創(chuàng)新是CIO的首要任務(wù)，大多數(shù)IT領(lǐng)導(dǎo)人表示他們已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要倡導(dǎo)者。

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然而，在CIO和他們的IT團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的路上存在著許多障礙。日常運(yùn)作管理、跨職能團(tuán)隊(duì)以及將偉大的想法從實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)移到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，這些這是眾多障礙中的一小部分。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨各式各樣的阻礙。

下文，6位擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的IT創(chuàng)新者分享了他們認(rèn)為創(chuàng)新過程中常見的障礙，以及對(duì)于如何克服它們的建議。

1.效率低下的日常IT運(yùn)營(yíng)

遺留技術(shù)、技術(shù)債務(wù)和過時(shí)流程的持續(xù)存在是IT創(chuàng)新面對(duì)的的首要障礙之一，因?yàn)檫@會(huì)使得CIO不得不將資金和人員安排去管理和維護(hù)低效的IT基礎(chǔ)設(shè)施。

咨詢公司Metis Strategy的CEO Peter A. High說：“認(rèn)為企業(yè)可以解決所有的遺留問題是不可能的，不論是技術(shù)、技能還是流程的遺留問題。并且如果有大量的遺留問題，你的創(chuàng)新項(xiàng)目很快就會(huì)碰到天花板。”

麥肯錫在2021年5月的《管理技術(shù)轉(zhuǎn)型》的報(bào)告中指出，87%的受訪領(lǐng)導(dǎo)者將“現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的復(fù)雜性”列為實(shí)施下一代服務(wù)的主要障礙。

報(bào)告中還提到，CIO們正在尋求IT供應(yīng)商的幫助來精簡(jiǎn)遺留環(huán)境，這將釋放企業(yè)的一大部分資源來實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2.協(xié)作不充分，效果不顯著

多年來，CIO一直被建議與他們的行政同僚建立伙伴關(guān)系。但High說，許多人忽視了IT人員與企業(yè)其他同事之間的高水平合作。

High說：“IT需要成為生態(tài)系統(tǒng)的中心，因?yàn)榧夹g(shù)是當(dāng)今所有創(chuàng)新的核心。如果沒有合適的方式讓IT與其他部門合作，這會(huì)阻礙到創(chuàng)新的進(jìn)程。”

創(chuàng)新專家建議CIO采用敏捷開發(fā)實(shí)踐，培養(yǎng)產(chǎn)品思維，并創(chuàng)建卓越創(chuàng)新中心，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的協(xié)作。

北方信托資產(chǎn)服務(wù)公司的CIO Jeff McCarter說：“真正的創(chuàng)新不會(huì)發(fā)生在孤立的技術(shù)團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中。當(dāng)我們有遠(yuǎn)見地把業(yè)務(wù)人員和IT人員聯(lián)合在一起，真正地成功才會(huì)發(fā)生。”

McCarter說，他有專門的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，其中包括一個(gè)數(shù)字資產(chǎn)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)匯集了IT和業(yè)務(wù)方面的人員，專注于開發(fā)和測(cè)試新的想法。

“合適的人和結(jié)構(gòu)能夠有效解決被孤立的業(yè)務(wù)問題，然后，團(tuán)隊(duì)就可以專注于新興技術(shù)以及發(fā)展創(chuàng)新。”

3.缺少創(chuàng)新的支持流程

將企業(yè)的員工聯(lián)系起來只是一個(gè)開始。對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，缺乏審查和提案批準(zhǔn)的流程，可能會(huì)促使創(chuàng)造出很酷的新奇項(xiàng)目，但這對(duì)企業(yè)本身沒有任何真正的作用。

專家們說，為了避免這種情況的發(fā)生，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要有渠道來審查和審視新想法的潛力，并證明他們的想法是可行的，是可以帶來回報(bào)的。

為了做到這一點(diǎn)，McCarter讓他的團(tuán)隊(duì)通過概念和價(jià)值來證明他們的想法會(huì)成功。“我們給予他們預(yù)算和回旋余地，讓他們來展示他們想法的價(jià)值。”他補(bǔ)充說。

這一戰(zhàn)略得到了回報(bào)。

McCarter在2019年成立了一個(gè)由IT和業(yè)務(wù)部門組成的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)為公司設(shè)計(jì)使用數(shù)字賬本技術(shù)的創(chuàng)新方式。第二年，即2020年，北方信托與BondEvalue合作，宣布完成了基于區(qū)塊鏈的零散債券的首次交易。

4.與客戶零關(guān)聯(lián)

“不久前，如果你問一位CIO，誰是他的主要客戶。他的回答會(huì)是同事。

這就是IT所做的工作與企業(yè)提供的最終價(jià)值之間的距離。IT仍然只是提高工作效率的存在，在企業(yè)收入方面沒有作用。真正的客戶是購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的人。”High說。

CIO和他的員工通常很少，甚至沒有機(jī)會(huì)與企業(yè)的實(shí)際客戶直接接觸，他們只能從其他部門獲取到客戶的需求。

High建議CIO們努力獲取與客戶會(huì)面的機(jī)會(huì)，直接從他們那里聽到他們想要什么。

5.關(guān)于CIO成功的過時(shí)觀點(diǎn)

經(jīng)驗(yàn)豐富的IT創(chuàng)新者都認(rèn)為，想要?jiǎng)?chuàng)新的CIO必須首先證明他們能夠完美地運(yùn)行他們的日常工作。

但有些CIO把大量精力放在了日常工作上，沒有在對(duì)他自己和他的團(tuán)隊(duì)建立創(chuàng)新能力方面投入足夠的關(guān)注。

“有這樣一群CIO，他們可能是出色的IT經(jīng)理，他們能管理預(yù)算和時(shí)間，并運(yùn)行機(jī)器。但只有很少一部分的CIO能夠管理好變革。”

“他們富有創(chuàng)造力，授權(quán)他們的團(tuán)隊(duì)自由構(gòu)思。他們懂得如何與第三方合作;愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于嘗試新事物。他們通過溝通與實(shí)踐激發(fā)員工。”咨詢公司Forrester的首席分析師Bernhard Schaffrik說。

6.沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新

2021年6月發(fā)布的2021年技術(shù)專家情緒報(bào)告中顯示，三分之一的技術(shù)專家表示他們感到疲憊不堪。

云解決方案提供商Ahead的首席技術(shù)官Joshua Perkins說：“這不僅僅是人力資源部門的問題，這對(duì)CIO來說也很重要。對(duì)于壓力過大的IT工作者來說，他們沒有時(shí)間或精力帶來產(chǎn)生突破的創(chuàng)造性思維。”

“日復(fù)一日的重復(fù)工作是IT領(lǐng)域創(chuàng)新的最大障礙。”Perkins說，“為了保證IT 7x24 可用，我們的團(tuán)隊(duì)正處于過度工作的狀態(tài)。

許多IT領(lǐng)導(dǎo)者說要為創(chuàng)新留出時(shí)間，但真正能做到的很少。”

一項(xiàng)針對(duì)醫(yī)療領(lǐng)域IT領(lǐng)導(dǎo)者的2021年優(yōu)先事項(xiàng)的在線調(diào)查顯示，IT部門的疲憊是推進(jìn)其議程的最大障礙之一。

Ahold Delhaize USA旗下的服務(wù)公司Retail Business Services 的IT執(zhí)行副總裁Rom Kosla在其企業(yè)內(nèi)部設(shè)有專門的團(tuán)隊(duì)來確保創(chuàng)新不會(huì)在日常IT運(yùn)作的喧囂中迷失。

其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)被稱為 “推進(jìn)實(shí)驗(yàn)室”，團(tuán)隊(duì)由經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師和建筑師組成，他們與大學(xué)實(shí)習(xí)生一起工作，圍繞技術(shù)趨勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)新。

Kosla說，將員工的時(shí)間投入到創(chuàng)新中會(huì)帶來成果。

他舉了個(gè)例子，他通過給他的工人足夠的時(shí)間來弄清楚如何最好地使電子貨架標(biāo)簽工作，如何為它們供電并確保數(shù)據(jù)始終準(zhǔn)確，幫助企業(yè)用很快的速度將創(chuàng)新推向了試點(diǎn)。

7.無力擴(kuò)大創(chuàng)新規(guī)模

凱捷工程公司的首席創(chuàng)新官Walid Negm表示，即使在今天，無法將一個(gè)創(chuàng)新想法從概念轉(zhuǎn)化成實(shí)踐仍然是創(chuàng)新最大的障礙之一。

他說，有太多的組織未能開發(fā)出一種流程或架構(gòu)，可以隨時(shí)將安全、治理、整合和其他資源帶給那些已經(jīng)在測(cè)試中證明了自己并準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向更廣泛使用的創(chuàng)新。

Negm說：“這些想法要么夭折，要么在實(shí)施過程中被削減，這兩種情況都削弱了創(chuàng)新可能帶來的價(jià)值。”

另一方面，Negm已經(jīng)看到一些CIO創(chuàng)建了幫助創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)推進(jìn)項(xiàng)目的組織架構(gòu)。這些結(jié)構(gòu)包括架構(gòu)審查委員會(huì)，確定項(xiàng)目發(fā)展所需的技術(shù)，以及商業(yè)孵化器，幫助團(tuán)隊(duì)建立商業(yè)案例，旨在確保所需的資源，將想法推進(jìn)到一個(gè)新的水平。

蘇格蘭皇家銀行首席信息官Kosla建立了一個(gè)系統(tǒng)，以確保創(chuàng)新的想法能夠得到實(shí)施。他責(zé)成他的創(chuàng)新小組建立一個(gè)最小可行產(chǎn)品，然后將其交給負(fù)責(zé)確定如何最好地?cái)U(kuò)大創(chuàng)新規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。

他說，這種方法使每個(gè)小組能夠發(fā)展出在兩個(gè)方面取得成功所需的專門技能：一方面是構(gòu)思，另一方面是擴(kuò)展。他解釋說：“這允許了有差異化的思維技能的產(chǎn)生。”

8.未能追上技術(shù)進(jìn)步的速度

Perkins認(rèn)為IT領(lǐng)域的創(chuàng)新還有一個(gè)重要障礙要克服：讓員工迅速接受足夠的培訓(xùn)，保證他們跟上技術(shù)的快速發(fā)展。

“讓團(tuán)隊(duì)迅速了解到技術(shù)的潛力不是一件難事，但讓他們將新技術(shù)快速運(yùn)用進(jìn)企業(yè)并進(jìn)行調(diào)整，這是十分有難度。”Perkins強(qiáng)調(diào)說，“一個(gè)人在技術(shù)上能勝任一件事，并不意味著他們能立即適應(yīng)技術(shù)上的下一個(gè)三件大事。”

CIO必須給他們的員工足夠的時(shí)間去接受需要的培訓(xùn)，并為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，將其作為常規(guī)工作的一部分。

9.內(nèi)部聯(lián)系阻礙

創(chuàng)新需要將一系列的技能組合在一起，每一個(gè)新的想法都可能需要各個(gè)領(lǐng)域的專家來共同開發(fā)。Negm說，許多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都在努力為每個(gè)項(xiàng)目尋找到具有合適技能的人。

與此同時(shí)，他目睹了初級(jí)員工提出了很好的想法，但在努力推進(jìn)他們的時(shí)候受到了阻礙。因?yàn)樗麄內(nèi)狈εc高級(jí)員工聯(lián)系的機(jī)會(huì)，而高級(jí)員工擁有可以倡導(dǎo)開發(fā)和測(cè)試他們項(xiàng)目所需的資源。

“公司有人員名單，但不是總有辦法將專家聚集在一起。我們需要建立某種機(jī)制來吸引對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目感興趣的人。”Negm說，并指出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以更好地利用現(xiàn)有的協(xié)作工具，幫助內(nèi)部創(chuàng)新者與公司內(nèi)的其他專家和倡導(dǎo)者聯(lián)系。

10.過于重視短期收益

Negm說，短期思維是創(chuàng)新的另一個(gè)障礙。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常喜歡在月度審查中尋找類似數(shù)據(jù)提高之類的成功。

但這種習(xí)慣可能會(huì)縮短相關(guān)人員對(duì)創(chuàng)新做出的努力，他們可能偏向于努力推動(dòng)短期增量效益，而不是需要幾個(gè)月甚至幾年才能實(shí)現(xiàn)的真正的變革性舉措。

他說：“我相信持續(xù)集成和持續(xù)交付，以獲得新元素來驗(yàn)證創(chuàng)新的成果。”