CIO們正在將云、API 和微服務(wù)整合到平臺(tái)中以充實(shí)業(yè)務(wù)流程。他們認(rèn)為，敏捷的架構(gòu)有助于簡化運(yùn)營并更好地為客戶服務(wù)。

根據(jù)咨詢公司 TEKsystems 進(jìn)行的研究，510 名商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者中，有 47% 聲稱他們的組織正在推進(jìn)整個(gè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)是，這樣的轉(zhuǎn)變常常讓人感覺像海市蜃樓：從遠(yuǎn)處看很酷、很吸引人，但隨著它們沿著路徑前進(jìn)，就不那么真實(shí)了。通常最大的失誤是無法解釋實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍轉(zhuǎn)型所需的文化變革。

很多企業(yè)在推動(dòng)數(shù)字變革方面也存在非常具像的障礙。以下是阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 10 個(gè)絆腳石。

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1. 文化沖擊

對(duì)于許多組織而言，轉(zhuǎn)型所需的文化變革可能無法克服。根據(jù) TEKsystems 的民意調(diào)查，39% 的組織表示他們的組織結(jié)構(gòu)不符合支持轉(zhuǎn)型的要求。

技術(shù)觸手可及，但如何優(yōu)化其潛力卻很復(fù)雜。這種狹隘的心態(tài)——缺乏共同的愿景，沒有考慮到整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)——正是數(shù)字化行動(dòng)出錯(cuò)的地方。”

2. 缺乏 CEO 支持

轉(zhuǎn)型應(yīng)從頂部開始——至少在理論上是這樣。但是根據(jù)Wipro Digital 的一項(xiàng)調(diào)查，35% 的高管認(rèn)為缺乏明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)其全部數(shù)字潛力的主要障礙，CEO 往往是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作未能達(dá)到預(yù)期的投資回報(bào)率，部分原因是數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題，也是關(guān)于戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才的問題。

3. 組織孤島

TEKsystems 調(diào)查的領(lǐng)導(dǎo)者中有 32% 將非常多的的任務(wù)列為他們正在努力清除的轉(zhuǎn)型障礙。

“期望存在脫節(jié)，”海曼說。“對(duì)于許多組織而言，COVID-19 可能強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。確保高層領(lǐng)導(dǎo)和利益相關(guān)者就業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)至關(guān)重要。”

領(lǐng)導(dǎo)安永咨詢市場、業(yè)務(wù)發(fā)展、部門和解決方案的赫伯舒爾說，達(dá)成一致的難點(diǎn)通常源于業(yè)務(wù)部門之間的孤島。

比如產(chǎn)品負(fù)責(zé)人因?yàn)椴辉试S訪問而無法看到供應(yīng)鏈內(nèi)部，將很難為客戶提供服務(wù)。企業(yè)必須用穿越組織孤島促進(jìn)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型

4. “改變什么和怎么做”的問題

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者難以弄清楚他們需要改變什么以及如何去做。這種優(yōu)柔寡斷會(huì)產(chǎn)生惰性，或者更糟糕的是，會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的決定。

麥肯錫的高級(jí)知識(shí)專家勞拉·拉伯奇 (Laura LaBerge) 表示，轉(zhuǎn)型的一個(gè)主要絆腳石是無法理解所需的技術(shù)和操作轉(zhuǎn)型所需的人才。企業(yè)是否需要新的數(shù)字化運(yùn)營模式?這需要多少 Scrum/agile 專家或 DevOps 工程師?

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人必須與他們的 CIO 保持聯(lián)系，來處理這些認(rèn)知差距。數(shù)字化變革的步伐使其成為達(dá)到成功的一個(gè)困難但必要的因素。

5. 觀望陷阱

很多公司在“改變什么和怎么做”上的猶豫不決使公司陷入困境，因?yàn)樗鼈円恢痹谟^望，從而推遲了轉(zhuǎn)型 。

里夫斯說，“轉(zhuǎn)型成功的唯一最大預(yù)測因素是轉(zhuǎn)型開始的及時(shí)性。數(shù)字顛覆發(fā)生得很快，大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是拖延潛力的指標(biāo)。”

具有諷刺意味的是，雖然2020-2021年的 COVID-19 使許多企業(yè)陷入停頓，但它僅在幾周內(nèi)就加速了變革性的技術(shù)操作。疫情正在推動(dòng)很多公司跨越觀望陷阱。

6. 技術(shù)陷阱

無論是改革的意愿還是技術(shù)和員工的完美結(jié)合，都不能使 CIO 免于陷入以技術(shù)為中心的陷阱，即新品饑渴癥。雖然技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，但應(yīng)用無助于滿足客戶需求或支持新的數(shù)字業(yè)務(wù)模式的工具幾乎沒有任何價(jià)值。

很多企業(yè)將重心放在了挑選工具上，例如云、預(yù)測分析、區(qū)塊鏈、人工智能或物聯(lián)網(wǎng) (IoT)。有時(shí) CIO們可能會(huì)喜歡他們工具包中的單一工具，而忽略了基本的競爭和客戶考慮。

數(shù)字化表現(xiàn)良好的企業(yè)較少關(guān)注新品或新技術(shù)組件，更多地關(guān)注在尋找合適的應(yīng)用場所上

7. 大爆炸理論

在戰(zhàn)略上找到共同點(diǎn)并表現(xiàn)出變革意愿的組織傾向于用大爆炸方法來對(duì)待變革，而不是將變革視為一系列旨在改變業(yè)務(wù)流程的迭代轉(zhuǎn)變。

這通常會(huì)導(dǎo)致“過多的期望放在太多結(jié)果上”。如果文化不一致，戰(zhàn)略就會(huì)失敗，這是關(guān)于你如何在重復(fù)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造勝利，而不是那個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)到來的重大里程碑。

8. 缺乏速度

在Wipro Digital的調(diào)查中，只有 4% 的受訪者表示，他們在不到一年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了半數(shù)投資的成功。大多數(shù)受訪者表示，他們的公司花了兩到三年的時(shí)間才看到至少一半的投資取得成果。

拉伯格表示，數(shù)字加速的規(guī)模和速度使問題更加復(fù)雜，難以縮小現(xiàn)有企業(yè)和競爭對(duì)手之間的差距。例如，開始使用第 2 版數(shù)字服務(wù)的公司發(fā)現(xiàn)自己與使用第 78 版的公司競爭。

“規(guī)?；蚓W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)使失敗看起來更明顯。

9. 人才缺口

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要新的人才，包括接受過最新編程語言培訓(xùn)的軟件工程師和了解客戶對(duì)虛擬助手需求的產(chǎn)品經(jīng)理。公司正在高價(jià)尋找用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)老手、DevOps 工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能專業(yè)人員——只要能找到他們。

90% 的組織認(rèn)為他們至少需要一些新型人才，37% 的組織認(rèn)為需要進(jìn)行廣泛的人才結(jié)構(gòu)變革才能讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力不功虧一簣。

但人才供不應(yīng)求，大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難從大型企業(yè)挖到經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件開發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專業(yè)人士。

10. 缺乏連續(xù)性

很多CIO 的 LinkedIn 個(gè)人資料從“X公司的全球 CIO”變成“Y公司的全球 CIO”，或者更糟的是，“尋找我的下一個(gè)機(jī)會(huì)”。這種轉(zhuǎn)變的影響很難量化，但它們往往會(huì)阻礙努力。

CIO不想繼承其他人的轉(zhuǎn)型，而想從頭開始，留下自己的印記，普通員工和其他管理人員之間的流動(dòng)是造成這個(gè)問題的罪魁禍?zhǔn)字弧?/p>