Rick Rioboli自2017年以來一直在擔(dān)任Comcast的首席信息官，他有著產(chǎn)品工程的背景，這一視角在他領(lǐng)導(dǎo)客戶生命周期管理、數(shù)據(jù)和企業(yè)IT時非常有用。在最近的一次對話中，我們討論了IT是如何在接受訂單和設(shè)計完美平臺之間取得平衡的。我們還討論了如何應(yīng)對數(shù)據(jù)的蔓延，推動創(chuàng)新文化，消除技術(shù)債務(wù)，并將服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理念引入首席信息官的角色。

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Martha Heller：你是如何描述你作為Comcast首席信息官的角色的?

Rick Rioboli:我會把我的角色分成三部分。一個是我們客戶的生命周期管理，它涵蓋了從我們第一次向客戶推銷到他們購買我們的產(chǎn)品，再到我們激活他們、給他們開賬單以及在后端為他們提供服務(wù)的所有方面。這是我工作中最大的一部分.第二部分是經(jīng)典的IT企業(yè)管理，第三部分則是數(shù)據(jù)。

你能舉例說明你在生命周期管理方面的工作嗎?

例如，如果你是正在考慮Xfinity服務(wù)的客戶，你可以通過訪問我們的網(wǎng)站來搜索產(chǎn)品、構(gòu)建購物車并進行付款。該訂單會通過我們的后端供應(yīng)和激活服務(wù)，在你的家中安裝產(chǎn)品。我的團隊推動了整個客戶體驗。

假設(shè)你選擇退出自助服務(wù)，并請求技術(shù)人員去你家。我的團隊還開發(fā)了幫助技術(shù)人員進行安裝的移動工具，我們也在管理著計費系統(tǒng)、在線自助服務(wù)以及代理商在決定拿起電話給我們打電話時所使用的工具。

哪些技術(shù)對管理生命周期來說是至關(guān)重要的?

我們正在使用許多數(shù)字技術(shù)來提升客戶體驗，但這一切都依賴于干凈的數(shù)據(jù)。當(dāng)你擁有干凈的數(shù)據(jù)時，你就可以將機器學(xué)習(xí)應(yīng)用于客戶體驗。人們有時會認(rèn)為機器學(xué)習(xí)是一種神奇的東西，可以解決他們所有的問題。但是如果沒有干凈的數(shù)據(jù)和反饋回路，你就無法訓(xùn)練機器。

你現(xiàn)在在使用機器學(xué)習(xí)的一個實際應(yīng)用是什么?

Xfinity助手是我的團隊內(nèi)部構(gòu)建的一個基于人工智能的自助工具。我們采用了我們已經(jīng)為電視語音遙控器構(gòu)建的自然語言處理技術(shù)，并將其轉(zhuǎn)換為了我們的Xfinity助手。

例如，如果你在我們的網(wǎng)站上，并且輸入了一個關(guān)于你賬單的問題，人工智能工具就會把數(shù)據(jù)拉進來，以了解你的問題的背景，弄清楚你在尋找什么，并為如何解決它提出建議。

如果你點擊問題“你對你的賬單有問題嗎?”機器就會知道它的推薦是準(zhǔn)確的。這是一個強大的反饋回路，能夠讓機器知道，下次，我們也應(yīng)該提出同樣的信息。

擁有真正干凈的數(shù)據(jù)會有哪些挑戰(zhàn)?

到目前為止，我們已經(jīng)交付了我所認(rèn)為的數(shù)字唇膏，它包括了像數(shù)字商店和自助服務(wù)這樣的強大功能。將數(shù)字化提升到一個新水平的挑戰(zhàn)是在整個企業(yè)中都擁有一套準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)集。

在許多公司中發(fā)生的情況是這樣的:一段數(shù)據(jù)被復(fù)制，用其他數(shù)據(jù)進行了充實，再被復(fù)制，然后用更多的數(shù)據(jù)進行充實，最后導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的蔓延。這可能發(fā)生在從遙測類型的機器性能數(shù)據(jù)到普通計費數(shù)據(jù)的廣泛的數(shù)據(jù)類型之上。

你是如何管理數(shù)據(jù)蔓延的?

防止數(shù)據(jù)蔓延的第一道防線是讓人們以高度可靠、管理良好和高效的方式訪問單一的真實來源。你需要將數(shù)據(jù)蔓延扼殺在萌芽狀態(tài)。

如果你想要創(chuàng)建一個自助式的數(shù)據(jù)平臺，只有需要的人才能在一個高度受管理、可靠和基于規(guī)則的環(huán)境中訪問和豐富數(shù)據(jù)，那么管理數(shù)據(jù)蔓延才會變得更容易。對于你的業(yè)務(wù)合作伙伴來說，這種方法比說“我正在鎖定數(shù)據(jù)”更有價值。

你是如何在Comcast推動創(chuàng)新文化的?

當(dāng)我第一次成為Comcast的首席信息官時，我看到我們有這樣一種文化，在這種文化中，IT會從我們的業(yè)務(wù)伙伴那里獲得一系列的技術(shù)請求，然后我們會加以實施。我看到所有的這些獨立項目都是在小筒倉里運行的。

為了創(chuàng)造一種創(chuàng)新文化，我們不得不停止接受訂單，不再像租房者那樣思考，而應(yīng)該像業(yè)主一樣思考。為什么要圍繞一個銷售平臺運行15個不同的項目?為什么不構(gòu)建一套可重用的功能呢?

我們在已經(jīng)為語音遙控器所構(gòu)建的相同中間件和數(shù)據(jù)層上構(gòu)建了Xfinity助手。當(dāng)我們開始在可重用層上構(gòu)建新的解決方案時，我們將變得更加創(chuàng)新。

你使用的交付方式是什么?

我的總體理念是，當(dāng)你在IT領(lǐng)域構(gòu)建解決方案時，有兩個極端:一是從業(yè)務(wù)部門接受訂單，然后交付，或是將之退回，然后構(gòu)建最終平臺。我一直告訴團隊，“你應(yīng)該有一個目標(biāo)架構(gòu)，但不要指望有人會來資助它。”

我的意思是，每個團隊都應(yīng)該有一個目標(biāo)架構(gòu)，但是當(dāng)他們向那個架構(gòu)前進時，他們也需要交付短期的業(yè)務(wù)價值。如果他們做的工作提供了短期價值，但讓他們遠離了那個架構(gòu)，他們就必須舉手說，“這是一個不自然的行為，它沒有讓我們更接近我們的架構(gòu)目標(biāo)，但我們無論如何都要去做，我們需要支付一些技術(shù)債務(wù)才能回到正軌。”這就是我們?nèi)绾伪３终\實，并在兩個極端之間找到最佳位置的方式。

作為Comcast的首席信息官，你依賴哪些領(lǐng)導(dǎo)技能?

當(dāng)我在將近四年前擔(dān)任這個角色時，我給我的團隊的第一個信息是關(guān)于服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是由老板來告訴每個人該做什么，金字塔是倒置的。服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)會問“你有什么挑戰(zhàn)，我可以幫你解決?”與之相對的是，“這是你的目標(biāo)，這就是你實現(xiàn)目標(biāo)所需要做的。”服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)是一種不同的心態(tài)。這是我試圖努力實踐的東西，也是我在我的領(lǐng)導(dǎo)團隊中所尋找的東西。

你是如何在面試中測試服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)力的?

一旦我確信候選人了解我們這個領(lǐng)域的技術(shù)，剩下的面試就是關(guān)于情商了。他們有自我意識嗎?他們有同理心嗎?他們能設(shè)身處地為別人著想嗎?他們是否會自然而然地試圖理解別人的挑戰(zhàn)?他們能指導(dǎo)而不是指揮嗎?

但最嚴(yán)峻的考驗還是當(dāng)我在面試后問自己:“我會為那個人工作而興奮嗎?”如果答案是否定的，那么我又為什么要讓我的組織中的人為他們工作呢?這個標(biāo)準(zhǔn)可以淘汰我所面試的75%的人。

我在面試結(jié)束時會問的一個問題是:“如果我問別人為你工作是什么感覺，他們會怎么說?”我從他們對這個問題的身體反應(yīng)中得到的比其他任何東西都多。他們花了多長時間來回答?他們在座位上移動了嗎?他們的肢體語言又是一個信號，表明了他們是一個什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。