數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)下很流行。你都找不到一家沒(méi)有利用某種云、分析、人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的組合來(lái)更好地服務(wù)客戶或簡(jiǎn)化操作的企業(yè)。

但是這里有一個(gè)關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真相：許多公司正在處于失敗或者失敗的邊緣。Wipro Digital在2017年調(diào)查的400名美國(guó)高級(jí)管理人員中，有半數(shù)認(rèn)為他們的企業(yè)沒(méi)有成功執(zhí)行戰(zhàn)略的一半。1/5的人表示，他們企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是在浪費(fèi)時(shí)間。

有專家稱，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要變革面對(duì)一些具體的障礙因素。以下是當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)變可能面臨的12個(gè)問(wèn)題。

1、對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著什么缺乏共識(shí)

根據(jù)Wipro Digital的數(shù)據(jù)，35%的高管認(rèn)為，缺乏明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)其全面數(shù)字化潛力的關(guān)鍵壁壘。

CIO可能會(huì)將數(shù)字化視為提高運(yùn)營(yíng)效率的一種方式，而CMO可能會(huì)將數(shù)字化視為提高客戶參與度的一種方式。真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)這方面都是需要的。

哈佛商業(yè)出版公司的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目主管Janice Miller說(shuō)：“你需要堅(jiān)持不懈地傳達(dá)愿景，堅(jiān)持下去，讓人們接受。”

2、缺少首席執(zhí)行官的支持

Wipro Digital高級(jí)副總裁兼全球負(fù)責(zé)人Rajan Kohli表示，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的負(fù)責(zé)人正處于危機(jī)之中，因?yàn)槿鄙偈紫瘓?zhí)行官層面的戰(zhàn)略支持。

Digital McKinsey公司2017年發(fā)布的研究結(jié)果顯示，過(guò)度的謹(jǐn)慎和對(duì)未知的恐懼會(huì)影響到一些首席執(zhí)行官。麥肯錫稱：“在當(dāng)前的環(huán)境中，進(jìn)行漸進(jìn)式的改革就像重新安排泰坦尼克號(hào)的甲板椅子一樣。”

成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的、獨(dú)特的客戶體驗(yàn)。這企業(yè)范圍內(nèi)的事情，首席執(zhí)行官有義務(wù)接手并推動(dòng)專注于IT與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。

3、缺乏重點(diǎn)

如果沒(méi)有首席執(zhí)行官的推動(dòng)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就會(huì)缺乏重點(diǎn)，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。麥肯錫指出，盡管許多企業(yè)急于采用“百花齊放”的理念進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，但關(guān)注太多的東西會(huì)“分散了管理的焦點(diǎn)，缺少關(guān)于成功擴(kuò)展所需資源的有價(jià)值的想法”。

4、抗拒改變

對(duì)于那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人喜歡處于舒適區(qū)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，變革可能是具有挑戰(zhàn)性的。Kohli說(shuō)：“人們是在他們所熟知的事情上展開(kāi)視野和權(quán)利，這是他們很難放手的。”

事實(shí)上，在2017年哈佛納什/畢馬威CIO調(diào)查中，4500名首席信息官中有43%的人認(rèn)為，抗拒改變是數(shù)字化戰(zhàn)略取得成功搞的最大障礙。抗拒變革會(huì)使變革停滯不前?？评镎f(shuō)，首席執(zhí)行官要圍繞戰(zhàn)略組建團(tuán)隊(duì)、讓大家目標(biāo)一致。

5、糾結(jié)于“做什么和怎么做”

從黯淡的財(cái)政結(jié)果到來(lái)自董事會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，大多數(shù)企業(yè)都知道為什么需要改變。但Kohli說(shuō)，大多數(shù)人都在努力弄清楚他們需要改變什么以及如何去做。這種優(yōu)柔寡斷可能造成慣性，或者更糟的是，做出錯(cuò)誤的決定。

企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)之一，是將其數(shù)字化變革策略與短期和長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，尤其是對(duì)于股東和華爾街公開(kāi)上市的公司而言。Kohli表示：“有些短期的決策并不是長(zhǎng)期的最佳選擇。

6、步伐緩慢

蝸牛般的變革速度不會(huì)起到幫助作用。Wipro Digital調(diào)查的受訪者中只有4%表示，他們?cè)谝荒陜?nèi)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字投資的一半，大多數(shù)受訪者表示，已經(jīng)花了兩到三年的時(shí)間看到這些投資中至少一半已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

Miller說(shuō)：“變革的步伐如此之快。你需要更快地調(diào)整戰(zhàn)略，而不是花兩年的時(shí)間讓每個(gè)人都參與其中。”他補(bǔ)充說(shuō)，改變文化以鼓勵(lì)新的想法，其中包括建立一個(gè)假設(shè)會(huì)出現(xiàn)失敗的心理安全網(wǎng)，這是關(guān)鍵。

7、人才缺口

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要新的人才，包括受過(guò)最新編程語(yǔ)言培訓(xùn)的軟件工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，他們知道客戶系統(tǒng)從虛擬助理能力想要得到什么。企業(yè)為用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)專家、DevOps工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能專業(yè)人員付出了大筆資金——而且前提是企業(yè)能夠找得到這種人才。

需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難吸引來(lái)自蘋果、谷歌或者Facebook的經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件開(kāi)發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專家。Kohli說(shuō)：“人才缺口巨大。”人才的稀缺和人消耗可能會(huì)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗。

8、關(guān)注后端而削弱客戶創(chuàng)新

Kohli表示，即使擁有合適的人才組合，CIO也會(huì)以犧牲面向客戶的創(chuàng)新為重點(diǎn)，進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的大修正。他說(shuō)，真正的數(shù)字化變革同時(shí)涉及到這個(gè)硬幣的兩個(gè)面。

例如，企業(yè)應(yīng)該分配團(tuán)隊(duì)，在嘗試移動(dòng)應(yīng)用、聊天機(jī)器人、區(qū)塊鏈或物聯(lián)網(wǎng)的同時(shí)，遷移到云基礎(chǔ)架構(gòu)。

9、整合困境

巴布森學(xué)院(Babson College)信息系統(tǒng)助理教授Ruben Mancha表示，許多接受物聯(lián)網(wǎng)、聊天機(jī)器人以及其他人工智能或機(jī)器學(xué)習(xí)工具等這些光彩奪目的新技術(shù)的CIO們，讓這些技術(shù)變得碎片化，而不是將其建設(shè)成為一個(gè)有凝聚力的平臺(tái)。Mancha說(shuō)：“他們把這些技術(shù)作為單獨(dú)的部門進(jìn)行實(shí)施，而沒(méi)有將其整合到一起以發(fā)揮價(jià)值。”

因此他說(shuō)，許多企業(yè)未能重塑他們面向客戶的價(jià)值定位。Mancha說(shuō)，成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將利用新興技術(shù)來(lái)強(qiáng)化上下文計(jì)算體驗(yàn)，為客戶提供高度個(gè)性化和創(chuàng)新的服務(wù)。

10、獨(dú)立運(yùn)作數(shù)字化

另一大問(wèn)題是，一些企業(yè)停止了他們的數(shù)字化計(jì)劃，認(rèn)為需要以獨(dú)立于母公司的方式運(yùn)作，例如在總部之外運(yùn)營(yíng)一個(gè)數(shù)字化加速器或創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。

雖然以更快速和更自由的方式運(yùn)作有其優(yōu)勢(shì)，但未能整體地注入這些數(shù)字化能力并向其他業(yè)務(wù)部門推動(dòng)轉(zhuǎn)型，這會(huì)浪費(fèi)寶貴的資金和資源。

11、受限于資金

一旦執(zhí)行或運(yùn)營(yíng)成本超過(guò)節(jié)約的成本或收入的增長(zhǎng)，數(shù)字轉(zhuǎn)換可能會(huì)導(dǎo)致緩慢死亡，成為一筆一次性的昂貴預(yù)算。

麥肯錫表示：“領(lǐng)先的企業(yè)首先瞄準(zhǔn)快速成功來(lái)釋放價(jià)值，以便通常在頭三個(gè)月得到資金。”

12、缺乏連續(xù)性

很多時(shí)候，一位CIO還在討論他們正在進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，結(jié)果在完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前他已經(jīng)離開(kāi)了公司?一夜之間，他們的LinkedIn個(gè)人資料從“X公司的全球首席信息官”變?yōu)?ldquo;Y公司的首席數(shù)據(jù)官”，或者更糟糕的是“尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)”。你可以把這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)為缺乏深厚的技術(shù)人才基礎(chǔ)，但是隨著CIO們自愿的到和不自愿的跳槽，企業(yè)幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)執(zhí)行他們的數(shù)字戰(zhàn)略。在轉(zhuǎn)型的推動(dòng)下開(kāi)始的倡議，往往變成了大堆失敗的IT項(xiàng)目。

但是最終，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要來(lái)自高層的領(lǐng)導(dǎo)，如果沒(méi)有，就注定要失敗。

Kohli表示：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作遇到預(yù)期投資回報(bào)率達(dá)不到的問(wèn)題，部分原因在于數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層問(wèn)題，因?yàn)檫@是一個(gè)戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才的問(wèn)題。”