但管理這些精英IT專業(yè)人士往往也有不利的一面。這些人深知自己的價(jià)值，并為自己的專業(yè)知識(shí)感到自豪，這可能會(huì)導(dǎo)致他們產(chǎn)生巨大的自我優(yōu)越感。因此，一些CIO將這些技術(shù)巨頭稱為“瑰寶”和“任性大師”——有時(shí)還在同一句話中提及，就不足為奇了。

在IT領(lǐng)域，任性大師——一個(gè)意大利術(shù)語，指的是那些難以在指導(dǎo)下工作或難以作為團(tuán)隊(duì)一員工作的人——往往正是CIO最需要為重大項(xiàng)目完成繁重技術(shù)工作的那些技術(shù)大咖。其他工作人員也注意到了這種大咖——任性大師綜合癥，他們希望自己的CIO和項(xiàng)目經(jīng)理能解決這種個(gè)性人士加入團(tuán)隊(duì)時(shí)可能出現(xiàn)的個(gè)人問題，但這并不容易。

任性大師級(jí)技術(shù)大咖如何破壞團(tuán)隊(duì)和IT運(yùn)營(yíng)

深知自己的獨(dú)特才能不可或缺，IT大咖可能會(huì)無視部門會(huì)議和備忘錄，聲稱他們有更重要的工作要做，沒有時(shí)間參加。

他們可能會(huì)獨(dú)自設(shè)計(jì)技術(shù)架構(gòu)或方法，不接受其他人的意見，然后直接安裝。

如果項(xiàng)目是他們不想?yún)⑴c的，他們可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)給予不冷不熱的支持。

他們可能會(huì)拒絕指導(dǎo)初級(jí)員工或隱瞞知識(shí)。

他們可能會(huì)迫使IT部門“遷就”他們?nèi)粘５墓ぷ髁?xí)慣，比如在不尋常的時(shí)間或他們想工作的時(shí)候來上班。

以上這些都是技術(shù)大咖打亂項(xiàng)目進(jìn)程，導(dǎo)致難以合作的方式，幾乎每個(gè)我交談過的CIO都承認(rèn)，他們?cè)?jīng)歷過與一些最有才華的人合作時(shí)出現(xiàn)的個(gè)人挑戰(zhàn)。

實(shí)戰(zhàn)案例

我作為項(xiàng)目經(jīng)理和CIO的個(gè)人經(jīng)歷證實(shí)了這一點(diǎn)，但不得不應(yīng)對(duì)這些個(gè)性也帶來了一些成功——以及來之不易的關(guān)于如何應(yīng)對(duì)或規(guī)避難以在團(tuán)隊(duì)工作中做出有效貢獻(xiàn)的同事的建議。

我曾管理過一個(gè)項(xiàng)目，其中有一名IBM大型機(jī)CICS(客戶信息控制系統(tǒng))大咖。她拒絕及時(shí)參與，也很少回電話或郵件，她說她很忙。我的上級(jí)管理層不敢得罪她，這給客戶的項(xiàng)目截止日期帶來了風(fēng)險(xiǎn)。解決方案：我讓一名初級(jí)CICS人員參與到項(xiàng)目中，不再等她。我們?yōu)榱诉m應(yīng)CICS的學(xué)習(xí)曲線而放慢了速度，但我們還是按時(shí)交付了項(xiàng)目。

還有一位資深應(yīng)用程序程序員，她有很多手寫的自定義程序，別人根本看不懂。當(dāng)公司核心系統(tǒng)或這些高度復(fù)雜的程序出現(xiàn)故障時(shí)，沒有人能搞清楚狀況。這影響了客戶服務(wù)，并使系統(tǒng)多次癱瘓。我問她是否愿意指導(dǎo)一些初級(jí)員工，這樣在她休假時(shí)我們就能有所準(zhǔn)備，但她變得防御性很強(qiáng)，還百般爭(zhēng)辯。我向高層管理建議我們?yōu)楹诵南到y(tǒng)聘請(qǐng)一名顧問，以便培訓(xùn)初級(jí)員工，但管理層不敢冒險(xiǎn)失去她。人力資源部說她的資歷太深，他們擔(dān)心會(huì)被起訴。解決方案：我們不得不設(shè)法解決這種情況。

還有一位技術(shù)大咖本應(yīng)指導(dǎo)初級(jí)員工，卻只是讓他們參考文檔。解決方案：我聘請(qǐng)了該領(lǐng)域的一名外部專家來培訓(xùn)初級(jí)員工。這奏效了，我們?cè)鰪?qiáng)了員工的知識(shí)儲(chǔ)備。

最后，有兩位即將退休的技術(shù)大咖，我請(qǐng)他們培訓(xùn)初級(jí)員工。他們很喜歡。他們一直都想教書，想做出回饋。他們是了不起的導(dǎo)師。他們豐富了我們的員工知識(shí)，退休后，我還聘請(qǐng)他們擔(dān)任兼職顧問。

如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)情境，實(shí)現(xiàn)效益最大化

從這些成功與挑戰(zhàn)并存的案例中，我們能總結(jié)出什么經(jīng)驗(yàn)?zāi)?以下是幫助你應(yīng)對(duì)IT大咖問題的六個(gè)建議。

1.制定人員風(fēng)險(xiǎn)管理策略

人員風(fēng)險(xiǎn)管理是災(zāi)難恢復(fù)和業(yè)務(wù)連續(xù)性方面的考慮因素，但在評(píng)估IT員工中薄弱的知識(shí)和技能領(lǐng)域時(shí)則不然。

CIO和IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確定企業(yè)中的薄弱技能和知識(shí)點(diǎn)，并查看是否有初級(jí)人員或替補(bǔ)人員能夠在技術(shù)大咖缺席較長(zhǎng)時(shí)間或離職時(shí)頂替上來。

在大多數(shù)情況下，IT領(lǐng)域都存在知識(shí)和技能差距。這正是IT需要通過招聘或內(nèi)部培訓(xùn)和指導(dǎo)現(xiàn)有員工來增強(qiáng)替補(bǔ)力量的地方。

2.增強(qiáng)你的IT替補(bǔ)力量

IT管理者了解企業(yè)內(nèi)哪些員工潛力大。這些人是可以接受培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而為技術(shù)大咖做替補(bǔ)的。目標(biāo)是至少在IT的“替補(bǔ)席”上有一名替補(bǔ)人員——無論專長(zhǎng)是數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用程序、系統(tǒng)還是其他方面。

發(fā)展IT替補(bǔ)力量將需要來自IT專家的幫助。有些人會(huì)很樂意培訓(xùn)和指導(dǎo)替補(bǔ)人員，因?yàn)樗麄冇泻芏喙ぷ饕?，可以用得上這些幫手。其他人則喜歡把教學(xué)當(dāng)作日常工作之余的放松。然后，還有一些人對(duì)培訓(xùn)初級(jí)員工既沒興趣也沒天賦。如果是這種情況，培訓(xùn)和指導(dǎo)可能就需要來自團(tuán)隊(duì)之外——甚至企業(yè)之外的人員。

3.依靠外部顧問

如果技術(shù)大咖抽不出時(shí)間或不能抽出時(shí)間來培訓(xùn)IT初級(jí)員工，那么下一個(gè)最佳選擇就是聘請(qǐng)一名外部技術(shù)顧問來做這項(xiàng)工作。如果技術(shù)大咖長(zhǎng)期缺勤或跳槽到另一家公司，而你需要替補(bǔ)人員時(shí)，外部顧問也很有用。

4.與技術(shù)明星保持持續(xù)聯(lián)系

如果你有一名不合作的IT大咖，他難以合作，也不愿幫助別人，那么重要的是要立即與他單獨(dú)會(huì)面，看看能否為他和IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立起一種可行的工作關(guān)系。

技術(shù)大咖們?yōu)樽约旱募夹g(shù)實(shí)力感到自豪(這是理所當(dāng)然的)，因?yàn)檫@是他們經(jīng)過多年才培養(yǎng)出來的。這也是他們獲得高薪的敲門磚，因?yàn)樗麄儧]有走上管理崗位，所以他們可能不太愿意分享技術(shù)訣竅，這也可以理解。

在這種情況下，最好盡早了解你是否能找到一種方法讓所有人都能一起工作——或者不能。

5.讓管理層隨時(shí)了解情況

如果你有一名關(guān)鍵人員引發(fā)了棘手的人事問題，要與管理層溝通。讓他們知道你正在如何解決這些問題。

在某些情況下，你可能需要替換一名關(guān)鍵人員——但管理層絕不應(yīng)對(duì)此感到意外。

6.與員工溝通

你的員工指望你解決出現(xiàn)的人事問題，而技術(shù)大咖的不合作可能是一個(gè)主要問題。當(dāng)然，可以做一些調(diào)整，但CIO和IT領(lǐng)導(dǎo)者絕不應(yīng)忽視這樣一個(gè)事實(shí)，即IT部門的整體福祉是最重要的。

“我曾遇到過這種情況，”我的一位CIO熟人最近告訴我?！拔覀冇袔酌夹g(shù)大咖習(xí)慣于按自己的方式行事，而當(dāng)我們將IT文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)響應(yīng)能力和合作時(shí)，他們就不喜歡這樣了?！?/p>

“你做了什么?”我問。

“我冒了一次險(xiǎn)，”他回答說?！拔腋嬖V他們，我們要轉(zhuǎn)向服務(wù)，如果他們不想以這種方式工作，可以離開。他們很搶手，所以大約有一半的人離開了。我們聘請(qǐng)了顧問來填補(bǔ)空缺，并招聘了新員工——但最重要的是，我的管理層支持我，我們能夠轉(zhuǎn)向服務(wù)，我的員工也尊重我們所做的?！?/p>