首席信息官們正在雇傭業(yè)務關系經(jīng)理和業(yè)務流程負責人，將IT嵌入到業(yè)務中，并派遣IT人員到現(xiàn)場--所有這些都是為了更好地迎合業(yè)務客戶。

一年前，家具制造商La-Z-Boy進行了一次重大的ERP實施和技術改造，這耗費了IT團隊的大部分時間和資源。項目是成功的，但是當它結(jié)束時，很明顯其他的IT優(yōu)先事項也受到了影響，比如客戶滿意度。

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“我們有點忘記了我們應該如何在專注于客戶服務的同時，為自己配備技能、工具和資源，以便真正地做好客戶服務，”副總裁兼首席信息官David Behen表示。接下來是長達一年的IT再造，從根本上改變了IT的運作方式，主要關注的是客戶體驗。

“我們真的需要在我們的組織內(nèi)部建立信譽，讓我們不僅可以傳達我們所說的，而且還能夠讓IT也可以成為他們最好的商業(yè)伙伴，”Behen說。他為La-Z-Boy的四個業(yè)務單元中的每一個都開發(fā)了一個基于團隊的結(jié)構(gòu)，其中包括一個IT總監(jiān)，他只需要專注于該業(yè)務單元的業(yè)務流程和運營，和一個業(yè)務關系經(jīng)理，他充當著業(yè)務部門的聯(lián)絡人，并且需要了解他們的業(yè)務模式以及IT可以如何幫助增強和支持它們。

接下來，Behen制定了一個IT戰(zhàn)略計劃，該計劃有八個與公司戰(zhàn)略相一致的目標，還有一個目標是讓所有130名IT員工實地考察團隊的工作將如何影響制造工廠和零售商店。如今，IT團隊已經(jīng)變成了La-Z-Boy客戶體驗流程的重要組成部分。隨著IT部門的信譽得到了加強，“我們現(xiàn)在可以開始討論創(chuàng)新了，”Behen說。

如今，大多數(shù)企業(yè)都會把改善客戶體驗作為他們的首要任務之一。在2019年的CIO數(shù)字業(yè)務報告中，約67%的IT高管將改善客戶體驗作為了最重要的轉(zhuǎn)型舉措。

KPMG的首席信息官卓越中心主管兼首席執(zhí)行官Steve Bates表示，未來的商業(yè)模式是這樣一種模式：“前、中、后臺的每個人都能夠了解自己的工作和正在做的任務與客戶體驗及其業(yè)務指標之間的直接關系。”

在IT，這的確是一個重大轉(zhuǎn)變，而且并不容易。“這需要運營模式的轉(zhuǎn)變，從一切事物的建造者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的價值流運營模式--在這種模式下，全堆棧團隊將聚集在一起，推動一個共同的結(jié)果。”

為此首席信息官們共同討論了推動客戶體驗改進所需要的工具、培訓和IT運營變化。

業(yè)務關系經(jīng)理彌合了差距

與La-Z-Boy一樣，許多IT組織都為每個業(yè)務單元增加了業(yè)務關系經(jīng)理(BRM)這一職位，以彌合客戶期望與IT貢獻之間的差距。

在高性能半導體制造商Skyworks Solutions，與內(nèi)部客戶保持一致意味著要了解每個業(yè)務部門想要什么，以及他們?yōu)槭裁聪胍?。CIO Satya Jayadev在IT中創(chuàng)建了25個業(yè)務關系經(jīng)理角色，業(yè)務流程負責人(BPO)作為了其在業(yè)務中的對應角色。“這是你唯一的接觸點，你不再需要去找10個不同的來源，”他表示。

與此同時，BRM通常也會身兼數(shù)職。“在某些情況下，他們也是資源經(jīng)理或IT職能主管，”Jayadev說。他還在每個業(yè)務部門安插了一些IT人員。“他們能夠說同樣的語言，”他補充道。

這些步驟迅速改善了IT與業(yè)務的關系，Jayadev說。業(yè)務方面會感覺IT是可訪問的，可以與他們進行協(xié)商。他說，我們正在與他們合作，確保他們了解新技術能為他們的業(yè)務做什么和不能做什么，以及新技術在什么地方可以帶來好處，BRM會幫助他們找到正確的資源。

BRM來自組織內(nèi)部還是外部?

對于有興趣在組織中逐步建立類似聯(lián)絡職位的IT領導者來說，問題很快就變成了可以到哪里去找到他們。作為BRM取得成功所需的一套獨特技能--技術技能和以業(yè)務為中心的軟技能的結(jié)合--可能會很難找到。

Skyworks的業(yè)務關系經(jīng)理是來自公司內(nèi)部的，Jayadev說。“那些有10年、15年、20年經(jīng)驗的人會有很多的部落知識和業(yè)務知識。這樣做的缺點是--他們可能會看不到組織之外的可能性。這就是新一代工人可以發(fā)揮作用的地方。他們能夠幫助推動事情向前發(fā)展。”

Holman Enterprises是一家全球性的汽車服務組織，十多年來一直在完善客戶體驗，為其所有的產(chǎn)品和服務開發(fā)跨職能團隊。每個業(yè)務部門都有自己的產(chǎn)品管理、產(chǎn)品開發(fā)、IT運營和支持服務象限。

“我們聘用了一些擁有15至20年車隊管理經(jīng)驗和企業(yè)業(yè)務方面經(jīng)驗的人，并將他們從日常運營中帶了出來，”執(zhí)行副總裁兼首席信息官Steve Haindl表示。“現(xiàn)在他們的工作更多的是關注產(chǎn)品，以及我們將如何管理和支持產(chǎn)品。”

如今，這種客戶體驗的驅(qū)動力已經(jīng)擴展到了Holman Enterprises子公司ARI的后勤部門。在財務、會計、人力資源和法律部門，產(chǎn)品經(jīng)理被指派專注于他們所使用的特定技術。與IT代表一起，他們將共同致力于路線圖、戰(zhàn)略計劃、跨平臺項目和客戶服務的增強。

在La-Z-Boy， Behen在獲得必要的BRM技能方面也面臨著不同的挑戰(zhàn)。“我有核心的技術人員，但我也需要其他的部分來真正專注于客戶服務，”Behen說。“如果你非常注重客戶服務，并且尊重他人，善于溝通，有領導力、管理能力和輔導技能--這就是我想聘用的人。”

他在公司之外的一些不尋常的地方發(fā)現(xiàn)了這些技能。他最近聘用的一位業(yè)務關系經(jīng)理來自和平隊，沒有任何技術背景。“他是一個杰出的溝通者，他有積極的態(tài)度。”

外出到現(xiàn)場

大多數(shù)精通客戶的IT團隊都會花一些時間到現(xiàn)場體驗他們的技術是如何影響客戶體驗的--也稱為“巡邏”。在視聽和事件技術服務公司PSAV，其CIO Cathie Kozik對她的IT團隊進行了客戶體驗和“傾聽并理解”方面的培訓。PSAV的每個IT人員每年都要花一到兩次時間在現(xiàn)場，無論是與客戶坐在一起，還是參加使用他們技術的商業(yè)活動，甚至是幫助建立和運行活動。

這種做法有助于讓人們了解業(yè)務是如何運作的。“滿足企業(yè)需求是一回事，但實際上與這些人會面、學習業(yè)務、看到一些我可能會控制也可能無法控制的摩擦點，至少讓我明白了他們的真實期望，”現(xiàn)任PSAV分析高級經(jīng)理的Brian Zimmerman在談到他在該領域的時間時說。“有時，這與公司的要求非常不同，我的團隊可以悄悄介入，進行調(diào)整或至少提出一些需求。”

在Holman，新聘用的IT員工通常在最初的幾個月里只是在他們指定的業(yè)務部門里面進行觀察。“他們在那里發(fā)展關系，建立融洽的關系，理解和學習業(yè)務--只是在傾聽人們的聲音，”Haindl說。

需要的客戶體驗工具

Gartner所調(diào)查的四分之三的組織都增加了客戶體驗，64%的組織表示，客戶分析仍然是最大的投資之一。

La-Z-Boy剛剛實現(xiàn)了一個用于創(chuàng)建數(shù)字IT、客戶和員工工作流的ServiceNow平臺。Behen說，這將有助于衡量“我們在處理突發(fā)事件上的表現(xiàn)，我們的客戶滿意度是多少，我們在不同業(yè)務領域的需求上的表現(xiàn)，以及我們?nèi)绾螌@些需求進行優(yōu)先排序”。

在Holman，“我們正在努力實現(xiàn)對客戶的全方位了解，”Haindl說。“對我們來說，最大的工具是我們內(nèi)部的CRM系統(tǒng)，它可以從公司的許多不同平臺獲取信息--銷售CRM、服務CRM、票務系統(tǒng)、與客戶的對話和日記。這是一項正在進行的工作。”

衡量成功

Bates說，首席信息官們正在擺脫傳統(tǒng)的IT衡量標準，如服務等級協(xié)議(SLA)和解決時間，并使自己與自己貢獻的價值流或產(chǎn)品組合保持一致。IT團隊的目標是由業(yè)務的目標或關鍵結(jié)果來度量的。但是一些CIO表示，為了保持可信度，傳統(tǒng)的IT成功度量仍然很重要。

Behen向高管們展示了一個月度儀表板，其中顯示了業(yè)務和IT目標度量的組合--從制造設施和網(wǎng)絡的基本正常運行時間，到IT的客戶服務得分。他說，對一些高管來說，可能沒有必要看到所有的這些信息，但他仍將繼續(xù)將IT指標納入其中，以消除任何可能的錯誤看法。“這里的感覺是，IT好像沒有很好地完成他們的工作，但數(shù)據(jù)告訴你，其實不然。我這樣做是為了確保能夠讓他們知道我們的服務其實做得非常好，”他說。

爭分奪秒

Bates表示，對許多公司來說，“未來三到五年真的是一個生死攸關的時刻，因為他們有機會為當前的經(jīng)濟狀況改寫業(yè)務模式。”IT團隊必須成為組織的以產(chǎn)品為中心的價值流，而積極的客戶體驗將是衡量成功的重要標準之一。

這些不會在一夜之間發(fā)生，所以你必須從小處著手，Haindl說。選擇一個領域或業(yè)務單元來實現(xiàn)一個跨功能團隊，然后在其成功的基礎上繼續(xù)進行構(gòu)建。

一旦跨職能團隊與IT和業(yè)務部門一起發(fā)展起來了，“你就可以開始衡量你所做的一切了，”Behen說，包括IT團隊自己的客戶服務分數(shù)。“如果你有真實的數(shù)據(jù)，你就能更容易的推銷你的IT團隊。”