對(duì)于美國(guó)納威司達(dá)公司(Navistar)首席信息官朱莉·拉格蘭(Julie Ragland)而言，將IT討論的方向從成本轉(zhuǎn)移到價(jià)值是克服流程自動(dòng)化障礙的關(guān)鍵。

2018年，當(dāng)朱莉·拉格蘭成為市值100億美元的納威司達(dá)汽車制造公司的首席信息官時(shí)，她的業(yè)務(wù)伙伴因?yàn)樽约旱墓ぷ髁鞒躺婕岸鄠€(gè)舊的解決方案而對(duì)這些系統(tǒng)感到沮喪。在單個(gè)流程中幾乎沒有系統(tǒng)連續(xù)性。

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作為首席信息官，拉格蘭所面臨的挑戰(zhàn)對(duì)你來(lái)說(shuō)似乎很熟悉。你的公司擁有涉及多個(gè)職能和部門的大量各不相同的舊系統(tǒng)和流程。由于大多數(shù)業(yè)務(wù)主管都關(guān)注于自己的部門，因此沒有人會(huì)注意端到端的流程。如果沒有人負(fù)責(zé)跨職能的流程，那么自動(dòng)化將成為一個(gè)無(wú)法解決的問(wèn)題。

為了設(shè)計(jì)流程自動(dòng)化的一個(gè)未來(lái)狀態(tài)，拉格蘭必須向其業(yè)務(wù)伙伴說(shuō)明當(dāng)前IT環(huán)境的狀態(tài)，以及系統(tǒng)性能低下的原因。

建立IT和業(yè)務(wù)人員的“配對(duì)”

她的首要工作是在納威司達(dá)公司每個(gè)主要職能部門和業(yè)務(wù)部門的IT主管和高管之間建立一系列定義明確的“配對(duì)”。她說(shuō)：“在將一名IT主管指派給業(yè)務(wù)主管時(shí)，我希望這兩位主管能共同圍繞IT投資工作確立優(yōu)先級(jí)。”

拉格蘭建議，請(qǐng)仔細(xì)選擇業(yè)務(wù)或IT人員的配對(duì)。拉格蘭說(shuō)：“你必須找到那些感到工作遭遇困境并愿意嘗試新東西的業(yè)務(wù)合作伙伴，以及找到能夠以業(yè)務(wù)人員理解的方式探討流程的IT主管。”

專注于價(jià)值流

在配對(duì)人員的參與下，然后，拉格蘭引入了價(jià)值流​​建模功能，該功能可使她的業(yè)務(wù)合作伙伴能夠了解系統(tǒng)和流程自動(dòng)化的當(dāng)前和未來(lái)狀態(tài)。拉格蘭表示：“我們使用價(jià)值流模型向業(yè)務(wù)人員展示，他們?yōu)楹螌?duì)系統(tǒng)的工作方式感到沮喪，以及舊的解決方案在整個(gè)流程中都沒有足夠的連續(xù)性。”

拉格蘭表示，納威司達(dá)公司有七個(gè)主要的價(jià)值流，包括采購(gòu)到結(jié)算，訂單到現(xiàn)金，計(jì)劃到交付和售后服務(wù)。這些價(jià)值流還包括子價(jià)值流，例如從雇傭到退休。

例如，“采購(gòu)到結(jié)算”這一價(jià)值流。在納威司達(dá)公司，這包括采購(gòu)部門所負(fù)責(zé)的采購(gòu)解決方案，由財(cái)務(wù)部門所負(fù)責(zé)的應(yīng)付款解決方案以及由制造和工廠維護(hù)部門所負(fù)責(zé)的更多采購(gòu)系統(tǒng)。拉格蘭說(shuō)：“因?yàn)樵搩r(jià)值流的決策是在很多不同的地方做出的，所以采購(gòu)到結(jié)算流程會(huì)被打斷。”“但是我們沒有任何人從頭到尾來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)到結(jié)算流程。”

促進(jìn)跨職能運(yùn)作

拉格蘭將對(duì)話的主題從系統(tǒng)和職能轉(zhuǎn)移到價(jià)值流，這使她的業(yè)務(wù)合作伙伴可以了解一些相互分離的職能、流程以及系統(tǒng)如何不能再有效工作。“當(dāng)我們開始采用價(jià)值流方法時(shí)，我們就認(rèn)定由采購(gòu)部門高級(jí)副總裁來(lái)負(fù)責(zé)從采購(gòu)到結(jié)算工作，”拉格蘭說(shuō)。“他現(xiàn)在可以看到，當(dāng)一個(gè)流程涉及許多不同的系統(tǒng)時(shí)，價(jià)值流就會(huì)中斷。”

既然由采購(gòu)部門高級(jí)副總裁負(fù)責(zé)使整個(gè)價(jià)值流的自動(dòng)化，那么即使他不在制造部門，他也可以清晰闡述該價(jià)值流(包括制造部門)所期望的未來(lái)狀態(tài)。有了價(jià)值流，他就成為了一名真正的跨職能高管。

制定發(fā)展愿景

除了鼓勵(lì)培養(yǎng)一種跨職能的視角外，價(jià)值流概念還使納威司達(dá)公司的“配對(duì)”人員彼此合作，推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展。

為了實(shí)現(xiàn)公司提出的改善制造價(jià)值流和提升生產(chǎn)率的既定目標(biāo)，例如，配對(duì)的制造部門高級(jí)副總裁和IT主管會(huì)共同制定發(fā)展愿景。

“為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們需要一個(gè)MRP(物料需求計(jì)劃)、無(wú)紙化車間和工廠工作站中的傳感器，這樣當(dāng)卡車駛?cè)肷a(chǎn)線時(shí)，它會(huì)告訴每個(gè)工作站自己所需要的東西，”拉格蘭說(shuō)。“當(dāng)卡車駛?cè)氲妆P托架站時(shí)，我們會(huì)讓采用機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)的檢查攝像頭來(lái)檢測(cè)安裝缺陷。當(dāng)卡車在路上行駛時(shí)，我們會(huì)使用AI和高級(jí)分析技術(shù)來(lái)檢測(cè)制造過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題。”

在一個(gè)存在信息孤島的組織中很難實(shí)現(xiàn)這種端到端的自動(dòng)化。

來(lái)自基層的建議

隨著她的價(jià)值流和配對(duì)模型的全面展開，拉格蘭給出了一些建議。

正確設(shè)置價(jià)值流模型的大小。她說(shuō)：“價(jià)值流專業(yè)人員不會(huì)喜歡我做的事情，因?yàn)槲覜]有按照該模型的本質(zhì)來(lái)操作。”“真正的價(jià)值流圖應(yīng)涉及到識(shí)別浪費(fèi)，找到等待時(shí)間，掌握哪些活動(dòng)可以增加價(jià)值，哪些活動(dòng)不會(huì)增加價(jià)值以及消除浪費(fèi)。我想開展所有這些內(nèi)容，但目前，我的目標(biāo)是讓企業(yè)了解為什么我們的流程無(wú)法正常工作。”

分配責(zé)任。如果配對(duì)的業(yè)務(wù)和IT人員仍然彼此孤立思考，那么價(jià)值流模型將無(wú)法正常工作。拉格蘭說(shuō)：“你必須確保高級(jí)主管了解價(jià)值流和職能之間的區(qū)別，并愿意全心投入價(jià)值流工作，即使該價(jià)值流已跨越組織邊界。”

使用視覺效果。拉格蘭發(fā)現(xiàn)，價(jià)值流的可視化效果可以在多個(gè)層面上起作用。她說(shuō)：“當(dāng)我向首席執(zhí)行官展示“計(jì)劃到交付”的價(jià)值流可視化效果，我們擁有多少ERP系統(tǒng)，工作流程是如何彼此斷開，以及我們目前距目標(biāo)狀態(tài)有多遠(yuǎn)時(shí)，他就會(huì)明白。”“他知道我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中需要連續(xù)性。”

鼓勵(lì)數(shù)字化思維。價(jià)值流會(huì)超越職能、系統(tǒng)和單個(gè)流程，并將價(jià)值(而非IT)置于每次有關(guān)自動(dòng)化討論的中心話題。拉格蘭說(shuō)：“價(jià)值流是以企業(yè)能夠理解的方式探討IT投資的一個(gè)橋梁。”“這些價(jià)值流可使我們能夠通過(guò)IT改善價(jià)值流的情況，而不是通過(guò)IT成本多少來(lái)衡量IT。我們正在將IT討論的話題從成本轉(zhuǎn)移到價(jià)值。”