一項能夠充分運用信息和技術(shù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對于業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。首席信息官最重要的職責(zé)就是致力于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和制定強大的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。但許多首席信息官因技能缺口、資源限制和信任問題而將戰(zhàn)略開發(fā)任務(wù)外包給外部顧問。

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首席信息官將戰(zhàn)略制定視為一個一次性的“項目”，而顧問公司則大力推廣戰(zhàn)略服務(wù)。正是因為存在這兩種情況，才使首席信息官常常輕易地做出聘用外部顧問的決定。

制定一項成功戰(zhàn)略所耗費的精力和時間取決于企業(yè)/機構(gòu)的整體性質(zhì)、組織架構(gòu)和規(guī)模等因素以及IT領(lǐng)域特有的因素。

戰(zhàn)略制定工作一般包含以下主要活動：

• 啟動戰(zhàn)略項目并建立團隊。
• 召開工作會議，聽取利益相關(guān)方的意見。
• 處理信息并草擬戰(zhàn)略。
• 完成并交付戰(zhàn)略。
• 項目結(jié)束并移交給規(guī)劃和執(zhí)行人員。

除了外部人員之外，內(nèi)部人員可能也需要參加研討會、加入深入研究等事宜。

首席信息官需要認識到，戰(zhàn)略是一項他們本人及其團隊必須培養(yǎng)的重要能力。在適當?shù)那闆r下，聘用外部顧問補充首席信息官的戰(zhàn)略參與度不失為一個好辦法。

解決外部顧問聘用問題的優(yōu)秀實踐

首席信息官在決定聘用外部顧問制定戰(zhàn)略后，應(yīng)遵守一套更好地實踐來解決上述問題并實現(xiàn)理想結(jié)果。這些實踐包括：

• 外包的是工作而不是責(zé)任。首席信息官對戰(zhàn)略結(jié)果承擔最終責(zé)任。如果戰(zhàn)略取得成功，功勞屬于首席信息官;如果失敗，首席信息官就要承擔責(zé)任。切勿想當然地認為只要與外部顧問簽約，就必定能產(chǎn)生好的結(jié)果。首席信息官應(yīng)幫助外部顧問了解企業(yè)機構(gòu)并確保這一過程有業(yè)務(wù)部門參與，還應(yīng)保證根據(jù)業(yè)務(wù)需求制定計劃，而非根據(jù)外部意見。首席信息官可以讓第三方公司審核顧問交付的工作成果。
• 選擇的是人而不是公司。開展工作的是顧問，而不是公司。即便是聲譽良好的公司，也并不意味著所有顧問都具備合適的能力。首席信息官應(yīng)對每一名顧問進行面試，而不是接受公司推薦的所有顧問。有時，公司推薦一名顧問并不是因為這名顧問的能力，而是因為他/她正好有空。
• 避免被“套牢”。首席信息官應(yīng)對顧問的工作成果進行評估，通過檢查對廠商和技術(shù)的依賴度了解顧問所開發(fā)的戰(zhàn)略是否會讓企業(yè)機構(gòu)被顧問“套牢”。首席信息官應(yīng)就所有后續(xù)工作舉行招標，而不是從戰(zhàn)略階段自動進入實施階段。首席信息官不得在未回到市場的情況下將后續(xù)工作交給戰(zhàn)略顧問。
• 控制成本。控制成本并不是讓首席信息官將價格放在質(zhì)量之前。首席信息官應(yīng)清楚地了解戰(zhàn)略開發(fā)項目的范圍，不能讓顧問從事任何超出范圍并會產(chǎn)生額外成本的工作。為此，首席信息官應(yīng)在戰(zhàn)略開發(fā)過程中召開多次審核會議，從而有效控制項目范圍。

確保戰(zhàn)略持續(xù)成功的更好實踐

當一個戰(zhàn)略制定項目完成時，包括首席信息官在內(nèi)的高管應(yīng)對該戰(zhàn)略及其結(jié)果負責(zé)。如要取得成功，首席信息官應(yīng)在戰(zhàn)略開發(fā)過程中采取以下更好地實踐：

• 盡早參與流程。首席信息官需要參與到戰(zhàn)略開發(fā)中并自始至終配合顧問。應(yīng)在戰(zhàn)略制定期間思考戰(zhàn)略的執(zhí)行，并且采取行動確保正在開發(fā)的戰(zhàn)略綜合全面且符合實際。不要讓缺乏業(yè)務(wù)知識或責(zé)任心的顧問做出您無法履行的承諾。
• 除了工作成果之外，還必須關(guān)注戰(zhàn)略開發(fā)的過程。如果首席信息官只關(guān)注工作成果，就無法了解制定目標或戰(zhàn)略的原因。首席信息官必須充分了解戰(zhàn)略各個環(huán)節(jié)的方法和原理，這樣才能承擔責(zé)任并不斷改進戰(zhàn)略。