多元化和包容性的公司可以推動工作上的創(chuàng)新。然而，科技行業(yè)仍在與多元化和包容性作斗爭，由于工作場所包容性問題，往往無法吸引多元化人才。對于希望塑造其多元化和包容性計劃和政策的企業(yè)而言，這種變化可能具有挑戰(zhàn)性，但也會帶來回報。

專門從事企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢公司 SYPartners 的副主管 Sabrina Clark 表示，大多數(shù)公司改革是為了實現(xiàn)商業(yè)價值，許多發(fā)起多元化和包容性倡議的公司通過引用研究表明，擁有多元化團隊的公司勝過同質(zhì)化團隊的公司。

Clark 說：“研究表明，即使只是物理上的多樣性，也會帶來更好的業(yè)績。對于數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司來說，這種額外的業(yè)務提升可能起到極大的激勵作用。還有一個事實是，缺乏多樣性的公司正在被叫停，甚至可能會失去業(yè)務，更不用說在招聘方面的落后了。甚至谷歌也開始顯示出缺乏多樣性正在影響他們?！?/p>

在 2018 年麥肯錫的研究中表明，更多勞動力的多樣性會帶來更大的盈利能力和價值創(chuàng)造。在執(zhí)行層面也是如此，麥肯錫發(fā)現(xiàn)多元化的領導與更好的財務業(yè)績之間，在統(tǒng)計學上存在顯著相關性。高管層種族多樣性排名前四分之一的公司，比排名靠后的公司擁有高于 33%的盈利能力。在麥肯錫的研究中，性別多元化中，排名前四分之一的公司比排名后四分之一的公司盈利能力，高于平均水平的 21%。

Clark 說，雖然財務業(yè)績是 D&I 戰(zhàn)略的主要驅(qū)動力，但一些企業(yè)在面對政府合規(guī)性或應對股東壓力時推出了多元化舉措?！袄缭谟?，公司必須公布其多樣性統(tǒng)計數(shù)據(jù)；來自股東和董事會的壓力也越來越大?！?/p>

Instructure 公司的人員和地方高級副總裁 Jeff Weber 表示，現(xiàn)任員工和潛在員工也在增加風險。“當我們面試時，有越來越多的候選人會問我們在多樣性和包容性方面做了什么。這不僅僅是多樣化的人才本身，也不僅僅存在于千禧一代或 Z 世代中——是我們從美國中西部的白人群體聽到的這一點?！?/p>

Clark 說，現(xiàn)在企業(yè)也意識到，將多樣化與包容性作為一項必要的業(yè)務，將有助于提升企業(yè)聲譽?！扒舐氄邥槲磥碜鰷蕚?，這很好。他們會想這是一家什么公司，他們想成為什么人，他們都有哪些資源。她說：“多樣化與包容性將一直以重要的角色出現(xiàn)，對它需要的聲音只會越來越響亮?！?。

SY Partners 一直在發(fā)起這些艱難的對話，并與客戶一起投資于多元化和包容性。 Clark 說，以下 8個關于多元化和包容性的最佳實踐不僅指導著 SY Partner 公司的客戶咨詢，還指導其企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務戰(zhàn)略布署。

1.為每個人建立歸屬感

為了讓每個人都能展現(xiàn)出最好的一面，首先必須建立歸屬感。與一個企業(yè)或一群人建立聯(lián)系，讓你覺得你可以做你自己，這不僅會在工作場所中提高參與度和創(chuàng)造力，而且也是一種心理需求。

但這些變化需要時間，而且它們并不總是線性的。Clark 說：“一位客戶曾經(jīng)告訴我，你不只是快進到歸屬感上。你必須經(jīng)歷艱苦的工作，專注于多樣性并創(chuàng)造包容性文化，這樣你才能獲得歸屬感?！?/p>

這也不是一種萬能的方法——這就是為什么分享最佳實踐和樂于嘗試新事物如此重要的原因?！昂孟⑹?，當你致力于多元化時，你也可以致力于包容，反之亦然。這一切都是相互關聯(lián)的。” Clark 說。

2.重要的是有同理心的領導力

多元化和包容性通常被視為是人力資源部門獨有的一個舉措。但要實現(xiàn)真正的改變，每一位領導者都需要從智力和情感上認同歸屬感的價值。只有當整個管理高層都采取多元化和包容性的態(tài)度時，公司的 D&I 實踐才會蓬勃發(fā)展。

Clark 說：“你必須確保領導者有能力將這個故事變成他們自己的故事，在自己內(nèi)心感受它，并能夠解釋他們?yōu)槭裁搓P心；為什么它很重要，為什么它對他們的直接下屬很重要?！?/p>

這個過程中，需要調(diào)用同理心；她還說，每個人都記得他們被排斥、羞辱、被打斷等時刻，這樣他們就可以向外應用這些教訓。領導者必須在自己身上感受到這一點；然后他們可以確定與感到被排斥或使他人感到被排斥的關系。這是一個關鍵的起點。

3.自上而下的方法是不夠的

自上而下的方法往往迫使員工服從，而不是承諾。從高層領導到一線員工，每個人都必須看到并理解他們在公司文化中扮演的角色。這意味著要識別整個企業(yè)中員工的體驗和價值觀的差異，以便使變革與每個人相關，并且知道持久的變革必須以不同的方式激活系統(tǒng)的不同部分——自上而下、自下而上和自內(nèi)向外。

4.數(shù)字比例不會自動實現(xiàn)多元化

招聘目標可能會增加多元化人數(shù)，但這不會自動創(chuàng)造一種包容性文化。很多時候，領導者不成比例地將多樣性和包容性努力集中在員工通道上，但員工體驗遠遠超出了錄取通知書的范圍。為了留住和培養(yǎng)頂尖人才，真誠審視點到點的員工體驗至關重要，著眼于創(chuàng)造條件，促進日常包容性，并設計影響衡量的方法。

Clark 說：“你必須明白，這種強調(diào)改變了一切。從采購、招聘到雇用、入職，再到日常工作、團隊建設、文化等等，從成功和失敗、績效評估、繼任計劃、指導所有的一切流程?！?/p>

企業(yè)必須調(diào)整其流程，以擴展多樣化和包容性的行為。例如，在會議中：誰被邀請？誰可以發(fā)言，多久發(fā)言一次？你是否遺漏了任何有價值的意見？

她說：“你必須從——‘我是否創(chuàng)造了條件，讓每個人都能以他們獨特、有意義的方式做出貢獻，并感到安全和有保障的情況’，這樣的視角來看待一切。如果你發(fā)現(xiàn)情況并非如此，請鼓起勇氣承認并努力改變它。”

這也意味著了解你的團隊如何以最佳方式工作，以及何時會緊張和在一定程度上理解，不和諧實際上是有益的?！罢J識到有時簡單快捷的方法不一定是正確的方法，而且有時團隊在存在一些緊張、分歧和反復反悔等情況下，也可以發(fā)揮出最佳作用。顯然，你不能讓事情演變成人身攻擊，但要知道健康有爭議地交流每個人的想法，與因他人身份而出現(xiàn)不尊重情況之間的區(qū)別?！彼f。

5.包容是持續(xù)的——不是一次性的培訓

僅僅教會員工什么是包容是不夠的。與任何形式的行為改變一樣，包容性要求個人確定建立新習慣或“微觀行為”（可以實踐和衡量的日常行為）的關鍵時刻。當這些習慣在真誠對話和健康緊張的環(huán)境中付諸行動時，才算做真正改變的開始。

Clark 說：“其中一種方法是確定企業(yè)內(nèi)執(zhí)行或管理級別之外的改革梯隊。然后，你為他們提供技能和信息，幫助他們在部門、團隊、工作組內(nèi)支持改革。這比一次性的培訓課程要有效得多。你希望人們將這些想法和信仰融入他們的日常生活中?！?/p>

6.將快樂最大化，恐懼最小化

當人們的信念受到挑戰(zhàn)時，人們會以恐懼或不信任的方式做出反應。雖然恐懼可以是一種強大的動力，但它也鼓勵人們縮小視野——這與創(chuàng)建一個更具包容性的工作場所的預期相反。從可能性的角度尋找應對挑戰(zhàn)的方法——并提升分享經(jīng)驗和講故事的力量——為積極改革創(chuàng)造更大的潛力。

Clark 說：“然后你可以專注于創(chuàng)造延續(xù)勢頭的時刻。你不僅需要指出哪里有改進的空間，還需要關注成功的時刻并加以慶祝。我們的一個客戶決定做一棵承諾樹；讓每個員工寫下了他們對多元化和包容性的個人承諾，并將這些承諾放在一個非常公開的地方，這樣他們就可以直觀看到進步的軌跡并予以慶祝。”

7.忽略等級觀念，專注個人成長

社會中的規(guī)范、等級架構和不平等很容易包含在一個企業(yè)中——優(yōu)化以雇用、培訓和獎勵“適合”的人。創(chuàng)建一種每個人都可以發(fā)揮全部潛力的文化，這需要調(diào)查企業(yè)中的系統(tǒng)和流程，以發(fā)現(xiàn)痛點和盲點，然后找到重置的方法。

Clark 說：“工作層級是否匹配可能很危險，因為它可能會出現(xiàn)排斥。你必須首先能夠識別并實現(xiàn)你的企業(yè)價值觀、使命和宗旨，并定義工作層級，以使其符合這些價值觀。你必須以不同的方式定義它?！?/p>

8.考慮你的品牌

與任何轉(zhuǎn)型一樣，品牌和文化都是密切相關的。你投入到全球的產(chǎn)品和服務，反映了你的價值觀和偏見。

在構建更具包容性企業(yè)的過程中，重要的是要考慮公司內(nèi)外部發(fā)生事情之間的關系。品牌對你作為一種文化身份有何看法？員工群體與客戶群體在哪些方面不一致？哪些經(jīng)驗被遺漏或誤解？

Clark 說：“我們將多元化和包容性的工作視為這里需要的轉(zhuǎn)變。這不僅僅是一項倡議或計劃；它需要從最高層到最新加入的員工進行投資，并且需要真正的行為改變。它關乎整個公司的運作方式，以及個人工作、溝通、貢獻甚至是在世界上的存在方式?！?/p>

來源：www.cio.com?