在這個市場瞬息萬變、競爭激烈、不斷顛覆的時代，現代企業(yè)必須保持創(chuàng)新和敏捷，必須隨時準備發(fā)展，通過大規(guī)模軟件運營快速地、一致且可靠地進行交付。

但這是很難通過傳統(tǒng)的、單一的工作方式做到的，尤其是那些圍繞項目的工作方式。因此，很多公司正在圍繞端到端產品重新調整他們的運營模式，如果做得好的話，這些轉變會讓公司變得很靈活；如果做得不好的話，則會讓組織精疲力竭，產生的價值也微乎其微。

領導者們必須有條不紊地變革他們的組織，沿著一條路向前進，最大限度地減少冗余，創(chuàng)造直接和有形的商業(yè)價值。本文中，我們將概述開始產品運營模式之旅的步驟，分享有關Ascension、Condé Nast和Hyatt等公司的例子。

1.將你的能力產品化

首先，領導者們必須確定將圍繞哪些產品設計自己的運營模式。在此背景下，我們將“產品”定義為：“通過技術、業(yè)務流程和客戶體驗賦予生命力的能力或能力的一部分，具有連續(xù)的價值流和獨立衡量成功的能力?！?/p>

因此，領導者們應該繪制出自身業(yè)務的能力圖，展示價值流和資產的定位、彼此之間的關系、以及其中哪些是不成熟的或者是缺失的，然后將這些能力轉化為端到端產品，以適應組織的規(guī)模、產品和業(yè)務模式。

如果組織有統(tǒng)一的客戶產品和上市動議，那么產品就應該與公司的價值鏈保持一致。美國醫(yī)療集團Ascension的情況就是如此，該集團首席營銷和數字體驗官Raj Mohan解釋說：“我們將團隊按照消費者旅程劃分為不同的產品團隊，然后根據這些旅程配置團隊的人員?！?/p>

在實踐中，與面向客戶的價值鏈保持一致的產品可能包括：開發(fā)→營銷→銷售/訂單管理→履行→客戶成功。

與內部價值流保持一致的產品可能包括財務管理、人力資源管理、法律管理、IT管理、設施管理、數據和分析。

相反，如果組織有多個業(yè)務部門、產品或上市流程的話，則必須定義他們的產品，以便考慮到每個業(yè)務部門的客戶、地理位置等。這樣，產品仍然可以與價值鏈保持一致，但也可以安排成更廣泛的群組、產品線和團隊，每個群組、產品線和團隊都構成價值鏈的“更深”一層。

這就是傳媒巨頭Condé Nast的產品定義方式。

Condé Nast首席產品和技術官Sanjay Bhakta解釋說，他們的產品供應方式使他們“能夠滿足一些品牌的需求，尤其是大品牌，專注于定制或者有特定要求的東西。”

2.組建產品團隊并配備人員

接下來，領導者們必須確定他們將圍繞哪些能力組織資源并配置產品團隊，以便他們能夠自主交付價值。Mohan建議，如果在至少三年的時間內你可以清楚地看到一個持久的團隊可以帶來的簽單價值，那么產品團隊就可以獨立存在。

你應該有多少個產品團隊？經驗法則：大約是組織員工人數的十分之一。理想情況下，每個產品團隊應由七到九人組成，應該包括產品經理、Scrum主管、技術主管和工程師，再補充一些消費產品的用戶體驗主管、其他工程師、共享服務或專家。

3.以能力驅動的思維方式管理您的產品組合

從項目到產品的轉型，要求企業(yè)首先從產品的角度考慮，而這種轉變取決于公司管理產品組合的結構和流程。公司應該圍繞結果來組織自己的產品組合，而這些結果反過來又應該決定最初配備的能力如何以更高的速度發(fā)展成熟。當資源有限時，從2-5個關鍵領域開始產品化，做好產品，然后進行擴展。

例如，凱悅（Hyatt）圍繞以客戶為中心的能力組織了自己的產品組合，從而促使整個企業(yè)從客戶結果的角度進行思考。凱悅全球首席信息官Eben Hewitt解釋說：“對我來說，轉向產品思維意味著，首先得是為客戶設計的……你得考慮人們想要的結果?！?/p>

此外，企業(yè)最好根據敏捷原則管理自己的產品組合，并使產品團隊與業(yè)務成果保持一致。這樣，產品團隊不僅會自然而然地相互協(xié)調，實現共同目標；組織本身也會從產品和成果的角度進行思考。

要按能力管理產品組合，就利用年度規(guī)劃會議來制定與成果保持一致并按能力細分的路線圖。然后，此類路線圖可以告知支持這些能力的團隊，確保他們自己的路線圖與企業(yè)目標是保持一致的。這些規(guī)劃會議還能讓領導者有機會決定如何分配資金。通常，產品團隊應獲得組織預算的大約80%，并且這個分配應該可以滿足他們端到端構建和管理產品生命周期的需求。剩下的20%則應該用于更廣泛的計劃。

4.定義常見的工作方式

在早期采用敏捷思維和常見的工作方式，將有助于公司重新定位依賴瀑布式、基于項目的運營模式，以持續(xù)提供價值。然而，Scrum和看板等框架只是達到目的的手段。一些組織將“產品”轉型與“敏捷轉型”混為一談，迷失在遵守特定“規(guī)則”和儀式的瑣碎細節(jié)中。關鍵是要為團隊的組建、發(fā)展和規(guī)范創(chuàng)建一個基準，減少對于如何從僵化的瀑布流程過渡到同一思維方式的困惑。在這種思維方式中，整個敏捷產品團隊建立起基于產品所解決的問題的共同身份，而不是他們在瀑布模式中的頭銜或角色。

Bhakta強調稱，敏捷思維應該延伸到產品和工程之間的關系。他解釋說：“這可以幫助我們更快地做出決策，更快地將產品推向市場?！?/p>

如果組織在開始轉型時已經在實踐敏捷性，那么他們應該專注于將產品思維融入到他們的流程中。然而，如果一個組織還不那么成熟，那么就應該對團隊進行核心的敏捷實踐培訓，以便他們能夠調整自己的流程。

5.授權并部署有效的產品管理資源

最終，這種轉變很大程度上取決于人們是否能夠成功地擔任產品經理的角色，平衡商業(yè)價值、可行性、可用性和可行性，讓團隊專注于推出用戶喜歡的、采用并通過反饋幫助改進的產品和體驗。

因此，每個團隊都需要一名產品經理，他可以：

• 推動端到端的產品戰(zhàn)略
• 帶領大家發(fā)現最終用戶的痛點
• 規(guī)劃并幫助設計產品的發(fā)展方式
• 積極塑造開發(fā)和交付中的優(yōu)先事項和解決方案（這通常是Scrum產品負責人的職責范圍）
• 制定上市戰(zhàn)略（內部或外部）
• 確保組織準備就緒，包括定價和收入運營（針對外部產品）和財務管理（尤其是內部產品）
• 分析數據和趨勢以確定產品如何根據需要增長、變化或停產

發(fā)現、培訓和提升產品經理的技能，尤其是內部產品的產品經理，通常是整個旅程中最困難的部分。但要想成功，產品經理還必須有明確的責任范圍、執(zhí)行權以及反饋循環(huán)，以便他們能夠衡量績效并糾正方向。

6.建立和維護持續(xù)改進的機制

我們介紹的每個步驟都至關重要，這讓團隊能夠擴大規(guī)模，一旦第一次執(zhí)行，后面就會像飛輪一樣，以自己的動力維持運轉，并在組織內營造令人興奮的分為，以將更多功能產品化。

要衡量產品運營模式之旅是否成功，請從以下方面開始：

• 針對每個產品團隊制定業(yè)務成果和KPI
• 衡量團隊參與度和幸福感（一個月內）
• 衡量交付速度和質量（三個月內）
• 觀察業(yè)務成果隨著迭代而改善（三到六個月內）

產品團隊成熟發(fā)展的旅程永遠不會真正完成。一旦團隊按照以上概述的步驟啟動，領導者就應該逐個團隊地進行以下大規(guī)模工作：

• 將設計思維融入產品管理
• 推動技術敏捷性，尤其是通過自動化測試和DevSecOps功能
• 將組織發(fā)展為基于產品的融資模式

我們堅信，采用產品運營模式是成功支持擴展組織的唯一方法。但不要掉以輕心；這是一項承諾，需要領導者投入至少一年的時間來成功轉變組織的思維方式。