盡管采用了新的方法和管理技術(shù)來(lái)阻止驚人的失敗，但關(guān)鍵的技術(shù)措施仍然以驚人的速度失敗。下面來(lái)談?wù)処T可以從錯(cuò)誤中學(xué)到學(xué)到什么教訓(xùn)。

在敏捷開(kāi)發(fā)、devops(開(kāi)發(fā)運(yùn)維)和相關(guān)的管理技術(shù)的時(shí)代，IT項(xiàng)目失敗甚至不是個(gè)事兒了嗎?可悲的是，答案是肯定的。

在過(guò)去，IT失敗往往意味著代價(jià)高昂的失敗之作，大規(guī)模的軟件實(shí)施時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，超出預(yù)算。那些失敗可能而且仍然會(huì)發(fā)生。例如：IBM未曾完成的1.1億美元的升級(jí)到賓夕法尼亞州的失業(yè)補(bǔ)償制度。

但是今天的IT失敗往往與過(guò)去的不同，因?yàn)槊艚?、devops(開(kāi)發(fā)運(yùn)維)、持續(xù)交付和快速失敗的運(yùn)動(dòng)已經(jīng)改變了IT處理項(xiàng)目的本質(zhì)。這些迭代的管理方法和理念旨在最大限度地減少項(xiàng)目出岔子的可能性，但事實(shí)是IT項(xiàng)目仍然失敗，只是以新的，有時(shí)甚至是更陰險(xiǎn)的方式失敗。

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以下是七位IT領(lǐng)導(dǎo)者和分析師對(duì)如今的IT項(xiàng)目失敗狀況的看法。

警世寓言

目前，加利福尼亞州科羅納市的首席信息官Chris McMasters引用了幾年前在前雇主進(jìn)行的為期18個(gè)月的SaaS客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實(shí)施情況，在那里IT部門與銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)層一起了解業(yè)務(wù)需求并定義要求。

他說(shuō)：“我們以為我們有了所有必要的決策支持并知道結(jié)果應(yīng)該是什么，但我們到達(dá)項(xiàng)目盡頭，而銷售人員不想要。阻力極大。高層管理人員是支持的，但是用戶之間有不信任。”

基于云的CRM被宣布為破產(chǎn)和報(bào)廢——這表明即使項(xiàng)目按時(shí)按預(yù)算完成，它們依然可能失敗。

McMasters說(shuō)：“失敗可能以很多不同的形狀和形式出現(xiàn)，無(wú)關(guān)乎產(chǎn)品有多閃亮，或者它能做一千件事情。對(duì)我來(lái)說(shuō)，如果我們沒(méi)有提供終端用戶期望的結(jié)果，那就是失敗。”

McMasters說(shuō)如果IT更多地關(guān)注營(yíng)銷新系統(tǒng)的好處而不是項(xiàng)目執(zhí)行，那么它更有可能獲得成功。他說(shuō)：“我們沒(méi)有達(dá)到本該有的參與度。我們本該與業(yè)務(wù)更好地合作。”

CRM作為一個(gè)失敗的項(xiàng)目，它的實(shí)施并非絕無(wú)僅有。項(xiàng)目管理研究所(Project Management Institute)2017年的職業(yè)脈搏(Pulse of the Profession)報(bào)告發(fā)現(xiàn)，受調(diào)查對(duì)象所監(jiān)督的戰(zhàn)略舉措中有28個(gè)被認(rèn)為是徹底失敗。 3000多名項(xiàng)目管理專業(yè)人員中有37%的人回答引證說(shuō)缺乏明確的定義和/或可實(shí)現(xiàn)的里程碑和目標(biāo)以評(píng)估作為失敗原因的進(jìn)展，其次是溝通不暢(19%)、高級(jí)管理層缺乏溝通(18%)、員工抵制(14%)和資金不足(9%)。

說(shuō)到錢，同一份報(bào)告發(fā)現(xiàn)，由于項(xiàng)目績(jī)效不佳，組織每投資10億美元就平均浪費(fèi)9700萬(wàn)美元。這比2016年的1.22億美元的浪費(fèi)要好些，但仍然有大量的現(xiàn)金損失。

失敗的因素

專家說(shuō)，盡管采用新的方法論和管理技術(shù)意味著阻止壯觀的失敗，但傳統(tǒng)上使IT項(xiàng)目處于失敗風(fēng)險(xiǎn)的很多因素仍然存在于企業(yè)中。資源不足、咄咄逼人的時(shí)間表、成本低估、被忽視的需求、意料之外的并發(fā)癥、治理不善以及錯(cuò)誤代碼等人為錯(cuò)誤都可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

普華永道(PwC)的2017年全球數(shù)字智商調(diào)查調(diào)對(duì)來(lái)自53個(gè)國(guó)家的2216名業(yè)務(wù)和IT領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了民調(diào)并詢問(wèn)他們是什么阻礙了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。約64%的受訪者表示IT與業(yè)務(wù)之間缺乏合作是元兇，58%的人表示是因?yàn)椴混`活或緩慢的流程，41%的受訪者表示缺乏新技術(shù)和現(xiàn)有技術(shù)的整合，38%稱是過(guò)時(shí)的技術(shù)，37%b把矛頭指向熟練隊(duì)伍的缺乏。

專家說(shuō)，同時(shí)，用于判斷項(xiàng)目是否成功還是失敗的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)擴(kuò)大，以反映今天的技術(shù)舉措的重要性。PMI的2017職業(yè)脈動(dòng)報(bào)告指出，“成功的定義正在發(fā)展。范圍、時(shí)間和成本的傳統(tǒng)措施在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下已經(jīng)顯得不足了。項(xiàng)目提供它們著手做的工作的能力——即預(yù)期的收益——同樣重要。”

研究確認(rèn)了他們的項(xiàng)目中有80%或以上是按時(shí)按預(yù)算完成的，同時(shí)滿足原始目標(biāo)和業(yè)務(wù)意圖;它將這個(gè)組別歸類為“冠軍”。報(bào)告還強(qiáng)調(diào)，這些冠軍投資于幾個(gè)共同領(lǐng)域，其中包括項(xiàng)目專業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)技能、福利實(shí)現(xiàn)管理、項(xiàng)目管理辦公室、積極參與的高管以及敏捷項(xiàng)目管理實(shí)踐。

研究公司IDC的分析師Stephen Elliot估計(jì)，IT項(xiàng)目中有30%至35%可能被視為失敗。 Elliot將很多這樣的失敗歸因于業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)或目標(biāo)的變化。他說(shuō)，這意味著技術(shù)運(yùn)作良好，但并沒(méi)有提供業(yè)內(nèi)目前所期望的結(jié)果。在這些情況下，由于缺乏有效的溝通和協(xié)作——“在這里決定是制訂了而但沒(méi)有得到傳遞”——而這恰恰在IT項(xiàng)目失敗方面罪責(zé)難逃。

他說(shuō)：“在這個(gè)以客戶為中心的世界里，我將‘失敗’定義為你公司的聲譽(yù)或利潤(rùn)或收入已經(jīng)受到負(fù)面影響。失敗仍然是真實(shí)的，與其說(shuō)它與技術(shù)故障有關(guān)，比如因?yàn)橛腥藳](méi)有檢查主路由器上的配置，不如說(shuō)它與業(yè)務(wù)流程有關(guān)。”

其他人也表示認(rèn)同。 IT認(rèn)證提供商美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)協(xié)會(huì)(CompTIA)的產(chǎn)品高級(jí)總監(jiān)James Stanger表示：“如果你按時(shí)按預(yù)算將事物整合起來(lái)，但它沒(méi)有做到客戶想要的或用戶需求的，那么這無(wú)濟(jì)于事。”

敏捷和自動(dòng)化力挽狂瀾?

有一些趨勢(shì)，特別是敏捷和devops方法，有助于減輕現(xiàn)代IT商店中的大規(guī)模項(xiàng)目失敗的可能性。

Elliott說(shuō)：“從理論上說(shuō)，這種編寫代碼的新方式，即以小塊為單位進(jìn)行自動(dòng)化測(cè)試，并且迭代直到它清理然后移動(dòng)到下一個(gè)塊，提供了一個(gè)安全網(wǎng)。你更頻繁地檢查錯(cuò)誤，因此輸出的應(yīng)該是更高的質(zhì)量——所以處理恰當(dāng)?shù)脑挘粦?yīng)該中斷這么多。你可以更快地推出更新的功能，同時(shí)還能夠降低高故障點(diǎn)。”

自動(dòng)化在開(kāi)發(fā)和測(cè)試中的日益普及也有助于減輕故障發(fā)生的可能性。正如Elliott所說(shuō)：“如今的大多數(shù)故障仍然與人為因素有關(guān)——錯(cuò)誤代碼，導(dǎo)致中斷的網(wǎng)絡(luò)配置，負(fù)載均衡不良。這個(gè)東西真的很復(fù)雜，而且錯(cuò)誤在所難免。但是隨著自動(dòng)化的到來(lái)，應(yīng)該減少人為的錯(cuò)誤，特別是在腳本和應(yīng)用程序部署和網(wǎng)絡(luò)方面。”

組織層次的變化也有助于降低風(fēng)險(xiǎn)。各單位的高管有望攜手合作、快速前進(jìn)、迅速調(diào)整;事實(shí)上，根據(jù)分析師和顧問(wèn)的說(shuō)法，領(lǐng)先的組織能顧及更多的自主權(quán)來(lái)修正路線以實(shí)現(xiàn)這種文化。

Stanger說(shuō)：“今天人們更愿意說(shuō)，‘讓我們隨著進(jìn)展重新定義它。’這是今天與20年前相比最大的變化之一。”

McMasters說(shuō)，他試圖通過(guò)更多地關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來(lái)管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)。他采用devops原則將工作分解成更小的部分，在這里問(wèn)題可以更快地浮出水面，并在思路可以安全地回火的地方運(yùn)行試點(diǎn)項(xiàng)目(從而允許創(chuàng)新而不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響)。

他還認(rèn)為“強(qiáng)大的項(xiàng)目管理運(yùn)動(dòng)已經(jīng)通過(guò)IT”，以幫助減輕IT部門以及其它部門的失敗風(fēng)險(xiǎn)。他表示，這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)有助于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及其業(yè)務(wù)部門的同僚更好地闡明項(xiàng)目應(yīng)該完成的工作——以及項(xiàng)目不該完成的工作。這將成功的定義從按時(shí)按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

作為工具快速失敗

同時(shí)，關(guān)于企業(yè)失敗的觀念轉(zhuǎn)移有助于重塑組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。Elliott說(shuō)：“現(xiàn)在失敗沒(méi)關(guān)系，只要你從中汲取教訓(xùn)。有些公司真的很感激失敗，只要事情越來(lái)越往好的方面發(fā)展，人們從失敗中汲取教訓(xùn)并變得越來(lái)越聰明，他們知道什么該做什么不該做。”

當(dāng)然，Elliott和其他人指出，那些更加不忌諱失敗的組織也會(huì)努力減輕風(fēng)險(xiǎn)，使用沙盒環(huán)境和試點(diǎn)項(xiàng)目以及迭代開(kāi)發(fā)，以限制因某些事情的發(fā)生可能導(dǎo)致的損失量。McMasters說(shuō)：“他們正在減輕最終出大事的風(fēng)險(xiǎn)。”

韋斯特蒙特學(xué)院(Westmont College)的副校長(zhǎng)和首席信息官Reed A. Sheard見(jiàn)證了這種文化轉(zhuǎn)型是如何取得積極成果的。他說(shuō)他和其他首席信息官都明白并不是所有的項(xiàng)目都是平等的; 每個(gè)人在成功時(shí)都會(huì)帶來(lái)不同的潛力，如果失敗，則帶來(lái)不同程度的后果?？紤]到這一點(diǎn)，他說(shuō)：“我們要對(duì)可以失敗和不可以失敗的地方作出判斷。”

他列舉了最近的兩個(gè)舉措來(lái)說(shuō)明他的觀點(diǎn)。第一個(gè)舉措突出了實(shí)施一個(gè)管理學(xué)校入學(xué)過(guò)程的新平臺(tái)，這是一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，因?yàn)椴环嫌脩粢蠛途唧w期限將是毀滅性的，因?yàn)槿雽W(xué)是組織的核心職能之一。Sheard表示，他積極參與項(xiàng)目，評(píng)估進(jìn)度和資源。它于2015年7月成功上線。

第二個(gè)舉措集中在一個(gè)允許校友網(wǎng)絡(luò)虛擬化的平臺(tái)的提供。Sheard說(shuō)，他的團(tuán)隊(duì)試圖建立一個(gè)安全的、用戶友好的平臺(tái)，但最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。工作人員努力保護(hù)系統(tǒng)，驗(yàn)證用戶和并用正確的信息填充用戶資料。

他說(shuō)他對(duì)該項(xiàng)目的失敗很坦然，因?yàn)樗麄冊(cè)趪L試中學(xué)到很多東西。“我們因經(jīng)歷了一些失敗而成為專家。所以我能很輕松地從為期兩年的工作脫身，因?yàn)槲覀冊(cè)谄胶獍踩院涂捎眯苑矫娉?jí)精明。”他補(bǔ)充說(shuō)，他的團(tuán)隊(duì)使用新發(fā)現(xiàn)的知識(shí)與供應(yīng)商合作，最終提供一流的產(chǎn)品。

其他人將這種心態(tài)——愿意失敗的心態(tài)——看作想要?jiǎng)?chuàng)新并保持競(jìng)爭(zhēng)力的組織的關(guān)鍵組成部分。

賓夕法尼亞州拉德納鎮(zhèn)的WGroup是一家?guī)椭髽I(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)績(jī)效并創(chuàng)造價(jià)值的公司，他的負(fù)責(zé)人Terry Coull表示：“如果你不斷學(xué)習(xí)并不斷改進(jìn)，那么你可能會(huì)不斷失敗。對(duì)于那些在這個(gè)連續(xù)體中的事物，這意味著你正在調(diào)整、適應(yīng)、你是靈活的——所以你在小團(tuán)隊(duì)工作和交付。所以你的項(xiàng)目失敗并不像以前那么大。在舊的瀑布式世界里，你可能會(huì)失去一年，然后才發(fā)現(xiàn)失敗。”

失敗的風(fēng)險(xiǎn)依然存在

這些最新的企業(yè)文化趨勢(shì)和IT方法當(dāng)然不能保證成功，也不能完全防范項(xiàng)目失敗。其實(shí)有些人說(shuō)現(xiàn)代IT商店里有些元素甚至?xí)觿】赡軐?dǎo)致項(xiàng)目被取消的問(wèn)題的可能性。

有一位專家指出了敏捷和devops方法的潛在問(wèn)題。波士頓大學(xué)凱斯特羅姆商學(xué)院商學(xué)院(Questrom School of Business)的信息系統(tǒng)教授兼校長(zhǎng)Marshall Van Alstyne說(shuō)：“你解決了較小的問(wèn)題，但是隨后你[建立]這些大型的綜合系統(tǒng)，其中大規(guī)模的問(wèn)題在你達(dá)到規(guī)模之前是不可見(jiàn)的。。

他說(shuō)，例如使用這些迭代方法的IT團(tuán)隊(duì)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的新的軟件特性和功能在每一個(gè)步驟中都可以工作，但是隨后發(fā)現(xiàn)應(yīng)用程序在完全部署后整體運(yùn)行不正常。他補(bǔ)充說(shuō)：“在某種意義上說(shuō)，你所做的是將系統(tǒng)升級(jí)到一個(gè)程度，在這里系統(tǒng)將在更高一層出故障”，他補(bǔ)充說(shuō)，將這個(gè)情景與醫(yī)生“治愈”一個(gè)病人的個(gè)別癥狀進(jìn)行比較，不能治療較大的病癥將引發(fā)所有的癥狀。

同時(shí)，業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的筒倉(cāng)可能會(huì)增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門主管接受了技術(shù)并試圖將最新和最牛的技術(shù)資本化，無(wú)論他們是否充分了解或徹底審查了他們的選擇。

美國(guó)普華永道的首席技術(shù)官兼首席技術(shù)專家Chris Curran說(shuō)：考慮到越來(lái)越多的技術(shù)支出來(lái)自業(yè)務(wù)部門的預(yù)算，而不是IT的資金。他指出普華永道的2015年全球數(shù)字智商調(diào)查顯示，技術(shù)支出的68%超出IT預(yù)算。

他指出：“這鼓勵(lì)了領(lǐng)導(dǎo)人盡快做出重要的事情并盡可能專注，他們會(huì)外出并參與SaaS和第三方供應(yīng)商和云端。云端和SaaS既增加了速度，又獲得了新技術(shù)，同時(shí)也為項(xiàng)目失敗做出了貢獻(xiàn)。[業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者]直接外出參與這些產(chǎn)品，但后來(lái)意識(shí)到他們需要訪問(wèn)企業(yè)數(shù)據(jù)或企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施的其它部分，他們不知道他們需要這些，所以項(xiàng)目被停滯或委派或取消或重新定義范圍。”

他指出，普華永道在過(guò)去三年的其它調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，引發(fā)項(xiàng)目失敗的第一個(gè)原因是“僵化或緩慢的過(guò)程”。其他主要原因是缺乏技術(shù)型團(tuán)隊(duì)和第三方的問(wèn)題。

此外，雖然IT基礎(chǔ)架構(gòu)，特別是硬件上的基礎(chǔ)架構(gòu)的改進(jìn)有助于降低災(zāi)難性故障的風(fēng)險(xiǎn)，但仍然存在老舊的工具、技術(shù)債務(wù)和手動(dòng)流程，在這里當(dāng)項(xiàng)目上線時(shí)，小而大的錯(cuò)誤可能會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模的故障。

Elliott說(shuō)：“風(fēng)險(xiǎn)依然存在。”他解釋說(shuō)即使一個(gè)新的應(yīng)用程序運(yùn)行正常，其被引進(jìn)大環(huán)境時(shí)其新老技術(shù)形成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題。“應(yīng)用程序在網(wǎng)絡(luò)上運(yùn)行，并且它們是全球性的，它們往往運(yùn)行在其他人的設(shè)備上。如果故障可以發(fā)生的話會(huì)有很多層次。”

最后，重要的是要記住，無(wú)論涉及技術(shù)的項(xiàng)目失敗的原因是什么，如果IT無(wú)法實(shí)現(xiàn)，IT可能會(huì)受到責(zé)備——無(wú)論是否公平。

Stanger說(shuō)：“到最后關(guān)頭背黑鍋的往往是IT，這就是為什么IT必須非常小心。”