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與組織的目標(biāo)保持同步的做法從未顯得如此重要，或者如此更具挑戰(zhàn)性。下面來看看如何使IT和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)，以獲得數(shù)字化方面的成功。

戴爾兼VMware的首席信息官Bask Iyer有些不滿。他希望IT行業(yè)的專家、參與IT會(huì)議的發(fā)言人以及媒體不要再對首席信息官們說，如果他們不緊跟時(shí)代的步伐，他們很可能會(huì)失去工作。他說：“每年的每一場會(huì)議，他們都說如果首席信息官們不做某事就會(huì)被解雇，這個(gè)說法必須改變。”

相反，他認(rèn)為專家和高管應(yīng)該意識到，首席信息官在高管層中可能扮演著最困難的角色。他說：“沒有一個(gè)高管職位的變化速度有這么快，技術(shù)變化的速度呈指數(shù)增長，公司對技術(shù)的依賴也呈指數(shù)增長。而人們對指數(shù)增長沒什么概念。”

很多這些“忽視了這個(gè)你就可能會(huì)被解雇”的警告都集中在IT—業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)上。專家告誡說，那些過于關(guān)注技術(shù)而忽略了企業(yè)的具體需求的IT領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)跟不上步伐。這個(gè)說法仍然屬實(shí)。

但在當(dāng)今“一切即服務(wù)”的世界里，技術(shù)日益脫離了IT的直接控制，大多數(shù)組織正在努力實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來，這看起來與幾年前的做法截然不同。在這個(gè)重要領(lǐng)域的成功受制于全新的游戲規(guī)則。下面來看看如何在當(dāng)今世界實(shí)現(xiàn)IT—業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。

規(guī)則一：在維護(hù)和創(chuàng)新間取得平衡至關(guān)重要，這比以往任何時(shí)候都更加困難

2016年下半年Gartner的報(bào)告指出，只有23%的首席信息官被首席執(zhí)行官視為值得信賴的業(yè)務(wù)合作伙伴。B2B支付公司MSTS的首席信息官Dan Zimmerman認(rèn)為自己知道個(gè)中原因。他說：“他們花了太多時(shí)間來維持經(jīng)營，卻不了解客戶的需求或業(yè)務(wù)需求的演變方式。”

但很多IT領(lǐng)導(dǎo)者面臨著看似不可能的選擇。如果他們將注意力集中在維持經(jīng)營上，則IT很可能被視為成本中心而不是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。IT專業(yè)人員可能被視為高科技管道工，他們的工作相當(dāng)于在用戶打開水龍頭時(shí)確保有水流出的數(shù)字化做法。

Iyer說，另一方面，經(jīng)營確實(shí)要維持。試想一下馬斯洛的需求階梯。“如果你的電子郵件都不管用，IT人員則不應(yīng)該跟你談?wù)搼?zhàn)略。”

有沒有辦法擺脫這種困境?Iyer認(rèn)為，首先要想明白足夠好什么時(shí)候才是真的足夠好。換句話說，追求“朝九晚五”的正常工作時(shí)間可能并不是對你自己或員工的時(shí)間的最佳利用。無論你做什么，都不要花太多時(shí)間向高管匯報(bào)你正常工作時(shí)間里的工作有多出色。Iyer說：“當(dāng)列車按時(shí)發(fā)車時(shí)，不要談?wù)摿熊囀窃趺醋龅桨磿r(shí)發(fā)車的，因?yàn)檫@是大家都期望發(fā)生的事情”，如果你專注于維護(hù)的話，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)漸漸認(rèn)為你干得不錯(cuò)，他說：“但我們需要與眾不同的東西。”

如今有很多企業(yè)認(rèn)為，“與眾不同的東西”就是使它們免遭顛覆者超越的創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。安永的Americas Advisory Digital的領(lǐng)導(dǎo)者Woody Driggs說：“董事會(huì)正在給高管層施加很大的壓力，要求他們進(jìn)行數(shù)字化思考，因此我們看到有越來越多的數(shù)字化轉(zhuǎn)型被首席執(zhí)行官提上議程。首席信息官首先要決定的事情是，他們是否扮演傳統(tǒng)的IT角色——成為ERP和大平臺的維護(hù)者，抑或是他們會(huì)成為數(shù)字化推動(dòng)者?他們在每種情況下都會(huì)扮演不同的角色。”

盡管Iyer是戴爾和VMware的首席數(shù)字官兼首席信息官，但他表示，在某些情況下，分離職責(zé)是有意義的。他說：“我過去常常以為，如果你有一名首席數(shù)字官，這意味著你沒有合適的首席信息官”，但維持一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)本身就是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)?，F(xiàn)在他認(rèn)為，有些精于此道的首席信息官會(huì)把注意力集中在這一點(diǎn)，并將創(chuàng)新的任務(wù)交給別人來做，從而更好地服務(wù)自己和公司。

對于發(fā)揮數(shù)字推動(dòng)者作用的首席信息官和IT部門來說，Driggs說：“你不斷創(chuàng)新并進(jìn)行‘一切皆有可能’的活動(dòng)。很多組織都犯了這樣的錯(cuò)誤——為技術(shù)而實(shí)施技術(shù)，然后說‘我們能用它做什么?’這在如今是無法承受的，因?yàn)樾录夹g(shù)層出不窮。IT的職責(zé)必須是將業(yè)務(wù)集中在一起并回答諸如此類的問題——‘我們使用人工智能是否能比使用銷售管理流程做出更好的銷售預(yù)測?’”

規(guī)則二：IT可能不再掌控所有的技術(shù)，但它的責(zé)任依然是確保一切安然無恙

多年來，專家們預(yù)測，業(yè)務(wù)部門在技術(shù)上的開銷有朝一日會(huì)和IT部門一樣多。這樣的日子近在眼前了。2017年5月，IDC的報(bào)告稱，業(yè)務(wù)技術(shù)支出的增長速度是IT技術(shù)支出的兩倍，而且這兩項(xiàng)支出將于2020 年持平。

數(shù)字技術(shù)咨詢公司SPR的首席技術(shù)官M(fèi)atthew Mead認(rèn)為：“預(yù)算正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，預(yù)算就是一切。誰擁有預(yù)算誰就有最終決定權(quán)”，Mead在他自己的工作中觀察到了這種轉(zhuǎn)變。“傳統(tǒng)上，如果你銷售的是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，你可以坐下來與IT代表和一位商務(wù)人士進(jìn)行一場技術(shù)交流。如今，這完全變了。很多時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己所處的會(huì)議中，業(yè)務(wù)所獲得的代表席位要多于IT。我認(rèn)為IT更像是影響者或顧問。它曾當(dāng)家作主并發(fā)號施令?，F(xiàn)在我們能聽到很多聲音，而IT只是眾多聲音中的一個(gè)。”

這使得供應(yīng)商的工作變得更加輕松，輕松到讓每個(gè)首席信息官都不得不擔(dān)憂。Mead說：“當(dāng)我們銷售東西給IT時(shí)，我們所查看的信息更為詳細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)。有很多細(xì)節(jié)需要披露?，F(xiàn)在，當(dāng)我們與一家企業(yè)合作時(shí)，體驗(yàn)成了更大的關(guān)注點(diǎn)，過去顯得很重要的一些細(xì)節(jié)已不再重要”，他還補(bǔ)充說，不再得到討論的一些細(xì)節(jié)可能包括安全和維護(hù)需求。

即使不考慮明顯的風(fēng)險(xiǎn)，我們也有足夠的理由在某些情況下不采購技術(shù)——在沒有業(yè)務(wù)部門正式參與的情況下。Iyer說：“如果我們真的要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們要認(rèn)識到，有很多關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)是相互關(guān)聯(lián)的，或者依賴于其它系統(tǒng)。IT不僅可以幫你更好地整合這些應(yīng)用程序，還可以就如何從中獲得更多價(jià)值提供建議。例如，IT可以建立一個(gè)營銷、銷售和財(cái)務(wù)部門都可資利用的數(shù)據(jù)湖泊來滿足業(yè)務(wù)需求，而不是在眾多應(yīng)用程序中使用多個(gè)不同的數(shù)據(jù)實(shí)例。如果沒有這樣的戰(zhàn)略對話，你的業(yè)務(wù)部門可能會(huì)受到影響。”

與此同時(shí)，IT對其認(rèn)為不安全、缺乏魯棒性或無法與現(xiàn)有系統(tǒng)集成的技術(shù)不再具有重要的否決權(quán)。IT領(lǐng)導(dǎo)者可以試著拒絕這些技術(shù)，但是業(yè)務(wù)線員工很可能只會(huì)注冊使用他們想要的廉價(jià)或免費(fèi)的軟件即服務(wù)工具。因此，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須好言相勸而不是發(fā)號施令，為此，他們必須被視為合作者而非當(dāng)家人。

IT服務(wù)提供商United Data Technologies的首席信息官Charles Grau說：“對我而言，成功就是確保我在部門內(nèi)部建立關(guān)系，并確保我理解他們正在努力完成的任務(wù)。這意味著我要理解他們的痛點(diǎn)，并確保與他們展開合作，以確保他們做出的選擇是最佳選擇”。他說他的態(tài)度是這樣的：“我力挺你。你要弄清楚什么才是你認(rèn)為最好的應(yīng)用，然后讓我們一起來考察它們。”

他說，關(guān)鍵在于分享盡可能多的信息，因?yàn)槿藗儗Τ銎漕I(lǐng)域的技術(shù)決策的方方面面及其影響了解得越多，他們做出正確選擇的可能性就越大。他說：“這不是損人利己這句老話要表達(dá)的意思。也不是說‘這是你的決定——你必須承擔(dān)后果’。我們都有受托責(zé)任。一損俱損。”

規(guī)則三：信息技術(shù)必須致力于每個(gè)部門以及整個(gè)組織的成功

這看似很容易，看似你已經(jīng)在做的事情。很多IT領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說自己致力于“客戶”成功——而他們口中的客戶是指使用IT產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)部部門和業(yè)務(wù)線，它們有時(shí)通過內(nèi)部扣費(fèi)系統(tǒng)支付這些服務(wù)。但是，如今成功的IT領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)超越了這種模式。

首先，他們要確保與公司的外部客戶共度時(shí)光。有人報(bào)告說，他們花25%的時(shí)間與外部客戶會(huì)面，或者他們每個(gè)月都有幾個(gè)這樣的會(huì)議。為電信行業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和軟件的公司Ciena的副總裁兼首席信息官Cirena說：“內(nèi)部客戶我們司空見慣，但如果你止步于此，你就無法看到他們所面臨的挑戰(zhàn)。如果你只和銷售人員交談，但從不打電話，你就無法從他們的角度看到挑戰(zhàn)。”

目前有很多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者也對計(jì)費(fèi)系統(tǒng)持懷疑態(tài)度。網(wǎng)絡(luò)安全公司Infoblox的首席信息官Brad Bell說：“IT預(yù)算模式的發(fā)展旨在記錄業(yè)務(wù)運(yùn)營的真實(shí)成本。通常這些成本會(huì)以職能的工作配額的一部分重新分配到業(yè)務(wù)中。這可能會(huì)在這樣的前提下產(chǎn)生以“影子IT”告終的摩擦——影子IT可以比中央IT職能更好、更便宜、更快地做成事情。這種情況很少出現(xiàn)，這往往會(huì)造成為期不長的滿意度和長期的意想不到的負(fù)面業(yè)務(wù)影響。”

Williams說：“很多公司在談?wù)撚?jì)費(fèi)制(chargeback)，我認(rèn)為重要的是用量制(showback)”。例如，他說：“我可以回頭看看在IT中擴(kuò)展設(shè)施的真正成本是什么。你可以通過用量制來展現(xiàn)筆記本電腦的成本，這實(shí)際上是衡量我們增員工作的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)部門中的大多數(shù)影響者都不明白IT費(fèi)用是什么，但如果IT部門展示給他們看，他們就可以做到這一點(diǎn)。“

Williams認(rèn)為，成功的關(guān)鍵是了解特定組織的具體目標(biāo)，這些目標(biāo)取決于具體情況。Williams在加入Ciena之前曾在思科、紅帽和領(lǐng)英擔(dān)任技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)層職務(wù)。他說：“我花時(shí)間以各個(gè)職務(wù)的身份與首席執(zhí)行官上上下下的領(lǐng)導(dǎo)層交談，以發(fā)現(xiàn)他們所關(guān)心的事情，有時(shí)候他們關(guān)心的不是我們制造的產(chǎn)品。我們在領(lǐng)英有超高速的增長，我不必?fù)?dān)心產(chǎn)品;他們擔(dān)心的是，你如何確立一家公司規(guī)模?在Ciena，我們沒有那種高速增長，但問題是，你如何獲得優(yōu)秀的人才?他補(bǔ)充道：一旦你知道了公司的目標(biāo)，不要指望目標(biāo)一成不變。“根據(jù)挑戰(zhàn)的不同，它逐個(gè)季度發(fā)生改變。”

他認(rèn)為，要隨時(shí)能采取主動(dòng)。他說：“很多IT部門都像免下車快餐廳(fast-food drive-thrus)一樣。‘你想要什么?我為你準(zhǔn)備好。這是價(jià)格’。這就是很多人陷入困境的地方。你必須去求助有影響者本人，并問他們：‘嘿，你有沒有想過這個(gè)?’”

Grau說，希望成為數(shù)字化推動(dòng)者的IT領(lǐng)導(dǎo)者“必須具備企業(yè)思維”。他補(bǔ)充道：“我一直在閱讀，一直在考察不同的組織正在做什么。誰是提供客戶服務(wù)的頂級組織?它并不一定是我的同行企業(yè)，它可能是網(wǎng)上零售商。是什么讓它們出眾?你明白了這些瑣屑的東西，并明白如何將其融入到你的組織中，這就是你出類拔萃的原因。你必須不斷改造自己。你必須雄心勃勃。”

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