創(chuàng)新是CIO的首要任務，大多數(shù)IT領導人表示他們已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化轉型的主要倡導者。

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然而，在CIO和他們的IT團隊實現(xiàn)創(chuàng)新的路上存在著許多障礙。日常運作管理、跨職能團隊以及將偉大的想法從實驗室轉移到實際運營中，這些這是眾多障礙中的一小部分。

每個企業(yè)都會面臨各式各樣的阻礙。

下文，6位擁有豐富經(jīng)驗的IT創(chuàng)新者分享了他們認為創(chuàng)新過程中常見的障礙，以及對于如何克服它們的建議。

 

1.效率低下的日常IT運營

遺留技術、技術債務和過時流程的持續(xù)存在是IT創(chuàng)新面對的的首要障礙之一，因為這會使得CIO不得不將資金和人員安排去管理和維護低效的IT基礎設施。

 

咨詢公司Metis Strategy的CEO Peter A. High說：“認為企業(yè)可以解決所有的遺留問題是不可能的，不論是技術、技能還是流程的遺留問題。并且如果有大量的遺留問題，你的創(chuàng)新項目很快就會碰到天花板。”

麥肯錫在2021年5月的《管理技術轉型》的報告中指出，87%的受訪領導者將“現(xiàn)有基礎設施的復雜性”列為實施下一代服務的主要障礙。

報告中還提到，CIO們正在尋求IT供應商的幫助來精簡遺留環(huán)境，這將釋放企業(yè)的一大部分資源來實現(xiàn)數(shù)字化轉型。

 

2.協(xié)作不充分，效果不顯著

多年來，CIO一直被建議與他們的行政同僚建立伙伴關系。但High說，許多人忽視了IT人員與企業(yè)其他同事之間的高水平合作。

 

High說：“IT需要成為生態(tài)系統(tǒng)的中心，因為技術是當今所有創(chuàng)新的核心。如果沒有合適的方式讓IT與其他部門合作，這會阻礙到創(chuàng)新的進程。”

創(chuàng)新專家建議CIO采用敏捷開發(fā)實踐，培養(yǎng)產(chǎn)品思維，并創(chuàng)建卓越創(chuàng)新中心，以促進企業(yè)內(nèi)的協(xié)作。

北方信托資產(chǎn)服務公司的CIO Jeff McCarter說：“真正的創(chuàng)新不會發(fā)生在孤立的技術團隊或業(yè)務團隊中。當我們有遠見地把業(yè)務人員和IT人員聯(lián)合在一起，真正地成功才會發(fā)生。”

 

McCarter說，他有專門的創(chuàng)新團隊，其中包括一個數(shù)字資產(chǎn)創(chuàng)新團隊。這個團隊匯集了IT和業(yè)務方面的人員，專注于開發(fā)和測試新的想法。

“合適的人和結構能夠有效解決被孤立的業(yè)務問題，然后，團隊就可以專注于新興技術以及發(fā)展創(chuàng)新。”

 

3.缺少創(chuàng)新的支持流程

將企業(yè)的員工聯(lián)系起來只是一個開始。對有經(jīng)驗的領導者來說，缺乏審查和提案批準的流程，可能會促使創(chuàng)造出很酷的新奇項目，但這對企業(yè)本身沒有任何真正的作用。

專家們說，為了避免這種情況的發(fā)生，創(chuàng)新團隊需要有渠道來審查和審視新想法的潛力，并證明他們的想法是可行的，是可以帶來回報的。

 

為了做到這一點，McCarter讓他的團隊通過概念和價值來證明他們的想法會成功。“我們給予他們預算和回旋余地，讓他們來展示他們想法的價值。”他補充說。

這一戰(zhàn)略得到了回報。

McCarter在2019年成立了一個由IT和業(yè)務部門組成的創(chuàng)新團隊，負責為公司設計使用數(shù)字賬本技術的創(chuàng)新方式。第二年，即2020年，北方信托與BondEvalue合作，宣布完成了基于區(qū)塊鏈的零散債券的首次交易。

 

4.與客戶零關聯(lián)

“不久前，如果你問一位CIO，誰是他的主要客戶。他的回答會是同事。

這就是IT所做的工作與企業(yè)提供的最終價值之間的距離。IT仍然只是提高工作效率的存在，在企業(yè)收入方面沒有作用。真正的客戶是購買企業(yè)產(chǎn)品或服務的人。”High說。

 

CIO和他的員工通常很少，甚至沒有機會與企業(yè)的實際客戶直接接觸，他們只能從其他部門獲取到客戶的需求。

High建議CIO們努力獲取與客戶會面的機會，直接從他們那里聽到他們想要什么。

 

5.關于CIO成功的過時觀點

經(jīng)驗豐富的IT創(chuàng)新者都認為，想要創(chuàng)新的CIO必須首先證明他們能夠完美地運行他們的日常工作。

但有些CIO把大量精力放在了日常工作上，沒有在對他自己和他的團隊建立創(chuàng)新能力方面投入足夠的關注。

 

“有這樣一群CIO，他們可能是出色的IT經(jīng)理，他們能管理預算和時間，并運行機器。但只有很少一部分的CIO能夠管理好變革。”

“他們富有創(chuàng)造力，授權他們的團隊自由構思。他們懂得如何與第三方合作;愿意承擔風險，勇于嘗試新事物。他們通過溝通與實踐激發(fā)員工。”咨詢公司Forrester的首席分析師Bernhard Schaffrik說。

 

6.沒有足夠的時間進行創(chuàng)新

2021年6月發(fā)布的2021年技術專家情緒報告中顯示，三分之一的技術專家表示他們感到疲憊不堪。

云解決方案提供商Ahead的首席技術官Joshua Perkins說：“這不僅僅是人力資源部門的問題，這對CIO來說也很重要。對于壓力過大的IT工作者來說，他們沒有時間或精力帶來產(chǎn)生突破的創(chuàng)造性思維。”

 

“日復一日的重復工作是IT領域創(chuàng)新的最大障礙。”Perkins說，“為了保證IT 7x24 可用，我們的團隊正處于過度工作的狀態(tài)。

許多IT領導者說要為創(chuàng)新留出時間，但真正能做到的很少。”

一項針對醫(yī)療領域IT領導者的2021年優(yōu)先事項的在線調(diào)查顯示，IT部門的疲憊是推進其議程的最大障礙之一。

 

Ahold Delhaize USA旗下的服務公司Retail Business Services 的IT執(zhí)行副總裁Rom Kosla在其企業(yè)內(nèi)部設有專門的團隊來確保創(chuàng)新不會在日常IT運作的喧囂中迷失。

其中一個團隊被稱為 “推進實驗室”，團隊由經(jīng)驗豐富的工程師和建筑師組成，他們與大學實習生一起工作，圍繞技術趨勢進行創(chuàng)新。

Kosla說，將員工的時間投入到創(chuàng)新中會帶來成果。

他舉了個例子，他通過給他的工人足夠的時間來弄清楚如何最好地使電子貨架標簽工作，如何為它們供電并確保數(shù)據(jù)始終準確，幫助企業(yè)用很快的速度將創(chuàng)新推向了試點。

 

7.無力擴大創(chuàng)新規(guī)模

凱捷工程公司的首席創(chuàng)新官Walid Negm表示，即使在今天，無法將一個創(chuàng)新想法從概念轉化成實踐仍然是創(chuàng)新最大的障礙之一。

 

他說，有太多的組織未能開發(fā)出一種流程或架構，可以隨時將安全、治理、整合和其他資源帶給那些已經(jīng)在測試中證明了自己并準備轉向更廣泛使用的創(chuàng)新。

Negm說：“這些想法要么夭折，要么在實施過程中被削減，這兩種情況都削弱了創(chuàng)新可能帶來的價值。”

另一方面，Negm已經(jīng)看到一些CIO創(chuàng)建了幫助創(chuàng)新團隊推進項目的組織架構。這些結構包括架構審查委員會，確定項目發(fā)展所需的技術，以及商業(yè)孵化器，幫助團隊建立商業(yè)案例，旨在確保所需的資源，將想法推進到一個新的水平。

 

蘇格蘭皇家銀行首席信息官Kosla建立了一個系統(tǒng)，以確保創(chuàng)新的想法能夠得到實施。他責成他的創(chuàng)新小組建立一個最小可行產(chǎn)品，然后將其交給負責確定如何最好地擴大創(chuàng)新規(guī)模的團隊。

他說，這種方法使每個小組能夠發(fā)展出在兩個方面取得成功所需的專門技能：一方面是構思，另一方面是擴展。他解釋說：“這允許了有差異化的思維技能的產(chǎn)生。”

 

8.未能追上技術進步的速度

Perkins認為IT領域的創(chuàng)新還有一個重要障礙要克服：讓員工迅速接受足夠的培訓，保證他們跟上技術的快速發(fā)展。

 

“讓團隊迅速了解到技術的潛力不是一件難事，但讓他們將新技術快速運用進企業(yè)并進行調(diào)整，這是十分有難度。”Perkins強調(diào)說，“一個人在技術上能勝任一件事，并不意味著他們能立即適應技術上的下一個三件大事。”

CIO必須給他們的員工足夠的時間去接受需要的培訓，并為員工創(chuàng)造學習機會，將其作為常規(guī)工作的一部分。

 

9.內(nèi)部聯(lián)系阻礙

創(chuàng)新需要將一系列的技能組合在一起，每一個新的想法都可能需要各個領域的專家來共同開發(fā)。Negm說，許多項目負責人都在努力為每個項目尋找到具有合適技能的人。

與此同時，他目睹了初級員工提出了很好的想法，但在努力推進他們的時候受到了阻礙。因為他們?nèi)狈εc高級員工聯(lián)系的機會，而高級員工擁有可以倡導開發(fā)和測試他們項目所需的資源。

 

“公司有人員名單，但不是總有辦法將專家聚集在一起。我們需要建立某種機制來吸引對創(chuàng)新項目感興趣的人。”Negm說，并指出企業(yè)領導人可以更好地利用現(xiàn)有的協(xié)作工具，幫助內(nèi)部創(chuàng)新者與公司內(nèi)的其他專家和倡導者聯(lián)系。

 

10.過于重視短期收益

Negm說，短期思維是創(chuàng)新的另一個障礙。企業(yè)領導人常常喜歡在月度審查中尋找類似數(shù)據(jù)提高之類的成功。

但這種習慣可能會縮短相關人員對創(chuàng)新做出的努力，他們可能偏向于努力推動短期增量效益，而不是需要幾個月甚至幾年才能實現(xiàn)的真正的變革性舉措。

他說：“我相信持續(xù)集成和持續(xù)交付，以獲得新元素來驗證創(chuàng)新的成果。”