IT組織在推動真正的變革項目時，常常由于缺乏正式的創(chuàng)新體系，且過于關(guān)注技術(shù)本身而非結(jié)果，從而阻礙了其能力的發(fā)揮。

根據(jù)專業(yè)服務公司德勤于2024年進行的一項調(diào)查，CIO們現(xiàn)在將創(chuàng)新列為他們在角色中最需要具備的特質(zhì)，甚至超過了提供頂線價值和充當變革推動者的職責，而這兩項任務本身也需要通過創(chuàng)新來實現(xiàn)。

與此同時，F(xiàn)oundry在其2024年《CIO現(xiàn)狀研究》中發(fā)現(xiàn)，88%的CIO表示他們的角色變得更加注重數(shù)字化和創(chuàng)新，而2023年這一比例為85%。

然而，創(chuàng)新并非易事，CIO們及其IT團隊和企業(yè)面臨許多可能減緩甚至阻止進展的障礙。

以下是CIO和IT創(chuàng)新領(lǐng)導者分享的五大常見創(chuàng)新障礙。

1. 遺留技術(shù)及其相關(guān)問題

遺留系統(tǒng)和技術(shù)債務是阻礙創(chuàng)新的首要因素。

Forrester Research的首席分析師Christopher Gilchrist指出：“許多企業(yè)仍依賴成本高昂、缺乏靈活性且與現(xiàn)代敏捷開發(fā)實踐不兼容的遺留技術(shù)。遺留系統(tǒng)和官僚結(jié)構(gòu)阻礙了快速迭代和實驗的能力，而這對于開發(fā)和測試創(chuàng)新解決方案至關(guān)重要。進展緩慢令團隊感到沮喪，并阻礙了未來的實驗精神?！?/p>

然而，遺留技術(shù)阻礙創(chuàng)新的方式遠不止于此。

咨詢公司Protiviti的全球創(chuàng)新負責人Roland Carandang指出，企業(yè)對遺留系統(tǒng)及其周邊技術(shù)的“不了解”也會妨礙IT部門的創(chuàng)新努力。

“從根本上說，人們不了解他們的業(yè)務活動——包括流程、服務和客戶旅程——與技術(shù)之間的聯(lián)系?！盋arandang說道。

這種缺乏理解助長了對廢棄和替換舊系統(tǒng)的恐懼，因為當IT和業(yè)務領(lǐng)導者不清楚遺留技術(shù)的復雜性和關(guān)聯(lián)性時，他們會認為更換舊系統(tǒng)的風險極高，可能會引發(fā)嚴重的問題。

因此，即便團隊有創(chuàng)新的動力，也常常因為擔心任何進步可能引發(fā)意外且潛在的災難性業(yè)務中斷，而不得不謹慎行事，進展緩慢。

盡管情況看起來很嚴峻，Carandang認為這可以得到有效管理，他建議通過強有力的項目組合管理(包括對流程的詳細映射)，并借助發(fā)現(xiàn)和資產(chǎn)管理工具，來深入了解組織技術(shù)堆棧中的復雜性和集成性。

“關(guān)鍵在于連接各個點，以讓人們有信心相信他們的創(chuàng)新計劃會成功?！彼f道。

2. 缺乏正式的創(chuàng)新體系

創(chuàng)新不會偶然發(fā)生，曾在多家公司領(lǐng)導過創(chuàng)新工作的資深技術(shù)高管Sean McCormack指出。誠然，有時會有人提出靈感乍現(xiàn)的想法，但這個人需要一個平臺來將靈感轉(zhuǎn)化為能夠騰飛的創(chuàng)新成果。

在許多組織中，這種“跑道”是缺失的。McCormack說道：“很多時候，缺乏正式的流程或方法?！?/p>

因此，受到啟發(fā)的員工只能盡其所能推動他們的好點子，但由于缺乏必要的支持和結(jié)構(gòu)，無法獲得資金、贊助和所需技能來構(gòu)建和測試這些想法，最終往往以失敗告終。

“你必須有意識地對待創(chuàng)新的方式?！爆F(xiàn)任北美最大學生交通服務提供商First Student的CIO McCormack指出。

正如McCormack所提到的，支持創(chuàng)新有多種策略。例如，承諾將員工工作時間的一定比例用于創(chuàng)新，創(chuàng)建創(chuàng)新實驗室，或者舉辦創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽，都是可行的選擇。

McCormack解釋道，采取有目的的創(chuàng)新方法可以通過多種方式推動創(chuàng)新。

首先，這種方法能夠優(yōu)先處理有潛力的想法，并將資源引向這些想法，而不是較弱的提案，其次，它確保有前景的想法能夠得到關(guān)注，而不是在日常任務中被擱置，它還防止了部門間的利益沖突，比如某個業(yè)務部門不會“私自”開發(fā)由IT部門提出的創(chuàng)新想法。

McCormack曾在他工作過的地方建立了創(chuàng)新委員會，包括在First Student。在委員會中，他擔任主席，業(yè)務部門領(lǐng)導人也會一同參與。委員會使用章程來指導如何選擇和資助提案，以及如何將有潛力的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為試點項目，并最終變?yōu)榫哂忻鞔_業(yè)務目標的正式項目。

“我們將IT和業(yè)務部門結(jié)合在一起，這樣每個人都能得到認可，并且覺得這是一次協(xié)作的努力。”他補充道。

3. IT部門與其他部門的合作和溝通不足

阻礙創(chuàng)新的并不僅僅是缺乏正式體系。IT部門與其他部門的缺乏互動也會削弱捕捉和推動新想法的能力。

“沒有與其他部門的協(xié)作，IT可能永遠無法獲得他們的想法，從而無法利用那些最接近問題的人的洞見?！盡cCormack說道。

McCormack深知IT與業(yè)務部門共同努力以鼓勵創(chuàng)新思維的重要性。

在他擔任Harley-Davidson Motor Co.首席技術(shù)官兼數(shù)字部門主管期間，McCormack主導了創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽，讓員工能夠提出想法，獲得初步支持以完善這些想法，并競爭資源以推動它們的發(fā)展。(他還為外部商業(yè)伙伴舉辦了創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽，讓他們提出創(chuàng)意。)其中一個挑戰(zhàn)賽的優(yōu)勝者是一名HR分析師，他提出了一個供多人共同計劃騎行的應用程序的想法，這一提案促成了多個熱門Harley-Davidson應用的開發(fā)。

McCormack也將創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽和其他協(xié)作式的創(chuàng)意流程帶到了First Student，并取得了多次成功。

一個成功的案例是定制軟件解決方案FirstAlt的開發(fā)和推出，該解決方案使學區(qū)能夠通過現(xiàn)有本地交通公司的小容量車輛車隊，為有特殊需求的學生、無家可歸學生以及區(qū)外學生提供安全、可靠的交通選擇。FirstAlt誕生于McCormack與公司首席商務官的協(xié)作會議中，并獲得了Forrester Research頒發(fā)的2024年北美技術(shù)戰(zhàn)略影響獎。

4. 關(guān)注技術(shù)而非結(jié)果

盡管多年努力試圖克服所謂的“新奇事物綜合癥”，IT團隊仍然容易被新技術(shù)迷住，追求技術(shù)實施時常常沒有明確的業(yè)務目標。

“每當技術(shù)進化時，比如我們現(xiàn)在正經(jīng)歷的AI，我們都會感到迷戀，然后，我們就會忽視需要實現(xiàn)的業(yè)務結(jié)果?！盤rincipal Financial Group的企業(yè)業(yè)務解決方案副總裁兼CIO Ryan Downing說道。

Gilchrist解釋了這種現(xiàn)象如何阻礙創(chuàng)新：“有時，組織只是因為某項新技術(shù)流行就盲目跟風，缺乏清晰的戰(zhàn)略或?qū)ζ淙绾沃С謽I(yè)務長期目標的理解，這會導致資源浪費，項目在未能帶來任何價值前就中途夭折。”

雖然新興技術(shù)的興奮度很高，Gilchrist表示，CIO可以通過確保他們及其團隊的工作——包括創(chuàng)新工作——與組織目標保持一致，來使自己不偏離軌道。

“要明確傳達IT項目如何支持更廣泛的業(yè)務戰(zhàn)略?！彼f道。

Downing采用了類似的方法，特別是在使用新技術(shù)進行創(chuàng)新時，他表示自己始終保持對“需要解決的問題的清晰認識”，并開發(fā)出確定解決每個問題的最佳技術(shù)的方法，此外，他還促進技術(shù)人員與其他職能領(lǐng)域的業(yè)務知識相結(jié)合的協(xié)作，雙方共同“能夠打造一個更好的解決方案，實現(xiàn)可衡量的成果”。

5. 長期存在的文化和組織問題

“新奇事物綜合癥”并不是唯一阻礙IT創(chuàng)新的長期問題。德勤美國首席創(chuàng)新官Deborah Golden表示，文化上對變革的抵觸以及孤立的團隊是其他持續(xù)阻礙創(chuàng)新的因素。

“有些障礙和幾十年前一樣熟悉?！盙olden補充道。

Gilchrist同樣發(fā)現(xiàn)，許多熟悉的文化和組織問題在阻礙創(chuàng)新工作，他也列舉了缺乏跨部門合作的孤立組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)不利于創(chuàng)新的實現(xiàn)。

他表示，競爭性的利益相關(guān)者議程也是一個問題?！袄纾踩珗F隊可能會優(yōu)先考慮鎖定數(shù)據(jù)訪問，而產(chǎn)品團隊可能會推動開放系統(tǒng)以加速新開發(fā)，這種沖突會產(chǎn)生瓶頸，阻礙進展。”他解釋道。

此外，文化慣性也在一些IT部門中阻礙了創(chuàng)新。Gilchrist表示：“員工可能會抵制新的流程或技術(shù)，尤其是當他們認為這些變化會威脅到他們的工作安全，或者增加他們的工作量而沒有任何明顯的短期利益時。”

同樣，預算限制和對短期成果的關(guān)注也會扼殺創(chuàng)新精神?！癐T項目往往被視為成本中心，而非戰(zhàn)略推動力。專注于降低成本和實現(xiàn)即時結(jié)果，通常會限制企業(yè)投資長期變革項目的意愿，”他說道，“這種短期思維壓制了那些需要時間才能見效的戰(zhàn)略性舉措?！?/p>

技能的缺乏——尤其是在云計算、AI和數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域，也限制了創(chuàng)新的潛力。低效的治理和官僚主義同樣如此，冗長的審批流程和僵化的合規(guī)要求會減緩決策速度，阻礙項目進展。

Gilchrist還提到，過度依賴少數(shù)關(guān)鍵個人也是一個障礙?！爱攧?chuàng)新項目依賴于少數(shù)‘先鋒’的熱情和專業(yè)知識時，若這些人離職或轉(zhuǎn)換角色，組織可能會失去創(chuàng)新的動力?！?/p>

為了解決這些問題，Gilchrist建議CIO們“推動文化轉(zhuǎn)變，強調(diào)創(chuàng)新并不等同于失業(yè)”。

他還建議CIO們“實施創(chuàng)新孵化器或跨職能團隊進行實驗，這可以幫助積累動力，并鼓勵更具創(chuàng)業(yè)精神的思維方式?！?/p>

他還建議CIO們不斷為IT團隊提供培訓，采用敏捷和DevOps實踐，營造一個“快速失敗，快速學習”的環(huán)境，減少官僚主義的阻礙，從而加速創(chuàng)新解決方案的實現(xiàn)，此外，內(nèi)部的跨學科創(chuàng)新委員會也有助于識別創(chuàng)新障礙，并共同努力消除這些障礙。

“此外，擁抱生態(tài)系統(tǒng)和合作伙伴關(guān)系也可以帶來變革，”他表示，“通過與初創(chuàng)公司、技術(shù)供應商或行業(yè)聯(lián)盟合作，CIO可以利用外部創(chuàng)新來克服內(nèi)部限制，并創(chuàng)造那些僅憑組織內(nèi)部可能無法實現(xiàn)的新機會?！?/p>

Golden預測，當前的商業(yè)環(huán)境可能有助于解決這些問題，因為更多的組織和員工意識到“停滯不前就是落后”。

“隨著行業(yè)的融合以及更多事物的匯聚，尤其是AI的快速發(fā)展，客戶希望一切都更快、更便宜、更好，組織們意識到他們必須加快適應的步伐，”她說，“這將促使組織和IT不再害怕顛覆。隨著AI和GenAI的發(fā)展，我們看到創(chuàng)新的民主化。越來越多的人能夠以積極的方式參與并推動創(chuàng)新，這意味著變革變得更容易，也因此更多的人看到了變革的可能性，變革更加以人為中心，人們更容易接受并適應這種變化?！?/p>

6. 過時的CIO成功標準

經(jīng)驗豐富的IT創(chuàng)新者和創(chuàng)新顧問一致認為，想要推動創(chuàng)新的CIO首先必須證明自己能夠無縫管理日常運營，但有些CIO過于專注于建立一個運作良好的IT體系，卻忽略了在自己和團隊中培育創(chuàng)新能力。

“Forrester的首席分析師Bernhard Schaffrik表示：“有一類CIO可能是出色的IT管理者，他們擅長管理預算和時間，并能夠有效運轉(zhuǎn)整個系統(tǒng)，但也有一小群CIO能夠管理變革，他們富有創(chuàng)造力，賦能團隊去激發(fā)創(chuàng)意，他們知道如何與第三方合作，愿意冒險，勇于嘗試新事物，而通過溝通并以身作則，他們激勵了團隊?！?/p>