首席信息官和首席技術(shù)官如何更有效地合作,你學(xué)會(huì)了嗎?
首席信息官(CIO)和首席技術(shù)官(CTO)的角色都植根于技術(shù),但他們的職責(zé)和職能卻截然不同。雖然這兩種權(quán)限有時(shí)會(huì)變得模糊,但也許最明顯的區(qū)別在于它們對(duì)變革的內(nèi)部或外部驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)注。
大多數(shù)首席信息官的任務(wù)是處理影響員工日常工作的技術(shù),確保業(yè)務(wù)功能順利運(yùn)行。另一方面,首席技術(shù)官專注于將使客戶受益并推動(dòng)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的技術(shù)。
隨著首席技術(shù)官在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中扮演越來越重要的角色,可以說,除非公司賦予員工正確的技術(shù)和it系統(tǒng)來完成他們的工作,否則公司無法真正創(chuàng)新并推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。因此,首席信息官和首席技術(shù)官一起工作是至關(guān)重要的。
不幸的是,這并沒有發(fā)生。IBM最近對(duì)2,500名首席技術(shù)官和2,500名首席信息官進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示,只有45%的首席技術(shù)官表示他們經(jīng)常與首席信息官互動(dòng),41%的首席信息官表示他們經(jīng)常與首席信息官互動(dòng)。
同一份報(bào)告發(fā)現(xiàn),79%的首席技術(shù)官的任務(wù)是管理公司的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略,而70%的首席技術(shù)官預(yù)計(jì)將監(jiān)督數(shù)據(jù)治理和管理。然而,數(shù)據(jù)隱私是首席信息官和首席技術(shù)官共同承擔(dān)的眾多責(zé)任之一。其他包括網(wǎng)絡(luò)安全和軟件開發(fā)生命周期。
職責(zé)的重疊常常會(huì)導(dǎo)致沖突、冗余和效率低下,因此兩個(gè)職能部門必須協(xié)同工作。
建立信任和透明度
這可能聽起來很明顯,但堅(jiān)實(shí)的溝通是任何良好工作協(xié)作的基礎(chǔ),首席信息官和首席技術(shù)官關(guān)系也不例外。
分析公司Databricks的首席技術(shù)官RobinSutara表示:“在科技領(lǐng)域,創(chuàng)新的步伐如此之快,這是加強(qiáng)或重新評(píng)估合作關(guān)系的絕佳機(jī)會(huì)?!薄叭藗兒苋菀紫萑肴粘;顒?dòng)中,因此確保專注于公開對(duì)話至關(guān)重要?!?/p>
IT解決方案提供商Logicalis的首席技術(shù)官Toby Alcock表示,定期召開會(huì)議和聯(lián)合規(guī)劃會(huì)議是首席技術(shù)官和首席信息官更好地了解彼此的觀點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和專業(yè)知識(shí)的好方法,同時(shí)也提供了分享知識(shí)的機(jī)會(huì)。
頻繁的對(duì)話也有助于建立信任和透明的文化。信任使他們能夠依靠彼此的專業(yè)知識(shí),自由地分享想法?!?/p>
通過開放和透明,首席技術(shù)官和首席信息官可以“確保職能之間的分界線非常清晰,”行業(yè)ERP提供商Epicor的首席信息官里奇?穆爾強(qiáng)調(diào)說。他說:“只要角色和責(zé)任沒有歧義,這就可以是一種非常協(xié)作的關(guān)系?!?/p>
Sutara補(bǔ)充道:“首席信息官和首席技術(shù)官之間的合作經(jīng)常出現(xiàn)問題,因?yàn)槊總€(gè)角色都預(yù)先確定了一個(gè)行動(dòng)方案,而沒有征求對(duì)方的意見?!?/p>
同理心和謙遜的重要性
雖然公開對(duì)話可以幫助首席技術(shù)官和首席信息官找到共同點(diǎn),以滿足快速變化的業(yè)務(wù)和客戶需求,但不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些分歧。RiminiStreet是一家為軟件即服務(wù)巨頭甲骨文和SAP提供第三方軟件支持的公司,其首席技術(shù)官埃里克?赫爾默認(rèn)為,事實(shí)上,這些問題是“意料之中的、正常的、健康的”。
重點(diǎn)不應(yīng)該是試圖完全消除這些觀點(diǎn)或戰(zhàn)略思維上的差異,而是通過同理心來引導(dǎo)它們。
然而,部分問題在于,首席技術(shù)官和首席信息官有時(shí)可能只關(guān)注自己的成果,從而造成脫節(jié)。雙方都需要放下自我,愿意接受改變。
Sutara說:“為了克服這種脫節(jié),個(gè)人應(yīng)該利用自己的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn),對(duì)兩個(gè)角色試圖實(shí)現(xiàn)的結(jié)果產(chǎn)生共鳴,同時(shí)最終牢記組織成功的最終結(jié)果。”
首席技術(shù)官和首席信息官也需要謙虛。沒有一個(gè)人,無論他們的角色是什么,都不知道所有的答案,所以必須愿意相互學(xué)習(xí),學(xué)會(huì)接受反饋,甚至學(xué)會(huì)理解他們的團(tuán)隊(duì)和客戶是如何接受他們的反饋的。
Sutara補(bǔ)充說,“我的建議是采用成長(zhǎng)型思維模式。在處理問題時(shí),不要以為你已經(jīng)了解了所有方面。”
強(qiáng)有力的合作可以提高收入
通過消除摩擦點(diǎn)并建立共同點(diǎn),公司可以改進(jìn)對(duì)IT決策和技術(shù)投資的治理。這將確保已實(shí)施的系統(tǒng)盡可能地為員工和客戶提供最好的服務(wù)。
“通過避免陷阱,并遵循創(chuàng)造高效環(huán)境的指導(dǎo),首席技術(shù)官和首席信息官可以形成一個(gè)強(qiáng)大的力量,使公司實(shí)現(xiàn)加速增長(zhǎng)和提高盈利能力?!?/p>
更重要的是,如果團(tuán)隊(duì)看到他們的首席技術(shù)官和首席信息官相互尊重,愿意相互學(xué)習(xí),并與共同的愿景、文化和目標(biāo)保持一致,那么他們自己就更有可能接受相同的愿景、文化和目標(biāo)。這可能會(huì)提振收入和收入。
IBM的研究發(fā)現(xiàn),首席技術(shù)官與首席信息官的緊密聯(lián)系可以提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。當(dāng)協(xié)作提高了數(shù)據(jù)治理、管理和彈性的有效性時(shí),營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率平均提高了36%。
對(duì)于那些在云計(jì)算、人工智能、自動(dòng)化和安全方面更加成熟的公司來說,協(xié)作使其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率平均提高了26%。
當(dāng)與高技術(shù)成熟度相結(jié)合時(shí),強(qiáng)有力的首席信息官和首席技術(shù)官合作推動(dòng)了6%的收入增長(zhǎng),而那些具有高技術(shù)有效性的收入增長(zhǎng)了2%。