在當今的數字時代，技術主管擁有難得的機會，可以站在最前沿通過自身多種特質和轉型戰(zhàn)略來推動業(yè)務增長和創(chuàng)新。其中一些特質需要經驗和深入參與執(zhí)行工作;需要一些直覺，以及能夠對你希望開展的業(yè)務方向進行分析。MDaudit 公司首席運營官瑞提什·拉梅什 (Ritesh Ramesh) 在本指南的第一部分中給主管們分享了一些見解和最佳實踐，以通過一些適合的特質和策略來營造創(chuàng)新文化。

技術主管必須是一名優(yōu)秀的領導者，能夠為其業(yè)務的未來發(fā)展進行重新思考，并在數字戰(zhàn)略方面和執(zhí)行過程中能夠激勵、賦能、影響自己的團隊和跨職能團隊，以及與他們協(xié)作。

推動創(chuàng)新所需的必要特質

對主管們而言，推動(IT 或其他領域)創(chuàng)新需要具備以下五個特質：

1.精通兩個領域的戰(zhàn)略專家，具有全面的商業(yè)和技術頭腦。首席技術官的工具包中有各種機會和資產，可以利用云、數據、API(應用程序接口)、人工智能、平臺和應用程序來制定以可持續(xù)增長為導向的數字戰(zhàn)略。對于首席技術官來說，僅僅定義技術堆棧、管理成本以及選擇軟件供應商和工具已經不夠了。他們必須具備戰(zhàn)略思維，以便在重新構想業(yè)務模式和執(zhí)行數字化轉型時與業(yè)務主管們合作。技術主管們必須能夠傳遞知識、溝通和影響首席執(zhí)行官、管理團隊和董事會，讓他們適當了解一些資本配置策略和正確的研發(fā)投資領域知識，以為股東創(chuàng)造價值。他們還需要跟上行業(yè)、業(yè)務和技術發(fā)展趨勢，因為他們需要思考未來發(fā)展狀態(tài)、技術愿景和路線圖。

2.具有商業(yè)頭腦的優(yōu)秀合作者可以向企業(yè)內各部門的利益相關者闡明技術愿景，并推進與各部門上市戰(zhàn)略保持一致。銷售、市場、客戶部門成功開展工作，以及實施和支持部門、培訓和財務部門在構建技術平臺并取得商業(yè)成功方面都發(fā)揮著關鍵作用。如果首席技術官不能將技術能力轉化為價值主張，并用相關術語講述投資回報案例，以支持各自的上市戰(zhàn)略，那么企業(yè)創(chuàng)造價值的總體目標將失敗。許多精心構建的數字平臺業(yè)務由于糟糕的商業(yè)戰(zhàn)略而失敗，并且技術和商業(yè)引擎無法同步協(xié)作來實現(xiàn)共同的業(yè)務目標。

3.強大的教練-隊員個性可以在產品和技術團隊實施技術解決方案時為他們提供激勵和賦能，使其超越技術范疇進行思考。一個關鍵方面是全面考慮將客戶、市場和競爭對手的反饋流程實時迭代地整合到軟件開發(fā)生命周期中,這樣當涉及到產品戰(zhàn)略和技術實施時，產品和技術團隊不會以狹窄的視野進行工作。這包括產品團隊推動客戶咨詢團隊投入工作、客戶成功團隊開展業(yè)務審查和凈推薦值 (NPS) 調查，以及客戶和工程團隊通過平臺進行用戶體驗調查。所有這些能力都要求技術團隊以設計思維模式進行思考。這說起來容易做起來難，此時技術主管可以發(fā)揮模范帶頭作用，讓其他人效仿。

4.與董事會和外部利益相關者建立牢固的關系，以推動人們對平臺愿景和降低相關外部風險(可能涉及到競爭對手威脅、網絡風險或宏觀層面的行業(yè)趨勢)的支持。向董事會匯報當前項目進展狀態(tài)是非常重要的，同時，技術主管還必須在制定漸進發(fā)展路線圖方面發(fā)揮重要作用，該路線圖應著眼于未來，能推動業(yè)務增長和為股東創(chuàng)造價值。首席技術官必須能夠將復雜的技術術語轉化為簡單的價值陳述，并能闡明“為什么”和業(yè)務收益。許多客戶購買產品不僅是為了獲得現(xiàn)有功能，也是為了擁有未來的功能和愿景。這就是首席技術官可以發(fā)揮關鍵作用之處，甚至可以與銷售和市場部門合作，制定愿景和路線圖，以推進商業(yè)戰(zhàn)略。

5.與第三方供應商建立牢固的信任和透明度，以建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，并在內部技術團隊之外打造創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。首席技術官很容易陷入在內部開發(fā)每一項技術的陷阱，因此會優(yōu)先考慮產品是否完善而不會考慮速度，即使正在打造的產品沒有任何專利來獲得競爭優(yōu)勢。專門深耕特定技術領域的供應商在幫助更快擴大數字平臺規(guī)模方面可發(fā)揮關鍵作用，這樣企業(yè)就可以專注于表述問題、用戶體驗和功能定制，以滿足最終用戶的需求。還有可能與供應商共同開發(fā)可解決特定行業(yè)問題的產品，并共同獲取營收。

需要制定的主要策略

此外，在企業(yè)中領導轉型還需要采取以下策略：

1.使行動與意圖相一致：你的路線圖將帶你走向何方，你是否基于成果評估來遵循這些路線圖?你是否采用比之前更好的(敏捷、持續(xù)、以用戶為中心)方式提交新系統(tǒng)或解決方案?

2.將流程的人性化與人員聯(lián)系起來：你是否對人員及其技能進行投入，是否雇傭新人才，是否傾聽用戶的反饋和意見以更好地為他們服務，是否實施最適合 IT 服務對象的解決方案或實踐，而不是為了 IT 本身而開展 IT 工作?

3.解決方案，而不是問題：你是否專注于解決方案，而非專注于推進產生解決方案的問題?你是否在重要領域(與客戶和合作伙伴)使用解決方案優(yōu)先的方法進行創(chuàng)新?

4.基于成功而非失敗案例來調整目標：再次強調，將成功案例作為你的真正方向。你是否計劃取得成功，并以客戶滿意為目標，還是專注于減少失敗?

因此，必須營造一種文化，使這些特質和策略能夠滲透到所有系統(tǒng)和流程中。盡管打造一個創(chuàng)新型企業(yè)的責任并不局限于技術主管，但保持創(chuàng)新車輪轉動的意愿是自上而下的，并需要清楚地傳遞給其他團隊成員，以確保團隊共同努力來變革、成長和發(fā)展。