企業(yè)常常會在數(shù)字化轉型方面失敗。他們需要重組他們的技術部門。他們需要有效的領導和有才能的團隊。他們需要影響審計。他們需要一個首席技術重組官。因為業(yè)務技術需要重新設置?？纯刺厮估acebook和華爾街日報吧。

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首席重組官(CRO)的工作通常會很艱難：他們擁有“廣泛的權力，可以重新談判公司財務的各個方面，以應對迫在眉睫的破產或者在破產申請后重組公司……而首席重組官向公司及其董事會正式匯報工作，因為首席重組官可以做出執(zhí)行決策，所以他們被認為增強了債權人的手段……在偶爾的情況下，首席重組官可以罷免首席執(zhí)行官或者公司總裁，就像是2012年Gregory F. Rayburn在被任命為首席重組官的一個月之后，接替Hostess品牌首席執(zhí)行官Brian Driscoll出任了該公司的首席執(zhí)行官。”

數(shù)字化轉型需要首席重組官?當然。有多少公司相信他們的技術部門能夠像應該的那么有效?有多少人相信他們的數(shù)字化轉型投資產生了應該產生的回報?有多少人相信他們有合適的團隊和正確的領導?有多少人能夠理解他們對未來的競爭取決于他們的業(yè)務技術投資?或者數(shù)字化轉型只是一個項目，隨著時間的推移會產生可測量的結果?為什么絕大多數(shù)的數(shù)字化轉型都會失敗?原因有很多。它被研究到死亡。

結構

如上所述，首席重組官擁有廣泛的權力。首席技術重組官(CTRO)也應該擁有廣泛的權力。第一項工作就是要對組織的技術結構進行評估。顯然，現(xiàn)在是2020年了，“技術”應該直接向企業(yè)的首席執(zhí)行官匯報，并且至少應該在組織結構圖中以虛線和董事會相連。任何權力和影響力的缺乏都是瀆職。

其次，首席信息官(CIO)和首席技術官(CTO)之間的差別應該消失，并由首席業(yè)務技術官(或者首席數(shù)字化官)取代，后者負責內部和外部的數(shù)據(jù)、應用和交付。頭銜很重要，這能夠反映出技術和業(yè)務的全面融合——這是21世紀的生存策略，也是一個不需要多加思考的長期戰(zhàn)略。它還能夠在數(shù)據(jù)、應用程序和交付之間實現(xiàn)協(xié)同。

技術組織應該圍繞以下活動組織：

• 由多個業(yè)務部門提供的業(yè)務技術戰(zhàn)略
• 內部基礎架構和應用程序
• 外部產品和應用
• 云存儲和交付，包括所有的SaaS產品
• 通過新興技術進行創(chuàng)新，特別是人工智能和機器學習
• 網絡安全
• 人才管理
• 審計

請注意，這些活動可以——并且將要!——隨時間變化。事實上，它們會隨著業(yè)務-技術領域和任務本身的變化而變化。敏捷性?當然。但是，目前所有的業(yè)務技術都應該由一個有才華的領導者和一個更有才華的團隊來管理。隨著時間的推移，“業(yè)務技術組織”應該在業(yè)務部門和產品團隊中消失，但我們距離完全集成還有幾年的時間。事實上，集中治理、聯(lián)合治理和分散治理的概念已經完全過時了。

領導力

重組官們對領導力異常重視。首先，首席業(yè)務技術官應該在業(yè)務方面擁有無可置疑的聲譽。他或她還應該擁有廣泛的、有時甚至是很深入的技術專長。向業(yè)務頭腦傾斜是21世紀的一個現(xiàn)象：現(xiàn)在對領導者來說，了解技術和業(yè)務是很重要的。領導者們還應該具備演員的個人和人際交往技能——他或她應該與盡可能多的業(yè)務技術領導者(和供應商)交朋友，同時在一些有時候會非常艱難的決策(如數(shù)字化轉型投資或解雇決策)中利用這種聲譽。他們還應該能夠預見未來，至少是三到五年之后的未來。所以預測是他們必須具備的另一種才能。他們的個人和職業(yè)關系網一定非常龐大，幾乎和他們多年來積累的政治資本一樣龐大。他們必須擁有業(yè)務技術的“愿景”，他們也應該在團隊中產生更多的愛而不是憎恨。

重組官們應該通過這些視角來評估領導力。雖然沒有人做到所有的這一切，但對領導者的評估應該基于相關的才能。如果我們必須對人才進行排名，應該先評估業(yè)務成功，之后是技術專長，然后是每個人生存所需要的軟技能。請注意，這些特質是互相依存的。如果沒有軟技能，一個真正聰明、經驗豐富、技術精湛的商業(yè)領袖就不會成功——反之亦然。因此，綜合運用所有這些大類別之中的技能和能力是絕對有必要的。

團隊

團隊中有八名關鍵成員必須接受評估——持續(xù)的評估。事實上，和首席業(yè)務技術官一樣，所有的關鍵人才都應該受到任期限制。這個想法——不管多么微妙——每個人都“理應”坐在桌子上，僅僅因為他們已經坐了很長時間，這一想法挑戰(zhàn)了常識的速度。領導者精疲力竭，而高績效團隊則完全精疲力竭，并在非常早期的時候就出現(xiàn)了功能障礙。高績效團隊的標準表現(xiàn)包括組成、團隊動態(tài)、領域經驗和在項目期間宣布犯規(guī)的能力——這些都是好的，但不完整。麥肯錫是這樣描述一家拉丁美洲礦業(yè)公司的團隊建設方法的：

• “每個人都可以有一張‘黃牌’，可以安全地對其他人的非生產性行為發(fā)出警告。”
• “在討論過程中使用電子投票系統(tǒng)，以有效地測量會議室的脈搏(或者，如同一位團隊成員所說的，‘讓我們所有人同時發(fā)言’)”
• “為了最大限度地延長討論時間，在會議室里分享的幻燈片不能超過三張。(允許進行簡短的預讀。)”

一個好的重組官很可能認為這樣的團隊建設方法完全和敏捷、適應性和生產性毫無關系。一個特別強硬的人會認為這些做法是愚蠢的，或者更糟糕的，只是修復一個真正失敗的團隊所必需的策略(因此根本不值得付出這樣的努力)。(誰會建議使用“黃牌”呢?)

團隊成員都應該參加高層職位的面試，尤其是在他們有限的任期內，無論是在自己的公司還是其他公司：具備遠大的抱負是人才的一種極其重要的特征。激勵對團隊績效也至關重要。如果沒有足夠的、慷慨的激勵措施，團隊就不會有應有的生產力。專業(yè)化是另一個問題。后衛(wèi)不應該打四分衛(wèi)。“人才”是水平的這種觀點是錯誤的。但是，專業(yè)人士可以解決特定的問題，卻無法解決所有的問題。應該根據(jù)手頭問題的需求來組建團隊。“我們可以把哈里調到這里或那里”之類的想法會造成團隊功能失調，并威脅到生產力水平。團隊成員來來去去。從來不會有哪個偉大的團隊會坐在板凳上等待被任用。隨著時間的推移，他們會被組建、拆分和重新組建，這種變化也可能是實時的。

審計

這是首席技術重組官們必須冷酷對待的地方。這個部門有多成功?它為公司節(jié)省了多少錢?它創(chuàng)造了多少收入?它是一個安靜的部門嗎?沒有人注意到只是因為火車仍然準時運行，還是它是一個前線和中心的戰(zhàn)略部門，專注于可以帶來盈利的收入?它的結構是否合理?它是否領導得當?它是否擁有人才?團隊有效率嗎?這里需要冷酷的評估。但是請注意，首席技術重組官們從來沒有消失過。“審計”應該是業(yè)務-技術世界里的一個永久組成部分。

新的總線技術(BusTech)

顯然，首席技術重組官們忙得不可開交，尤其是因為他們在另一種現(xiàn)實中工作。首先，他們必須面對這個領域對失敗的極高容忍度。數(shù)字化轉型、ERP、CRM和其他總線技術項目的失敗率都很高。原因是否真的無法解釋?解決方案是否過時了?或者只是接受度太高了?首席技術重組官的終極目標是要重新設置整個組織、整個團隊和整個流程。優(yōu)秀的首席技術重組官應該參考顧問告訴他們的建議，廠商擁有的現(xiàn)成方案以及家人朋友的管理方法。如果我們知道如何在沒有幫助的情況下做到這一點，那么我們現(xiàn)在應該就已經做到了。我們需要幫助。我們需要首席技術重組官。