但是很多年輕人，尤其是過(guò)去十年進(jìn)入職場(chǎng)的年輕人，被迫從事臨時(shí)性工作，而臨時(shí)性工作幾乎是組織機(jī)構(gòu)之外的一種敏捷工作形式。我們是否在這里可以談一下將臨時(shí)性工作帶入企業(yè)內(nèi)部?

謝爾：零工經(jīng)濟(jì)正在崛起。我認(rèn)為“強(qiáng)迫”是一個(gè)很強(qiáng)烈的詞。因此，當(dāng)我們談?wù)摿愎そ?jīng)濟(jì)時(shí)，這種強(qiáng)迫感總是很危險(xiǎn)的。

但毫無(wú)疑問(wèn)。事實(shí)是，您每天要做的事情都存在靈活性和不確定性。我想說(shuō)的是，零工經(jīng)濟(jì)中沒有一個(gè)要素是收入的不確定性。實(shí)際上，這種不確定性一直延續(xù)到現(xiàn)在。

但您仍然有參與某一工作的安全性，對(duì)吧?這再次成為穩(wěn)定骨干力量的一部分。圍繞著這種工作方式存在著目標(biāo)因素、任務(wù)因素和安全性因素，而這種工作方式實(shí)際上使人們遠(yuǎn)離了大公司日常工作中的許多負(fù)面不安全性。零工經(jīng)濟(jì)釋放了很多正能量，這就是我們看到的提升。

希琳娜：我完全同意。我認(rèn)為加強(qiáng)安全性這一概念非常重要，因?yàn)闆]有一個(gè)更好的詞。這不一定是我們?nèi)缃袼赖墓ぷ靼踩浴５覀兇_實(shí)知道您所工作的公司的基本組織結(jié)構(gòu)，公司正在努力做的事情，公司開展工作的方式——無(wú)論是其流程，您被評(píng)價(jià)的方式，以及工作方式。

所以，是的，我可能現(xiàn)在不能確切知道明天我在執(zhí)行另一項(xiàng)工作時(shí)會(huì)是什么情況。但我知道這就是我的工作方式。所有人都想要的安全底線是不能缺失的重要一環(huán)。否則，感覺就像是一場(chǎng)混戰(zhàn)，但事實(shí)并非如此。

謝爾：我向您唱一回反調(diào)，也就是說(shuō)，歸根結(jié)底，我們看到參與度分?jǐn)?shù)上升的原因是更大的滿足感：更大的意義是每個(gè)員工的時(shí)間都花在更具價(jià)值的事情上，而且感覺與某一工作更相關(guān)且聯(lián)系更密切。

這些東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了舊的工作方式的舒適范圍，即“我確切地知道我在大體制中的位置。”因此，我的這個(gè)反調(diào)就是，沒錯(cuò)，零工經(jīng)濟(jì)中存在一些因素。但結(jié)果的參與度分?jǐn)?shù)表明，其中一個(gè)因素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了另一個(gè)因素。

西蒙：因此，我認(rèn)為，這次談話對(duì)我的一個(gè)收獲是，我認(rèn)為要想具有敏捷性，您就必須要組建分隊(duì)(squad)、scrum組、分會(huì)(chapter)、行會(huì)(guild)等等——如果您聲稱自己要具有敏捷性，則您必須要做一系列的核心流程。實(shí)際上，這聽起來(lái)像是跨不同行業(yè)、不同部門和不同公司進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)大，但它更為多樣化。

希琳娜：當(dāng)然。它絕對(duì)更為多樣化。而且我認(rèn)為思考這一問(wèn)題的方式可能拋開所有的術(shù)語(yǔ)和白話。正如我們所說(shuō)的，不同工作方式有不同的核心概念。

無(wú)論我們稱其為部落(tribe)還是分隊(duì)(squad)，都要有合適的人聚在一起完成某項(xiàng)任務(wù)。我們稱之為自我管理團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)自己運(yùn)作。有一些動(dòng)態(tài)處理工作的模式。

有許多不同的模式。甚至當(dāng)您做一些涉及一定組織結(jié)構(gòu)的事情時(shí)，很多人稱其為部落、分隊(duì)或分會(huì)(坦率地說(shuō)，人們開始使用這些適用于他們的術(shù)語(yǔ))，我會(huì)盡量避免使用這些詞，而會(huì)問(wèn)，“圍繞工作方式，哪些原則真正有助于釋放價(jià)值?”

謝爾：當(dāng)我與企業(yè)就敏捷性開展合作時(shí)，我認(rèn)為有兩件事特別重要。一件事是要真正讓您的公司明確，如何將樂(lè)高積木的部件組合在一起。那就是哪些樂(lè)高積木的部件最相關(guān)，因?yàn)槟幌胪ㄟ^(guò)在組織內(nèi)的不同部門以不同的方式來(lái)工作，產(chǎn)生一大堆額外的復(fù)雜東西，而最終實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)。另一件事是您如何為單個(gè)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題，但是藍(lán)圖非常重要。

西蒙：讓我們討論一下如何開始工作。假設(shè)，作為一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，在進(jìn)行了遠(yuǎn)程辦公之后，您會(huì)開始考慮，“我們必須要這樣做。”但您該如何開始著手呢?

希琳娜：如果您是那個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為至少有兩件事。當(dāng)您說(shuō)“我們必須開始行動(dòng)”時(shí)，我會(huì)問(wèn)有關(guān)我們藍(lán)圖的第一個(gè)問(wèn)題，“敏捷性的目的是什么?在哪里可以創(chuàng)造價(jià)值?我們要達(dá)到什么目的?時(shí)間周期有多長(zhǎng)?”

在這個(gè)決策工作中，我實(shí)際上要確保，您作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)真正了解管理團(tuán)隊(duì)、思維模式和行為，了解應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)，以及從組織機(jī)構(gòu)的角度來(lái)看，了解這可能意味著什么。

我認(rèn)為，一旦您把精力集中在此問(wèn)題上——并不一定完全徹底地了解，但如果需要的話，至少您需要掌握正確的基礎(chǔ)知識(shí)——然后，您可以采取其中的一兩個(gè)或三個(gè)可創(chuàng)造價(jià)值的手段，然后說(shuō)，“我們?cè)诮M織內(nèi)部真正開始試點(diǎn)或嘗試的東西可能是什么?”

但后來(lái)才真正知道這是一個(gè)概念的驗(yàn)證。它不是那種“我們想嘗試一下，然后就放手”的試點(diǎn)項(xiàng)目。而是那種“我們要如何證明這些東西，以便為自己和組織樹立信念?”的試點(diǎn)項(xiàng)目。然后，在某種情況下，如謝爾之前所說(shuō)，您知道自己要考慮如何切換到不同的工作方式，以及如何開始擴(kuò)大其規(guī)模。

謝爾：我要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，沒有什么可以替代親自去一家公司看看如何完成這項(xiàng)工作。類似于，因?yàn)槲覀兛梢哉務(wù)撨@個(gè)話題。您可以在一個(gè)頁(yè)面上閱讀;你也可以在一個(gè)工作場(chǎng)所閱讀。

在您真正看到這種工作方式以任何規(guī)模應(yīng)用之前，請(qǐng)與之前做過(guò)這一工作的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行交談，了解他們經(jīng)歷了怎樣的歷程。對(duì)于您所說(shuō)的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)而言，這件事需要排在待辦工作事項(xiàng)的重要位置，因?yàn)樗腥硕箭R心協(xié)力，并說(shuō)，“我們必須做這件事，”這真的很棒。但除非他們真正清楚“這件事”是什么或可能是什么，否則這就毫無(wú)意義。

希琳娜：是的，這實(shí)際上是您進(jìn)行那次對(duì)話之前的第一步。要了解您即將著手的工作是什么，請(qǐng)實(shí)地去看看。

西蒙：這聽起來(lái)很消極，但失敗模式的問(wèn)題通常很能說(shuō)明問(wèn)題。那么，您看到的失敗模式有哪些?

謝爾：我想說(shuō)的一個(gè)是，我們經(jīng)常談?wù)摰哪莻€(gè)：領(lǐng)導(dǎo)信念。如果不存在領(lǐng)導(dǎo)信念，或者您讓試點(diǎn)項(xiàng)目不斷擴(kuò)大，但卻沒有領(lǐng)導(dǎo)信念......

西蒙：......您永遠(yuǎn)無(wú)法真正切換到另一種工作方式。

謝爾：直接去做，不要耽擱。否則，不會(huì)有任何結(jié)果。

第二點(diǎn)是藍(lán)圖。您讓有信念的領(lǐng)導(dǎo)者以自己的方式工作。如果您沒有對(duì)未來(lái)這種正確的和可擴(kuò)展的工作方式進(jìn)行足夠明確的界定，那么您將無(wú)法獲得規(guī)?？沙浞?jǐn)U展的實(shí)踐以應(yīng)對(duì)骨干力量的變化。

第三點(diǎn)是，您希望通過(guò)試點(diǎn)的方式來(lái)擴(kuò)大規(guī)模。因此，實(shí)際上，您沒有設(shè)計(jì)骨干力量。

第四點(diǎn)是能力建設(shè)。我們已經(jīng)就此談了很多，即能力的巨大轉(zhuǎn)變，不僅是在個(gè)人層面，也在制度層面——既包括流程的重新調(diào)整，還要給人們利用這種新方式進(jìn)行自我發(fā)展的技能。對(duì)于大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，這將是一種前所未有的工作方式，也是一種前所未有的能力建設(shè)挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@涉及到需要讓大量人員學(xué)習(xí)如何工作。

西蒙：是的，敏捷教練已經(jīng)成為一個(gè)獨(dú)立的角色，對(duì)吧?

謝爾：當(dāng)然。

西蒙：在許多組織機(jī)構(gòu)中，就像過(guò)去雇傭六西格瑪黑帶(Six Sigma Black Belt)一樣，現(xiàn)在您必須要配備敏捷教練。

謝爾：最后一點(diǎn)我想補(bǔ)充的是，實(shí)際上，這是一種轉(zhuǎn)型。這意味著一些傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型工具非常有用。但有些并不適用。因此，比如在一個(gè)傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)中，我會(huì)把自己和一小群人關(guān)在辦公室中，我會(huì)去進(jìn)行設(shè)計(jì)和構(gòu)建，然后執(zhí)行一段時(shí)間，接下來(lái)我們將開始第一天的工作，之后設(shè)計(jì)出一個(gè)新的結(jié)構(gòu)。應(yīng)真正理解這是一種轉(zhuǎn)型，并選擇與您要做的事情相關(guān)的轉(zhuǎn)型工具中的適合要素。

西蒙：希琳娜，您還要補(bǔ)充什么嗎?

希琳娜：努力改變底蘊(yùn)文化、思維方式和行為是一個(gè)很大的失敗模式。這樣做還不夠。有這樣一種情況，那就是沒有完全失敗，但也沒有完全實(shí)現(xiàn)敏捷性的承諾。我的意思是，我認(rèn)為我們正看到越來(lái)越多的人意識(shí)到有必要這樣做。

但這有點(diǎn)像讀書，雇傭了一位敏捷教練等等人員，他會(huì)說(shuō)，“我們要更改稱謂。我們要組建一些團(tuán)隊(duì)。我們要確定一下敏捷性工作。”不可能，對(duì)吧?的確，您不可能只做表面工作就實(shí)現(xiàn)敏捷性。您必須做更深入的工作。

謝爾：他們正在做表演性質(zhì)的敏捷性工作，而不是真正在開展敏捷性工作。

希琳娜：我遇到很多人都在說(shuō)，“哦，我們具備敏捷性”，然后您問(wèn)他們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，“您說(shuō)自己已經(jīng)具備敏捷性;這意味著什么?”圍坐在桌子旁邊的十個(gè)人會(huì)給您十個(gè)不同的解釋。“這意味著我們擁有開放的空間。這意味著我們擁有三個(gè)團(tuán)隊(duì)。”這是我要提防的事情。如果您要開展敏捷性工作，一定要進(jìn)行深入的工作，而并非只是要做很少的工作。

西蒙：太棒了。好吧，我們的時(shí)間快到了。我該送你們離開了。謝謝，和你們交談?wù)娴梅浅Ｓ腥ぁ?/p>

希琳娜：非常感謝。

謝爾：非常感謝。