“應(yīng)變能力(Resilient)”這個詞最近頻頻出現(xiàn)，成為IT應(yīng)對疫情壓力的文化基礎(chǔ)。在這段動蕩時期，需要快速實施整個企業(yè)的遠(yuǎn)程工作戰(zhàn)略，同時加速實現(xiàn)對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的數(shù)字化計劃，首席信息官在這一過程中發(fā)揮了重要作用。

對很多首席信息官來說，要具備及時改變方向、加倍努力和克服困難的應(yīng)變能力，以證明IT文化能夠經(jīng)受住困難并迅速從中恢復(fù)過來。而對其他一些首席信息官來說，應(yīng)對危機(jī)就像是一堂關(guān)于“應(yīng)變能力”的速成課，提供了來之不易的經(jīng)驗教訓(xùn)，讓他們知道在未來數(shù)月和數(shù)年里，IT怎樣才能繼續(xù)茁壯成長。

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思科首席信息官Jacqui Guichelaar指出：“過去的幾個月對世界上每一家企業(yè)而言都是一次巨大的社會實驗”，她補(bǔ)充說，很多領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他們的員工遠(yuǎn)程工作也可以像在辦公室工作一樣高效。結(jié)果呢?領(lǐng)導(dǎo)們必須在這種新的工作方式中建立某些行為模式。“傳統(tǒng)策略在新現(xiàn)實中行不通。”

在本文，IT領(lǐng)導(dǎo)們介紹了是什么使IT部門具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，以及他們怎樣調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)工作，以確保IT關(guān)鍵新策略能夠長期發(fā)展。

以人為本

Mount Sinai衛(wèi)生系統(tǒng)公司執(zhí)行副總裁、首席信息官兼信息技術(shù)院長Kristin Myers介紹說：“應(yīng)變能力確實是實施變革的關(guān)鍵，使企業(yè)能夠在這段動蕩時期生存下去并蓬勃發(fā)展。”

Myers和其他很多IT主管都認(rèn)為，持續(xù)、開放的溝通是保證應(yīng)變能力的關(guān)鍵所在。她說：“沒有什么比不知道更讓人焦慮了。坦誠地與你的部門進(jìn)行溝通，對于讓員工們?yōu)樽兏镒龊脺?zhǔn)備是很重要的。”

她指出，有時這意味著要發(fā)布一些不太受歡迎的消息。“重要的是讓員工們直接從領(lǐng)導(dǎo)那里聽到這些消息，而不是通過其他途徑。”

對思科的Guichelaar來說，這場疫情強(qiáng)調(diào)了同理心領(lǐng)導(dǎo)的重要性，因為應(yīng)變能力強(qiáng)的IT文化就是要以人為本。她說，“員工必須是第一位的，我們必須盡我們所能幫助他們做到最好。這對我來說和工作一樣重要。”

房地產(chǎn)評估、分析和技術(shù)公司Clear Capital的首席技術(shù)官Larry Robinson介紹說，公司高管們一直關(guān)注員工們的情感幸福，但自從疫情以來，這方面又有了新維度。

他說：“冒名頂替綜合癥已經(jīng)不復(fù)存在，員工們可以暢所欲言，斗智斗謀，而不必?fù)?dān)心被報復(fù)。我們應(yīng)該像兄弟姐妹一樣，相互照料，因為我們都在同一條戰(zhàn)壕里。”

他說，這引起了員工們的共鳴，很明顯，Clear Capital的領(lǐng)導(dǎo)們一直很關(guān)注這一點。Robinson指出：“營造一個充滿愛的環(huán)境是你在商業(yè)書籍或者文章中學(xué)不到的。好像我們很害怕使用這個詞。但是，愛是維系一個家庭的力量，那為什么不利用它來維系我們的事業(yè)呢?這是我們通常不會想到的一個維度。”

Lone Star學(xué)院首席信息官兼學(xué)院服務(wù)副校長Link Alander表示同意：“你必須注意。必須了解員工生活中發(fā)生的一切，并幫助他們。你應(yīng)該去幫助每一個人。”

在思科，Guichelaar一直在開會時擠出時間討論一些與工作無關(guān)的事情。“通常，在辦公室里我是會這樣做的。我特意花了些時間來詢問IT員工，在自己小家里與父母、孩子們在一起，怎樣居家工作，所有這些都會給員工們帶來壓力，我非常非常清楚地意識到了這一點。”

Guichelaar說，這創(chuàng)造了一個環(huán)境，員工們可以敞開心扉，吐吐苦水。“能夠這樣做是我們部門團(tuán)結(jié)在一起的關(guān)鍵因素。”

保持聯(lián)系

辦公室關(guān)閉以及與同事和員工遠(yuǎn)程聯(lián)系的需要必然會導(dǎo)致很多企業(yè)開會越來越多。而希望提高應(yīng)變能力的IT領(lǐng)導(dǎo)們知道避免厭煩和Zoom疲勞的重要性。Guichelaar管理著一個全球IT部門，在歐盟和亞洲有一些員工，她指出，減少出差意味著北美以外的員工能有更長的工作時間。

她說：“我在三月至四月間意識到，美國以外的同事起床太早，或者等待美國同事的時間太長，這讓他們感覺很不好受。所以我們同意，除非絕對必要，否則周五不再開會，他們可以利用這段時間進(jìn)行‘戰(zhàn)略思考’。”

Guichelaar也開始向IT部門的每個人發(fā)送更多的電子郵件，說明今年剩余時間的工作重點，或者介紹某個部門正在做的出色工作。

她說：“這聽起來很簡單，但我們已經(jīng)增加了與員工們交流的時間，設(shè)法找到與各個內(nèi)部社區(qū)溝通的不同方式。”

Clear Capital的Robinson也比以往任何時候都要召開更多的會議，但他縮短了會議時間，這樣更加人性化。他說：“我一天要進(jìn)行多次的15分鐘登錄。我們確保一起‘吃’了很多虛擬午餐。我有13名直接下屬，每周一我們一起吃午飯，不僅要了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，還要了解部門的情況。”

他說，這取代了從辦公室走廊走到休息室的做法。他說：“現(xiàn)在判斷這樣做是否能保持公平的關(guān)系，還是能改善關(guān)系還為時過早，但我們正在有意識地解決這一問題。”

正如溝通模式在疫情封鎖狀態(tài)下發(fā)生了變化，IT領(lǐng)導(dǎo)們所采取的溝通方法也發(fā)生了變化。

Robinson說：“所有過度的溝通，不斷地與員工交流——這說明你沒有像以前那樣容易傳播信息和背景信息的機(jī)制，一切都變得更加深思熟慮和有目的性，要求你要有周密的考慮。”

這使得IT領(lǐng)導(dǎo)們不得不連軸轉(zhuǎn)。Robinson說：“對我來說，白天我必須為我的部門和直接下屬工作，晚上和周末去完成自己的工作。我認(rèn)為這是一種常態(tài)。”

找到共同的目標(biāo)

當(dāng)事情變得有挑戰(zhàn)性時，目標(biāo)可以是很好的動力。對于當(dāng)今的IT部門來說，這種使命感最能體現(xiàn)在創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值上。

北方信托公司(Northern Trust)企業(yè)和機(jī)構(gòu)服務(wù)首席信息官Jeff McCarter認(rèn)為，應(yīng)變能力與員工們自己在業(yè)務(wù)上的使命感和歸屬感密切相關(guān)。

他說：“我們做得比較成功的是，我們在技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門之間建立了非常緊密的合作關(guān)系，我們把這看作是在打造產(chǎn)品，而不是在做項目，各部門不會各自為戰(zhàn)。

McCarter說，在北方信托，IT使用敏捷方法并制訂工作框架，讓IT部門和業(yè)務(wù)部門“在一條船上”。因此，即使風(fēng)暴來臨，我們也是同舟共濟(jì)的。

McCarter說，采用敏捷方法，北方信托的員工直接看到了自己所做工作的結(jié)果，這是非常重要的。“員工們認(rèn)識到自己置身其中，并與之息息相關(guān)，無論發(fā)生什么，都能以平和的心態(tài)去應(yīng)對。”

為了共同的目標(biāo)而在業(yè)務(wù)上展開合作不能急于求成。總部設(shè)在多倫多的成癮與心理健康中心的信息管理副總裁、首席信息官兼首席隱私官Damian Jankowicz博士介紹說，當(dāng)IT部門與臨床醫(yī)生合作時，需要運(yùn)用軟技能來理解他們的需要。

Jankowicz說：“有些能力是非常重要的，例如，理解和解釋外行人技術(shù)局限的能力，提出解決方案的能力，以及共同解決問題的能力等。我們現(xiàn)在做得很多工作都是關(guān)于這一點的，并將技術(shù)融入到無縫的工作流程中。”

促進(jìn)職業(yè)發(fā)展

當(dāng)然，此次疫情給核心項目的合作帶來了特殊的問題。思科的Guichelaar說，由于員工們不能聚在一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，因此，很難加速實施數(shù)字化項目。

她說：“和20個人在一間屋子里開會，你可以看著他們，看到他們的情緒反應(yīng)。當(dāng)40個人出現(xiàn)在一個虛擬屏幕上時，即便你能看到他們，也不確定他們是否在認(rèn)真參與。”

因此，Guichelaar在小范圍內(nèi)召開會議，“想要創(chuàng)造一種氛圍，讓員工們參與到可能與其本職工作沒有直接聯(lián)系的事情中。”

例如，在企業(yè)安全部門工作的一名員工對思科在整合其數(shù)據(jù)中心時采用多云策略的計劃表示了興趣。Guichelaar說，她允許這名員工通過“安全鏡頭”參與進(jìn)來，這樣他就可以學(xué)習(xí)怎樣制定多云策略。

她說：“我認(rèn)為，我們必須越來越多地這樣做。我們將引入更多的職位，讓員工們有機(jī)會去拓寬自己的職業(yè)道路，而我們正在拓寬我們的工作架構(gòu)，以便員工們提升自己的技能。我們必須為他們提供平臺，讓他們掌握最新的技能。”

Clear Capital的Robinson表示，雖然在工作中“干涉員工們的私人生活”并不常見，但領(lǐng)導(dǎo)們需要時刻知道發(fā)生了什么，尤其是現(xiàn)在。他說：“我們鼓勵員工們找一個負(fù)責(zé)任的同事，互相檢查，在相互熟悉的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步發(fā)展。”對他們來說，問一問同事最近過得怎么樣，是比較不錯的做法。

要相互尊重

要想提高應(yīng)變能力，部門員工不僅要相互信任，還要信任領(lǐng)導(dǎo)。傾聽并響應(yīng)IT部門的需求和愿望是關(guān)鍵。

DHL北美供應(yīng)鏈?zhǔn)紫畔⒐賁ally Miller介紹說，在DHL，員工滿意度是一個重要的關(guān)注點。公司每年進(jìn)行一次員工調(diào)查，以了解員工們的想法，并根據(jù)反饋意見，領(lǐng)導(dǎo)會召開圓桌會議，組建團(tuán)隊，制訂行動計劃，以解決出現(xiàn)的問題。

她介紹說：“我們花了很多時間來評估這些團(tuán)隊全年的成果，這樣，我們能一直摸準(zhǔn)企業(yè)文化，并隨之做出改進(jìn)。”她補(bǔ)充道：“公司做得一些小事會帶來很大的不同。”

數(shù)字咨詢公司SPR負(fù)責(zé)解決方案實施的副總裁Justin Rodenbostel表示，如果領(lǐng)導(dǎo)能幫助員工在面對不確定時淡定從容，就有助于培養(yǎng)出一種應(yīng)變文化。

他說：“在SPR，我們重視的是適應(yīng)能力，而不是公司怎樣簽合同。我們談?wù)摰氖?mdash;—怎樣解決這一問題，這些都是我們正在做出的決定，這就是原因所在，我們很高興員工能參與進(jìn)來。”

Rodenbostel說，首席信息官和IT領(lǐng)導(dǎo)們可以采取一些簡單的策略性措施，比如鼓勵員工們該干什么就干什么，讓他們自己確定開始工作的時間，什么時候休息吃午飯，或者照顧孩子的時間，以及晚上什么時候休息，等等。

他說：“越是這樣，我的同事就越說我們越來越有節(jié)奏感了，知道什么時候停止工作，什么時候開始做家務(wù)。有時候，SPR的領(lǐng)導(dǎo)層會主動在日程上安排時間，取消辦公室里的一些臨時談話，利用這些時間與員工們保持溝通。”

Rodenbostel補(bǔ)充道，否則，很容易溝通不暢。

Rodenbostel說，現(xiàn)在的確很艱難，大家都在努力完成自己的工作，但疫情其實也是一個很獨特的機(jī)會，讓員工們了解現(xiàn)代員工體驗和工作場所是什么樣的，以及未來的期望應(yīng)該是什么樣的。

也要照顧好自己

在進(jìn)行調(diào)整以培養(yǎng)部門的應(yīng)變能力時，IT領(lǐng)導(dǎo)們也不要忽視自己。正如Mount Sinai的Myers指出的，遠(yuǎn)程工作方式已經(jīng)模糊了工作和個人生活之間的界限，因此，避免工作倦怠是一個挑戰(zhàn)。

她說：“我自己設(shè)定了不檢查電子郵件的時間段，也會安排PTO關(guān)注我的個人健康。我不斷鼓勵我的員工也這樣做。”

對Robinson來說，遠(yuǎn)程工作也有負(fù)面影響。他說：“老實說，我處理得不好。前幾天我鼓勵我的一位下屬周五和周一休假，他問，‘去哪兒，Larry?’我們忘記了，只要收拾東西搬到一個新地方就能使我們又精神煥發(fā)。”

他說，他會在周末做做園藝，打個櫥柜，注意保持自己的健康狀態(tài)。

一些IT領(lǐng)導(dǎo)通過提升技能來讓自己有活力。例如，Lone Star的Alander說，他已經(jīng)獲得了ServiceNow管理員認(rèn)證，這有助于他更好地了解平臺。

思科的Guichelaar說，她現(xiàn)在的工作時間和疫情前一樣多，甚至更多，同時也參加娛樂活動，以緩解壓力。這包括多打高爾夫。

她說：“事實上，我下午都在休息，以前可不是這樣。這聽起來很簡單，但能出去打打球，清醒一下頭腦，這讓我的生活有了很大的不同。”

她也花更多的時間去做飯，還想學(xué)習(xí)怎樣成為一名DJ。

她說：“這是我想了10年的事情。我喜歡跳舞，一直想學(xué)DJ。我們要到明年1月才能回到思科，我知道我肯定還會在家呆上五、六個月，所以這是我面臨的下一個挑戰(zhàn)。”