幾乎每個人在職業(yè)生涯的某個階段都遇到過糟糕的高管或同事。這些高管和同事或者缺乏基本的人際交往能力，要求他們不可能辦到的事情，受到一點挑釁就會暴跳如雷，或者在項目失敗的時候?qū)⒇?zé)任歸咎于他人。

除了造成個人焦慮之外，企業(yè)高管錯誤的決策和舉措還會讓人才流失，浪費商業(yè)機會，給他們所在的公司利益造成持久的損害。

眾所周知，人們離職不僅是為了離開糟糕的工作，還是逃離糟糕的管理者和具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)文化，這已經(jīng)成為老生常談。根據(jù)FlexJobs公司最近進行的一項調(diào)查，不良的企業(yè)文化(62%)和糟糕的管理(56%)是辭職員工給出的主要原因之一。與其相反，聘用優(yōu)秀管理人員的企業(yè)中的員工的收入會平均高出27%。

對于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說，很難相處的企業(yè)高管有多種。有些技術(shù)恐懼者不想付出任何努力來理解技術(shù)，他們只想讓技術(shù)發(fā)揮作用。有些企業(yè)高管會提出過分的要求(通常是因為他們不懂技術(shù))。有些人癡迷于最新、最炫酷的技術(shù)或產(chǎn)品，而不管其采用是否對他們的業(yè)務(wù)有意義。有些人避開任何導(dǎo)致人際沖突的事情，讓小問題發(fā)展成為更大的問題。許多CEO尤其希望IT部門為他們和他們的家人提供支持。此外，還有一些企業(yè)高管或同事是邊緣反社會者。

“你們是如何與這些人打交道的?”，調(diào)研機構(gòu)向經(jīng)驗豐富的CIO和其他技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者詢問了這個問題，以了解他們多年來遇到的糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者，以及他們?nèi)绾螒?yīng)對。毫不奇怪，大多數(shù)受訪者都不愿意說得太具體，因為這些糟糕的企業(yè)高管中的許多人仍在任職。

以下的描述并不詳盡，但相信人們在職業(yè)生涯中至少遇到過這樣高管。

(1)要求過高的夢想者

一些高管提出很高的要求，希望技術(shù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)，而讓他們的期望切合實際是一項微妙的任務(wù)。

大約十年前，Mark Campbell在一家大型通信公司擔(dān)任首席數(shù)據(jù)科學(xué)家的顧問。一天，該公司的CIO剛下飛機就走進該公司宣布：“我剛讀到一個關(guān)于量子計算機的故事，我們需要采用更先進的量子計算機?！?/p>

當(dāng)IT人員咨詢Campbell怎么才能采購或構(gòu)建量子計算機時，Campbell提出了另一個解決方案：與一家提供量子計算服務(wù)的公司合作。當(dāng)時，構(gòu)建一臺基本的16量子位量子計算機的費用約為3000萬美元，這還不包括液氮冷卻、地震隔離、法拉第籠式數(shù)據(jù)中心所需的費用。

他說：“所以這名IT人員向該公司CIO展示了這一點，并說，‘我們現(xiàn)在可以使用幾十臺量子計算機;你想用它們做什么?’而這位CIO不知道該怎么做，雖然他們只需要支付使用費用，但該項目最終沒有實施?！?/p>

Campbell現(xiàn)在是戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)EvotekLabs公司的首席創(chuàng)新官。

這個故事的寓意是：當(dāng)企業(yè)高管要求過高時，需要讓他們了解實現(xiàn)目標(biāo)的真實成本，并了解他們的決心和期望。

(2)沒有主見者

對炫酷技術(shù)的迷戀，加上技術(shù)上的天真，對于企業(yè)高管或同事來說可能是一種危險的組合。

加拿大安大略省IT咨詢機構(gòu)Connektedminds公司的CEO Joanne Friedman博士表示：“最難相處的高管是那些認(rèn)為炫酷的新技術(shù)是一種萬能的解決方案的人，能夠解決每個問題，同時讓他們獲得更多利益?！?/p>

當(dāng)Friedman在一家全球外包制造公司擔(dān)任IT主管時，一位執(zhí)行副總裁要求Friedman為她知道不會獲得成功的一個技術(shù)解決方案投資2500萬美元。執(zhí)行副總裁表示已經(jīng)從供應(yīng)商那里了解這種解決方案的銷售前景。Friedman與他達成了一項協(xié)議：她將對該技術(shù)進行概念驗證。如果她錯了，而這個解決方案就像這位高管所相信的那樣有效，她就會辭職。如果她是對的，這位高管就要辭職。

Friedman說，“這個供應(yīng)商的市場營銷規(guī)劃很好，但工程設(shè)計很差。我們進行了概念驗證，但驗證結(jié)果卻讓他們大失所望，它破壞了沙盒基礎(chǔ)設(shè)施，出現(xiàn)了各種奇怪的事情?！?/p>

該公司最終推出了一款替代解決方案，它能以更低的成本更好地完成同樣的任務(wù)。雖然這名高管并沒有辭職，但他被迫公開道歉，后來因其他原因被解雇。

Friedman說:“這個故事的寓意是，供應(yīng)商賣的是噱頭，CIO買的是實質(zhì)。業(yè)務(wù)部門和IT部門應(yīng)該是同樣值得信任的伙伴。但到了緊要關(guān)頭，要相信自己?！?/p>

(3)技術(shù)恐懼者

當(dāng)涉及到經(jīng)營業(yè)務(wù)的新技術(shù)時，一些企業(yè)高管完全對于技術(shù)沒有興趣。一家大型零售公司的前首席信息安全官Bob Stevens表示，人們可能不應(yīng)該指望他們會這么做。畢竟，他們關(guān)注的重點不是技術(shù)，而只是為了銷售產(chǎn)品。

Stevens說:“我們公司的CEO不是技術(shù)專家。他覺得了解技術(shù)很無趣。因此，當(dāng)IT團隊和安全團隊匯報工作時，他很快就會減弱的注意，他會開始在聽讀報告的同時回復(fù)短信和閱讀電子郵件。他會說，‘不幸的是，技術(shù)對我來說毫無意義。我明白這對公司很重要，我們必須擁有這些技術(shù)。所以我會根據(jù)成本來管理業(yè)務(wù)價值。但是不要試圖讓我理解。’”

Stevens補充說，這可能會讓人士氣低落。更糟糕的是，由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)并不完全了解正在發(fā)生的問題或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，他們可能不會適當(dāng)?shù)貎?yōu)先考慮投資。當(dāng)試圖說服他們關(guān)注技術(shù)是很重要的事項時，他們往往會變得具有防御性，因為這沒有發(fā)揮他們的優(yōu)勢。

Stevens說:“員工需要意識到，這不是對他或他的團隊的指責(zé)，而是對他的信任。CEO授權(quán)他們提供各種選擇，以平衡企業(yè)的需求和商業(yè)風(fēng)險。”

全球品牌體驗機構(gòu)First公司的CIO Deb Gildersleeve指出，這種情況并不罕見。

她說：“有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍然認(rèn)為，有關(guān)技術(shù)的一切都是CIO的責(zé)任，使用技術(shù)的部門沒有所有權(quán)。而員工最終要花費很多時間采用不同的方式說服這些領(lǐng)導(dǎo)者，為什么他們需要擁有更多的所有權(quán)。”

Gildersleeve表示，有時候，企業(yè)高管們需要體驗沒有對正確的事情給予足夠關(guān)注的后果，或者看到這對于競爭對手的影響。有時必須繞過決策者，爭取實際使用這項技術(shù)的人員的支持。

她補充說，“這對我來說可能是最有效的方法，企業(yè)中通常會有人明白這些，想要擁有這些技術(shù)。他們想讓自己的工作和生活變得更輕松，所以他們愿意付出努力。當(dāng)企業(yè)高管問我，‘你為什么要這么做?’時，我的工作就是支持他們?！?/p>

(4)濫用權(quán)力者

除了管理企業(yè)的IT基礎(chǔ)設(shè)施和推動創(chuàng)新計劃之外，許多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還被要求滿足企業(yè)高管的個人IT需求，有時還需要滿足家庭的IT需求。

管理服務(wù)IT提供商Alvaka Networks公司的IT主管Len Tateyama表示，許多CEO希望得到禮賓級的技術(shù)支持，而且大多數(shù)時候他們都能得到。

他說:“對許多高管來說，工作和個人生活之間并沒有真正的界限。他們?nèi)旌蚬ぷ?，因此期望支持他們在家工作時使用的設(shè)備是合理的。區(qū)別在于他們什么時候開始找人幫忙處理家庭事務(wù)?！?/p>

Tateyama補充說，關(guān)鍵是要在服務(wù)于商業(yè)目的的支持工作和純粹個人的支持工作之間建立界限。在他的職業(yè)生涯中，他在三家不同的公司建立了一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，超出工作范圍的請求在他的IT預(yù)算之外處理。

他說，“我會問我的團隊成員，‘誰想兼職賺點外快?’然后讓我手下表現(xiàn)最好的員工聯(lián)系CEO的私人助理，商定薪酬細節(jié)。我們?nèi)匀豢梢蕴峁┓?wù)，同時也對其進行限制。因為永遠不會對老板說不。但可以說，‘我們可以做，但要支付一些服務(wù)費用’，然后這些高管可能會決定采取不同的路線。”

Tateyama補充說，偶爾會有企業(yè)高管要求獲得類似的待遇，但他們并沒有得到。

Constellation Research公司副總裁兼首席分析師Dion Hinchcliffe指出，員工多付出一些努力，與高管建立更密切的聯(lián)系，可能對其職業(yè)生涯有好處。

他指出:“初級IT人員可以成為企業(yè)值得信賴的伙伴，雙方都能從中獲益。在35年前，我在IT行業(yè)的出色表現(xiàn)讓我得到了一份支持一家《財富》1000強公司高管的工作。我解決了他們的商業(yè)和個人設(shè)備上的問題，甚至在他們把孩子帶到辦公室的時候照看他們。我學(xué)到了業(yè)務(wù)知識，也加快了我在IT行業(yè)的職業(yè)發(fā)展。”

(5)避免沖突者

當(dāng)商業(yè)領(lǐng)袖不想聽到壞消息時，小問題就會變成大問題，大問題可能會破壞甚至摧毀企業(yè)。

北卡羅來納州威克縣的CIO Jonathan Feldman表示：“老實說，最難對付的高管是那些避免沖突的高管。如果我們能出現(xiàn)建設(shè)性的沖突，我就能解決問題，但如果我們什么不知道，那么什么也做不了?！?/p>

Feldman補充說，一個常見的困難是，企業(yè)高管認(rèn)為建設(shè)性沖突和破壞性沖突沒有區(qū)別，或者不愿意聽取善意的批評。

他補充道：“當(dāng)人們沒有產(chǎn)生沖突時，他們最終會采取令人難以置信的變通辦法，例如將費用浪費在不得不重做的項目上，或者強迫員工在深夜和周末加班，因為沒有人有勇氣說，‘這個計劃是垃圾，可能讓事情變得更糟。’”

Feldman表示，建設(shè)性沖突總是與問題有關(guān)，而不是與個性有關(guān)。每個人都應(yīng)該有機會講述自己的故事，而不用擔(dān)心受到懲罰。

他補充道:“糟糕的事情會被隱藏得更深，因為作為領(lǐng)導(dǎo)者，高管已經(jīng)通過他的行為告訴人們不能犯這種錯誤。在這種情況下，企業(yè)高管唯一的信息來源是他們的直接報告，他們可能不了解一些真實的情況，這阻礙了他們在需要時采取糾正措施。”

(6)脾氣暴躁者

還有一些高管迫切需要情緒管理培訓(xùn)。Campbell曾在一家知名的全球公司為一位高管工作，他由于愛對下屬發(fā)脾氣而臭名昭著。

Campbell說:“他對人粗魯，就像大白鯊一樣好斗。他有一次暴跳如雷，額頭青筋暴起，只是因為員工在報告中采用了太多的‘他們’這個單詞?！?/p>

當(dāng)Campbell加入這個項目時，他是一個24人團隊中的最新成員。在該公司一個數(shù)據(jù)中心崩潰之后，這名高管開始處罰員工。不到一年，Campbell就成為了團隊的高級職員，因為其他成員或者被解雇，或者被調(diào)走，或者辭職。

Campbell補充說，“我沒有被辭退的原因不是我具有商業(yè)頭腦，只是因為當(dāng)數(shù)據(jù)中心崩潰時，我只剛?cè)肼殠讉€星期，沒有人知道我到底是誰。如果他們知道的話，我想我也會被解雇?！?/p>

他成功地在該公司留下來，并讓Campbell負責(zé)一個培訓(xùn)項目，團隊成員必須通過這個培訓(xùn)項目的培訓(xùn)——讓他們提出感興趣的詞語，要避免的話題，如何表達壞消息，等等。

Campbell補充說:“企業(yè)高管的不良情緒浪費了很多時間，也讓企業(yè)的人才流失?！?/p>

Feldman補充說，任何關(guān)系都有兩面性。如果員工不喜歡他們的高管，很可能高管也不喜歡他。如果無法修復(fù)他們的關(guān)系，那么員工唯一可行的選擇可能就是辭職。

Campbell說，“員工首先得照顧好自己，這意味著有些時候不得不離職。”

他表示，幸運的是，這些糟糕的高管往往是例外，在企業(yè)并不常見。雖然肯定會有一些糟糕的高管，但那些道德高尚、聰明、勤奮、有主見的高管無疑是最成功的領(lǐng)導(dǎo)者。