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成功的首席信息官總是在尋找消除超額成本的方法。不幸的是，在削減浪費(fèi)的熱情中，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了不必要地?fù)p害IT和企業(yè)服務(wù)與運(yùn)營(yíng)的常見(jiàn)陷阱當(dāng)中。

知道削減什么，什么時(shí)候削減，削減多少，既是一門藝術(shù)，也是一門經(jīng)濟(jì)科學(xué)。一個(gè)好的方法是從避免以下七個(gè)主要的IT預(yù)算削減錯(cuò)誤開(kāi)始。

1.在沒(méi)有業(yè)務(wù)參與的情況下削減成本

全球咨詢公司Protiviti的技術(shù)咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理Samir Datt建議，首先與企業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖密切合作，創(chuàng)建一個(gè)定義明確、高效的IT組織框架。

“將IT支出應(yīng)用于對(duì)IT組織來(lái)說(shuō)最有意義的核心能力，并與業(yè)務(wù)計(jì)劃保持一致，同時(shí)降低成本，例如，將不太重要的領(lǐng)域外包，”他建議道。

Datt還指出，與采購(gòu)和人力資源領(lǐng)導(dǎo)的合作也可以打開(kāi)更多節(jié)約成本機(jī)會(huì)的大門，例如確定潛在的有益合同修改以及吸引和保留關(guān)鍵人才。

2.等待領(lǐng)導(dǎo)層的削減開(kāi)支命令

由于疏忽、否認(rèn)或過(guò)度樂(lè)觀而未能積極主動(dòng)地降低成本是一個(gè)常見(jiàn)的陷阱。“這會(huì)導(dǎo)致IT預(yù)算削減與公司目標(biāo)的不一致，”獨(dú)立IT研究公司Info-Tech research Group的分析師、研究總監(jiān)兼執(zhí)行顧問(wèn)Rocco Rao說(shuō)。

不必要地將行動(dòng)推遲到最后一刻，將使削減預(yù)算的選擇受限于嚴(yán)格的反應(yīng)性措施，如裁員、取消項(xiàng)目和推遲資產(chǎn)購(gòu)買。“積極主動(dòng)的方法是著眼于優(yōu)化IT運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)和項(xiàng)目組合管理的策略，”Rao說(shuō)。

當(dāng)IT被視為一個(gè)基本上被動(dòng)的實(shí)體時(shí)，首席信息官就可能會(huì)對(duì)服務(wù)水平的降低負(fù)責(zé)，因?yàn)榕c受影響的業(yè)務(wù)部門協(xié)商后，所需的削減常常無(wú)法得到有效的處理。其結(jié)果是錯(cuò)過(guò)了將自己展示為業(yè)務(wù)合作伙伴、戰(zhàn)略參與者而不僅僅是運(yùn)營(yíng)參與者的機(jī)會(huì)，Rao指出。

3.在充分分析之前進(jìn)行削減

IT領(lǐng)導(dǎo)者在沒(méi)有必要的信息和洞察力的情況下，過(guò)快地做出削減成本的決策，可能會(huì)使IT組織在性能和效率差距方面陷入困境。“例如，如果削減網(wǎng)絡(luò)安全，那么其余的IT基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)就可能面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，”商業(yè)和IT咨詢公司Capgemini North America的云基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)解決方案總監(jiān)Bason Paravattil表示。

另一個(gè)輕率削減成本的例子是隨著組織向云遷移而削減數(shù)據(jù)中心的預(yù)算。“從表面上看，這是有意義的，但I(xiàn)T的經(jīng)濟(jì)性在不斷發(fā)展，轉(zhuǎn)向云并不一定意味著以這種保守的方式削減數(shù)據(jù)中心在財(cái)務(wù)上是有意義的，”Paravattil說(shuō)。他認(rèn)為，確保充分知情決策的最佳方法是讓IT領(lǐng)導(dǎo)者做好前期工作，使用多個(gè)數(shù)據(jù)源來(lái)驗(yàn)證預(yù)算削減。

4.推遲對(duì)關(guān)鍵技術(shù)項(xiàng)目的投資

乍一看，減緩或停止對(duì)新技術(shù)的投資似乎是明智之舉。然而，外表可能是具有欺騙性的。“之所以需要不斷審查計(jì)劃，是因?yàn)樵贗T難以跟上21世紀(jì)業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)的需求的情況下，現(xiàn)在少量的節(jié)省就可能會(huì)導(dǎo)致更快地進(jìn)行更大的投資，”IT恢復(fù)服務(wù)提供商Sungard Availability Services的首席信息官Chris Fielding警告說(shuō)。

Fielding指出，有兩個(gè)方面的問(wèn)題。“不僅你滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需求的能力會(huì)下降，而且延遲投資最終也會(huì)導(dǎo)致未來(lái)更大的復(fù)合投資，同時(shí)團(tuán)隊(duì)技能也會(huì)開(kāi)始老化，有才華的員工也會(huì)開(kāi)始尋找更具挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)，”她說(shuō)。

Fielding建議通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)路線圖和時(shí)間表來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，該路線圖和時(shí)間表定義了企業(yè)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的遠(yuǎn)景。“分層投資是為了采取一些小的步驟來(lái)推動(dòng)整個(gè)組織的變革，同時(shí)也能夠讓你有時(shí)間投資于團(tuán)隊(duì)的技能發(fā)展，”她建議說(shuō)。

5.未能優(yōu)化支出

私人軟件開(kāi)發(fā)公司Rocket Software的首席信息官M(fèi)att Deres指出，優(yōu)化支出可以在不降低關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)或服務(wù)性能的情況下節(jié)省大量資金。他建議將所有相關(guān)成本考慮在內(nèi)，以確定特定服務(wù)(如金融系統(tǒng)、服務(wù)器、桌面支持和網(wǎng)絡(luò)服務(wù))實(shí)際需要運(yùn)行多少。“如果你有這些的詳細(xì)信息，以及所有合同的開(kāi)始和結(jié)束日期數(shù)據(jù)，那么主動(dòng)了解你的成本結(jié)構(gòu)以及你可以通過(guò)減少重復(fù)或未使用的服務(wù)來(lái)進(jìn)行的優(yōu)化就是一項(xiàng)更加簡(jiǎn)單的任務(wù)了，”Deres說(shuō)。“在被迫削減成本的時(shí)期，這些數(shù)據(jù)會(huì)是一個(gè)強(qiáng)大的工具，可以與企業(yè)合作來(lái)確定哪些服務(wù)需要進(jìn)行優(yōu)化，以滿足預(yù)算限制。”

6.過(guò)于廣泛和不加選擇地削減成本

IT領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)通過(guò)揮動(dòng)過(guò)于寬泛的斧頭來(lái)對(duì)削減預(yù)算的任務(wù)做出過(guò)度反應(yīng)。IT和商業(yè)咨詢公司EY Consulting的高級(jí)經(jīng)理Ramesh Balakrishnan觀察到，為了與高層的命令保持一致，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者采取了“一刀切”的方法來(lái)削減成本。

“這通常是那些沒(méi)有時(shí)間來(lái)分析可以削減成本、且影響最小的戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人所使用的捷徑，”他表示。“削減是在不了解整個(gè)組織的基礎(chǔ)或可能對(duì)業(yè)務(wù)或用戶產(chǎn)生不利影響的敏感領(lǐng)域的情況下實(shí)施的，例如風(fēng)險(xiǎn)管理或?qū)嶋H上正在加速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的領(lǐng)域。”

Balakrishnan認(rèn)為，成本節(jié)約應(yīng)該被視為是戰(zhàn)術(shù)成本削減和成本優(yōu)化的結(jié)合。“戰(zhàn)術(shù)性的成本削減可用于特定領(lǐng)域，其基礎(chǔ)是基于對(duì)收益與對(duì)業(yè)務(wù)，用戶和團(tuán)隊(duì)士氣的影響的深刻理解，”他說(shuō)。“成本優(yōu)化則著眼于通過(guò)構(gòu)建自動(dòng)化和主動(dòng)監(jiān)控等功能來(lái)優(yōu)化支出，從而實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)期的成本節(jié)約，從而避免人員計(jì)數(shù)和更好的杠桿投資。”

在削減成本時(shí)，只考慮戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)通常會(huì)導(dǎo)致更大的不可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，例如不利的業(yè)務(wù)影響、最終用戶生產(chǎn)效率問(wèn)題以及安全漏洞風(fēng)險(xiǎn)的增加。“短視的成本削減，沒(méi)有考慮到對(duì)業(yè)務(wù)的更大影響，其結(jié)果通常會(huì)比通過(guò)成本削減所實(shí)現(xiàn)的節(jié)省成本要昂貴很多倍，理解這一點(diǎn)是至關(guān)重要的，”Balakrishnan指出。

7.推卸責(zé)任

在這些困難時(shí)期，首席信息官們承受著削減成本的巨大壓力，并且通常是在一個(gè)規(guī)定的目標(biāo)范圍內(nèi)，比如10%到15%。由于很少有IT主管會(huì)喜歡做出艱難的決策，因此很可能會(huì)有一種強(qiáng)烈的誘惑，那就是將任務(wù)傳遞給IT部門內(nèi)部的組織，要求每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)都達(dá)到削減成本的目標(biāo)。“畢竟，IT部門的組織應(yīng)該知道哪里可以削減開(kāi)支，以實(shí)現(xiàn)所需的節(jié)約，”業(yè)務(wù)和IT咨詢公司德勤咨詢的負(fù)責(zé)人Tim Potter說(shuō)。

然而，盡管向下游傳遞困難的融資決策似乎是處理一項(xiàng)通常令人不快和不受歡迎任務(wù)的合理方式，但這并不是一個(gè)好主意。“這種方法通常會(huì)導(dǎo)致一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的成本削減計(jì)劃，因?yàn)檫@些努力是短視的，并且與整體的公司戰(zhàn)略不一致，”Potter解釋說(shuō)。

將削減成本的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給下屬的首席信息官可能會(huì)得到低于他們預(yù)期的回報(bào)。例如，技術(shù)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)決定減少擴(kuò)展云平臺(tái)所需的投資，使IT部門無(wú)法滿足部署新的機(jī)器學(xué)習(xí)解決方案以更好地吸引客戶業(yè)務(wù)部門的需求。與此同時(shí)，IT項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)選擇削減10%到15%的運(yùn)營(yíng)，減少了急需提高生產(chǎn)力的新方法或工具。

在這兩個(gè)例子中，降低成本的嘗試從未真正實(shí)現(xiàn)。“IT部門要么改變了方向，要么在業(yè)務(wù)線中出現(xiàn)了影子IT/技術(shù)功能，”Potter警告說(shuō)。“那時(shí)你就知道削減成本的舉措指向錯(cuò)誤的領(lǐng)域了。”