從傳統(tǒng)的基于項(xiàng)目的方法轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理有其挑戰(zhàn)。確保IT操作和服務(wù)交付與業(yè)務(wù)結(jié)果一致是成功的關(guān)鍵。

大多數(shù)IT部門資源不足，只能討論哪些功能、改進(jìn)和修復(fù)應(yīng)該優(yōu)先考慮。過去向敏捷方法的轉(zhuǎn)變有所幫助，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有了一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來確定待辦事項(xiàng)的優(yōu)先級，并采用了敏捷原則，使他們能夠承諾實(shí)際數(shù)量的工作。

但是許多企業(yè)在這一層停止了敏捷轉(zhuǎn)換。有些人確實(shí)設(shè)法擴(kuò)展了敏捷并利用框架來創(chuàng)建流程標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)IT實(shí)踐。但是，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者、利益相關(guān)者和最終用戶轉(zhuǎn)向敏捷思維的工作大多陷入了困境。業(yè)務(wù)職能部門的人員不希望放棄他們的項(xiàng)目思維模式，也不希望放棄在所需的時間內(nèi)從IT獲得所需內(nèi)容的控制權(quán)。

隨著SaaS和其他技術(shù)公司開始放棄傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，基于產(chǎn)品的IT成為向業(yè)務(wù)價值的大膽轉(zhuǎn)變。領(lǐng)先的首席信息官開始將從基于項(xiàng)目到基于產(chǎn)品的IT轉(zhuǎn)變視為成功的藍(lán)圖，產(chǎn)品管理成為關(guān)鍵的IT能力，其以客戶為中心的焦點(diǎn)和將市場需求與交付路線圖聯(lián)系起來的實(shí)踐。

今天，企業(yè)cio仍然可以從過渡到基于產(chǎn)品的IT和產(chǎn)品管理實(shí)踐中獲益，這些實(shí)踐關(guān)注客戶、業(yè)務(wù)成果和迭代地交付技術(shù)功能。

保羅大學(xué)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)驗(yàn)室駐場高管Roman Dumiak在最近舉辦的“與數(shù)字開拓者一起喝咖啡”活動上分享道，“對于希望推動創(chuàng)新和利用技術(shù)作為差異化優(yōu)勢的企業(yè)來說，產(chǎn)品管理至關(guān)重要，德產(chǎn)品管理解決了市場研究和產(chǎn)品戰(zhàn)略定義的復(fù)雜性?！?/p>

IT的產(chǎn)品管理之旅

開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品管理規(guī)程具有挑戰(zhàn)性，部分原因是醫(yī)療保健、制造業(yè)和許多其他行業(yè)的企業(yè)高管通常不將IT視為開發(fā)產(chǎn)品。在某些情況下，IT購買的不僅僅是構(gòu)建技術(shù)，盡管許多配置了低代碼功能并集成到工作流中的SaaS平臺可以重新定位為內(nèi)部產(chǎn)品。

此外，在開發(fā)非技術(shù)面向客戶產(chǎn)品的公司中，在IT中應(yīng)用術(shù)語“產(chǎn)品管理”可能與其他部門職責(zé)發(fā)生沖突。有時，在沖突較少的名稱下應(yīng)用產(chǎn)品管理實(shí)踐可以幫助保持一致性。

為了轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理方法，首席信息官需要讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者將IT視為一個將服務(wù)和技術(shù)能力作為產(chǎn)品提供的部門，而不是一個管理項(xiàng)目和平臺的部門。

例如，為營銷推出CRM的項(xiàng)目通常會擴(kuò)展到與涉及銷售、運(yùn)營和客戶服務(wù)的系統(tǒng)和工作流集成。這些平臺可以重新定位為客戶成功產(chǎn)品，在提供一系列工作流和數(shù)據(jù)功能的同時，為各種團(tuán)隊(duì)和最終用戶角色提供服務(wù)。

產(chǎn)品經(jīng)理通過審查業(yè)務(wù)策略、部門需求、最終用戶痛點(diǎn)和操作改進(jìn)來定義產(chǎn)品遠(yuǎn)景，而不是讓項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督一系列升級。然后，產(chǎn)品經(jīng)理提出路線圖，并與敏捷團(tuán)隊(duì)合作開發(fā)需求，安排工作順序，并溝通實(shí)際的時間表。

從項(xiàng)目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換是影響IT、涉眾、最終用戶和執(zhí)行人員的主要轉(zhuǎn)換。以下是首席信息官領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化運(yùn)營模式變革的六個步驟。

1.監(jiān)督項(xiàng)目管理辦公室的變化

使用傳統(tǒng)的基于項(xiàng)目的方法，涉眾指定需求和優(yōu)先級，項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督按時、按預(yù)算和按商定的質(zhì)量完成它們。

但是，產(chǎn)品管理功能的工作方式不同，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)提出與業(yè)務(wù)和目標(biāo)特定結(jié)果相一致的計(jì)劃，因此將利益相關(guān)者的反饋視為產(chǎn)品愿景和路線圖的幾個輸入之一。

換句話說，不是每個人都能得到他們想要的，這就造成了詆毀。此外，首席信息官必須考慮如何重新調(diào)整規(guī)劃經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理辦公室（PMO）以適應(yīng)不同的運(yùn)營模式。

“從項(xiàng)目管理過渡到產(chǎn)品管理需要打破孤島，并確保整個企業(yè)的數(shù)據(jù)、流程和自動化集成，”Manage  Engine人工智能研究主管拉姆?拉馬莫西表示。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理辦公室必須超越嚴(yán)格的時間表和交付指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價值交付，在這種情況下，上下文情報在堆棧中流動，為實(shí)時決策提供信息。”

大多數(shù)企業(yè)IT部門需要項(xiàng)目經(jīng)理，但需要重申他們的職責(zé)。敏捷組織中的項(xiàng)目經(jīng)理將時間軸責(zé)任交給與敏捷團(tuán)隊(duì)協(xié)作的產(chǎn)品經(jīng)理。然后，項(xiàng)目經(jīng)理可以有更多的時間專注于供應(yīng)商管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃和執(zhí)行級別的溝通。

首席信息官還應(yīng)該考慮重新培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理以執(zhí)行產(chǎn)品管理的機(jī)會，特別是那些在業(yè)務(wù)工作流程、部門如何在決策中使用數(shù)據(jù)以及最終用戶如何學(xué)習(xí)新技術(shù)方面擁有專業(yè)知識的人。

2.整合IT的產(chǎn)品和交付工具

第二個主要考慮因素是IT和涉眾用于管理產(chǎn)品交付生命周期和實(shí)現(xiàn)IT服務(wù)的工具的選擇和集成。首席信息官們應(yīng)該尋求將敏捷與ITSM工具集成在一起，因?yàn)樵跀?shù)字化轉(zhuǎn)型中，產(chǎn)品和服務(wù)交付之間缺乏協(xié)作是一個問題。首席信息官還應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)景陳述模板，并消除需要手工集成和報告的投資組合管理工具。擁有許多產(chǎn)品的企業(yè)可能想要投資價值流工具，而擁有許多部門計(jì)劃的企業(yè)應(yīng)該審查動態(tài)工作管理。

Quickbase公司首席技術(shù)官Jon  Kennedy表示：“為了尋找數(shù)據(jù)，在信息和應(yīng)用程序的孤島之間跳來跳去，增加了灰色工作稅，拖慢了工作和項(xiàng)目。將IT整合作為優(yōu)先事項(xiàng)，并專注于如何轉(zhuǎn)移到集中工作管理。該組織將更好地支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，更快地行動，并避免破壞項(xiàng)目的應(yīng)用程序蔓延?！?/p>

3.轉(zhuǎn)向持續(xù)的敏捷計(jì)劃

支持產(chǎn)品管理的另一個主要轉(zhuǎn)變是從長期戰(zhàn)略計(jì)劃和過度設(shè)計(jì)的季度計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼊討B(tài)、更敏捷的連續(xù)計(jì)劃模型。在這種方法中，產(chǎn)品經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)合作制定路線圖和發(fā)布計(jì)劃，但計(jì)劃是在每個sprint中與他們的敏捷團(tuán)隊(duì)一起完成的。對于尋求更結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目計(jì)劃和前期需求的規(guī)劃和項(xiàng)目經(jīng)理來說，這種變化可能是具有挑戰(zhàn)性的。

Materials Zone的首席運(yùn)營官Ori Yudilevich說：“應(yīng)該放棄強(qiáng)調(diào)冗長計(jì)劃和文檔的傳統(tǒng)方法?！薄盀榱藙?chuàng)造真正滿足市場需求的產(chǎn)品，組織必須讓產(chǎn)品經(jīng)理具備與用戶、潛在客戶和真實(shí)世界數(shù)據(jù)持續(xù)互動的能力，并創(chuàng)建涉及研發(fā)和業(yè)務(wù)利益相關(guān)者的跨學(xué)科合作。”

產(chǎn)品經(jīng)理面臨著額外的挑戰(zhàn)，因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者仍然想知道將交付什么以及何時交付。邀請涉眾參加sprint評審和主持解決方案計(jì)劃會議是讓涉眾積極參與產(chǎn)品管理和交付的一種方式。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)一些溝通責(zé)任，而不僅僅是報告，專注于讓主管人員了解情況，并考慮將加速最終用戶采用新功能的溝通。

4.專注于交付成果，而不僅僅是趕在最后期限前完成

Pendo的現(xiàn)場首席產(chǎn)品官Trisha Price說：“從項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)向產(chǎn)品主導(dǎo)的方法是一個改變游戲規(guī)則的轉(zhuǎn)變——成功不再是最后期限或清單；它是關(guān)于你的產(chǎn)品如何真正影響用戶并推動業(yè)務(wù)結(jié)果。這種轉(zhuǎn)變需要明確的目標(biāo)一致性、堅(jiān)持不懈的跨職能協(xié)作，以及一種以實(shí)驗(yàn)和數(shù)據(jù)驅(qū)動決策為導(dǎo)向的文化。”

這一挑戰(zhàn)影響了專注于在敏捷用戶故事中實(shí)現(xiàn)“完成”并完成對產(chǎn)品的頻繁部署的IT團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品經(jīng)理必須與敏捷團(tuán)隊(duì)溝通業(yè)務(wù)目標(biāo)和最終用戶價值主張，以便他們了解目標(biāo)是誰、為什么以及目標(biāo)是什么。

5.將IT轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化KPI

與敏捷、開發(fā)、ITSM、項(xiàng)目和產(chǎn)品相關(guān)的度量標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量是壓倒性的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型IT組織和采用產(chǎn)品管理規(guī)程應(yīng)該是數(shù)據(jù)驅(qū)動的。然而，那些過度關(guān)注時間線、生產(chǎn)力和其他運(yùn)營指標(biāo)的組織的首席信息官們，在轉(zhuǎn)向基于產(chǎn)品的IT時，應(yīng)該考慮對部門的績效指標(biāo)進(jìn)行全面審查。

IBM軟件公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)、平臺和增長副總裁Joni Saylor說：“最好的建議是從日期驅(qū)動轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動，因?yàn)槌晒Σ粌H僅是按時交付，而是交付用戶可以用產(chǎn)品做的事情?！薄拔覀冞€需要專注于衡量什么是重要的，而不僅僅是財(cái)務(wù)結(jié)果。優(yōu)先考慮用戶粘性、時間價值和留存率?！?/p>

首席信息官應(yīng)該考慮自上而下的數(shù)字KPI或OKR來衡量增長、效率、客戶滿意度、質(zhì)量和風(fēng)險降低。然后，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該與交付主管、項(xiàng)目經(jīng)理和敏捷團(tuán)隊(duì)合作，確定產(chǎn)品所需的持續(xù)改進(jìn)度量標(biāo)準(zhǔn)的選擇數(shù)量。

6.培養(yǎng)以客戶為中心和市場變化的意識

沒有滿意的客戶，就不可能有產(chǎn)品，他們會宣傳產(chǎn)品，并推動產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)改進(jìn)功能。敏捷團(tuán)隊(duì)必須考慮客戶反饋，解決技術(shù)債務(wù)和運(yùn)營問題。產(chǎn)品也必須根據(jù)市場、運(yùn)營和技術(shù)如何創(chuàng)造新的機(jī)會和期望而發(fā)展。

Pager Duty公司首席信息官Eric Johnson表示：“在向基于產(chǎn)品的IT轉(zhuǎn)型時，企業(yè)往往過于關(guān)注流程，而對思維方式的改變關(guān)注不夠。產(chǎn)品思維意味著與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者建立強(qiáng)有力的反饋機(jī)制，擁抱迭代開發(fā)，并通過客戶和市場影響而不是項(xiàng)目里程碑來衡量成功?！?/p>

隨著人工智能、自動化、工作流程和體驗(yàn)的快速變化，首席信息官可以通過轉(zhuǎn)向基于產(chǎn)品的IT、衡量數(shù)字KPI和培養(yǎng)以客戶為中心的文化來改善組織的重點(diǎn)。