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在2021年及以后，業(yè)務主管和技術主管不應滿足于某一“新常態(tài)”，也不應將未來定義為“下一個常態(tài)”。如果我們認真思考一下，那些過去推動企業(yè)發(fā)展的業(yè)務和運營模式在很大程度上是基于紙面的模擬流程來擴大規(guī)模和優(yōu)化的。簡單地將遺留系統(tǒng)和思維方式數(shù)字化，這并不會適應這個新環(huán)境。我們不再有充裕的多年時間來進行轉型。現(xiàn)在是時候重新構想數(shù)字化轉型在未來工作中的作用，為數(shù)字優(yōu)先的客戶創(chuàng)造新價值，為新環(huán)境而重新培訓員工，以及探索創(chuàng)新技術來建立未來的業(yè)務。

這場全球性混亂局面的光明一面表明，我們以前認為不可能在如此短的時間內(nèi)完成的事情是可能的。我們認識到，在我們受到考驗時是具有彈性的，并且能夠以我們以前認為不可能的方式進行組合和開展業(yè)務。最優(yōu)秀的領導者已經(jīng)在利用這些經(jīng)驗和創(chuàng)新。

以設計推進變革：軟件在數(shù)字化轉型中的作用

對于大多數(shù)成熟的組織而言，這不僅僅是要變得像谷歌或亞馬遜公司那樣具有創(chuàng)新性;這還涉及到要掌握技術，并使其成為您特定業(yè)務的力量倍增器。對于許多組織來說，數(shù)字化轉型的目標只是對遺留系統(tǒng)和流程進行數(shù)字化和現(xiàn)代化。經(jīng)過多年精心策劃的方案和項目后，可以肯定地說，組織中的許多領導者已經(jīng)看不到森林，而只能看到樹木了。

此次疫情從根本上改變了這種觀點，提醒我們?yōu)槭裁匆瞿骋皇虑椋弘S著時代和趨勢的發(fā)展，取悅我們的客戶，以及賦予我們員工權力。

有了這一既定目標，我們就可以利用軟件來實現(xiàn)真正的業(yè)務模式現(xiàn)代化。軟件和數(shù)字化是這個時代實現(xiàn)創(chuàng)新和功能的主要手段。通過將經(jīng)營策略、軟件產(chǎn)品和軟件架構與微服務和組織結構保持一致，可以實現(xiàn)令人難以置信的業(yè)績。就像技術革命之前一樣，軟件是這個時代發(fā)展的手段，可以增加現(xiàn)有收入來源和創(chuàng)造新的收入來源。數(shù)字化生產(chǎn)——通過高度創(chuàng)造性的軟件交付工作來創(chuàng)造無形資產(chǎn)——是所有客戶和員工互動的命脈，可以建立我們與某一品牌或組織的關系。

我最近聽到了關于全球旅游公司途易集團 (TUI Group) 的故事，以及他們?nèi)绾螌碾y轉化為全面改革業(yè)務運營方式的機遇。隨著飛機停飛和酒店大門緊閉，途易集團的領導層——在集團首席技術官皮耶特·約爾丹(Pieter Jordaan)的帶領下——采取了積極措施，為即將到來的新環(huán)境做好準備。

先解決最主要的問題

明確我們的客戶在這些時期變成了什么樣的人，弄清楚他們最緊迫的問題和愿望，然后回來著手工作，這是一個很好的起點。這能有助于排除噪音——要求回到疫情前發(fā)展路線圖的呼聲、相互沖突的優(yōu)先工作事項、旋風式的意見、供應商的大肆宣傳——以專注于重要的事情。解決客戶的這些問題就如同在我們當前和未來狀態(tài)之間的河流中放置了墊腳石。

約爾丹提供了一些不錯的建議：“把您的業(yè)務拆分成更小的塊，然后開始構建。不要去解決那些尚不存在的和尚未面對過的問題。”

通過將他們的業(yè)務分割成易于管理的塊，途易集團就能以客戶的視角就他們當前面臨的最大挑戰(zhàn)是什么達成共識。在查看了為客戶體驗提供支持的軟件生態(tài)系統(tǒng)后，約爾丹意識到現(xiàn)有的方法過于脫節(jié)和不適合。途易集團在全球范圍內(nèi)運營的所有180個地區(qū)都在使用單獨的系統(tǒng)、各自的數(shù)據(jù)庫和定制產(chǎn)品對客戶進行市場宣傳和銷售。

該集團嘗試通過一個由現(xiàn)有各部分構建的集中式云平臺來整合這些地區(qū)，以避免為每個國家/地區(qū)重新設計新平臺。由于他們需要關閉每個地區(qū)的系統(tǒng)，因而面臨著一些阻力;這些地區(qū)的工作人員自然擔心會失去對銷售人員的控制，以及擔心失去為其特殊客戶量身定制的產(chǎn)品。然而，團隊的擔憂和顧慮很快就消除了。人們接受了這一新的、現(xiàn)代化和便捷的數(shù)字體驗，途易集團在不到六個月的時間內(nèi)通過該云平臺就獲得了50%的營收。

設定愿景，逆向工作，按照計劃和漸進措施推進

這個故事的一個重要經(jīng)驗是，該公司并非因為這是該做的事情而只是向云端遷移。他們有一個明確的業(yè)務目標：他們知道云平臺將使自己的團隊能夠更好地支持客戶，并且領導層將能夠根據(jù)業(yè)務結果(即潛在客戶和銷售額)衡量這一技術決策(一個能更好向客戶進行市場宣傳和銷售的平臺)。他們并沒有試圖改變整個業(yè)務，而只是他們漸進式進程的一個關鍵部分。約爾丹說，通過“將整體業(yè)務分解為漸進方式”，他能夠“看到整體業(yè)務是如何變化的。”

這種觀察整體變化的想法是非常重要的。我們都對僅僅通過做一些事情(通過人才、工具和流程(DevOps、SAFe等)、RPA、人工智能、機器學習、云計算來投資于發(fā)展)就萬事大吉的想法而感到內(nèi)疚，我們正在把整體業(yè)務變得更好。但正如海明威的名言，“不要把動作和具體行為混為一談。”隨著我們繼續(xù)采取措施來持續(xù)、漸進地改進，我們需要獲得與自己行動相一致的明確結果。我們還需要衡量每一步工作，因為我們要確?？梢詫崿F(xiàn)這些結果。我們需要追蹤自身的進展;否則，還有什么意義?

因此，重新組建那支去年帶領你們企業(yè)渡過難關的業(yè)務-技術工作團隊，然后挑選出當前你們所面臨的最主要的客戶難題。和途易集團一樣，從小事做起;該公司最初選擇了一個業(yè)務量較低的區(qū)域來測試云平臺，然后再正式推出。無論您選擇加倍投入的關鍵業(yè)務產(chǎn)品或服務是什么，都不要將其視為一個臨時解決方案或快速解決方案;這些變革將帶您走向未來。

具有明確的和達成一致的結果，并通過端到端的流動指標(Flow Metrics)來閉合與客戶的反饋回路，以幫助您更快地學習和迭代，從而您就可以開始取得成績，并有利于獲得小的成果。這些小的成果很重要，因為其可以增強持續(xù)改進的文化。這些小的成果讓您能夠看到和感受到自己的決策和變革所產(chǎn)生的影響。這一影響會賦予整個組織一種使命感。

如果您在等待別人的指示，那么您可能就站在創(chuàng)新的錯誤一面。問問自己，“我在各個工作中的角色是什么?”在這些充滿顛覆性的時代，最重要的經(jīng)驗是，角色實際上是由您自己來定義和塑造的。

無論您是業(yè)務主管還是技術主管(或兩者兼有之)，現(xiàn)在是時候抓住這個機會，利用這一勢頭，并率先開展真正的業(yè)務轉型和現(xiàn)代化的時候了。制定您的愿景，明確您的未來狀態(tài)，并規(guī)劃出您如何逐步實現(xiàn)該目標。

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