在JetBlue擔(dān)任首席數(shù)字和技術(shù)官近10年后接受了Tailwind Capital的運(yùn)營(yíng)主管這一新職位。Tailwind Capital是一家專(zhuān)注于商業(yè)和工業(yè)服務(wù)市場(chǎng)內(nèi)中端市場(chǎng)公司的私募股權(quán)公司。

我一直喜歡“CIO轉(zhuǎn)型私募股權(quán)行業(yè)高管”的職業(yè)軌跡，它具有咨詢所有的多樣性，但又是從投資人的角度出發(fā)。所以，我很高興能夠與Sundaram(這是多年來(lái)我們一起撰寫(xiě)的第四篇文章)聊聊他在這個(gè)職位上的經(jīng)歷。

Martha Heller：請(qǐng)介紹一下你在Tailwind擔(dān)任的運(yùn)營(yíng)主管的職位。

Eash Sundaram：總體而言，我的職責(zé)是利用技術(shù)和技術(shù)人才來(lái)幫助Tailwind的投資組合中的公司轉(zhuǎn)型，這是Tailwind價(jià)值創(chuàng)造模型的核心原則，即加速變革。

我擔(dān)任顧問(wèn)，深入?yún)⑴c整個(gè)投資組合——為我們的公司帶來(lái)技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，包括供應(yīng)鏈、客戶參與和整體數(shù)字戰(zhàn)略。這里的一個(gè)重點(diǎn)是幫助投資組合中的公司的管理團(tuán)隊(duì)闡明業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的愿景。由于我與投資組合中的多家公司合作，因此我可以帶來(lái)比他們自己更廣闊的視野。

我還在投資組合中的多家公司里擔(dān)任董事會(huì)成員，并評(píng)估我們正在考慮購(gòu)買(mǎi)的公司，了解其中的技術(shù)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。

我的職責(zé)中的一個(gè)關(guān)鍵部分就是確定合適的數(shù)字和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，幫助運(yùn)營(yíng)我們投資組合中的公司。

技術(shù)如何影響私募股權(quán)公司?

私募股權(quán)公司歷來(lái)通過(guò)整合釋放協(xié)同效應(yīng)?；饡?huì)購(gòu)買(mǎi)多家公司，將這些公司合并在一起提高價(jià)值，然后將合并后較大的公司出售獲利。這是一種“低買(mǎi)，整合，然后高賣(mài)”的模式。但是這些公司往往沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)恼希@就會(huì)成為下一任所有者的問(wèn)題。

但是在過(guò)去幾年里，公司的收購(gòu)價(jià)格確實(shí)上漲了，因此私募股權(quán)公司無(wú)法再僅僅通過(guò)將幾家公司合在一起就獲得同樣的回報(bào)了。今天，價(jià)值只能來(lái)自真正的轉(zhuǎn)型。由于大多數(shù)轉(zhuǎn)型都是由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，因此技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色對(duì)于PE公司來(lái)說(shuō)就變得更加重要了。此外，買(mǎi)家更關(guān)注并購(gòu)的整合，如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)募夹g(shù)投資，這是不可能的。

五年前，大多數(shù)PE公司的團(tuán)隊(duì)里都沒(méi)有技術(shù)專(zhuān)家。他們的經(jīng)理層具有財(cái)務(wù)或運(yùn)營(yíng)的背景，他們會(huì)將技術(shù)戰(zhàn)略留給投資組合中的公司自行處理。如今，PE公司正在聘請(qǐng)高級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)榧夹g(shù)戰(zhàn)略已經(jīng)變得和財(cái)務(wù)考量一樣重要，甚至更加重要。

我也開(kāi)始看到一些PE比以往更加頻繁地投資于早期創(chuàng)業(yè)公司，這已成了一種趨勢(shì)，不過(guò)Tailwind沒(méi)有采用這種策略。創(chuàng)業(yè)公司快速做出決策，快速證明一個(gè)概念，而且他們無(wú)需大量開(kāi)銷(xiāo)就可以讓產(chǎn)品成熟。與規(guī)模更大、歷史更久的公司相比，這可以讓PE公司更快地獲得投資回報(bào)。

在為投資組合中新收購(gòu)的公司尋找CIO時(shí)，你希望對(duì)方具備哪些技能?

我尋找有技術(shù)背景但又能像業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人一樣思考的人，這與具有商業(yè)頭腦的人不同。商業(yè)頭腦是對(duì)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素、績(jī)效和市場(chǎng)的理解。業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)力是改變一家價(jià)值5億美元公司的業(yè)務(wù)模式的能力。投資組合中公司的CIO必須考慮經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而不是經(jīng)營(yíng)一個(gè)部門(mén)。

假設(shè)我們收購(gòu)了一家傳統(tǒng)的分銷(xiāo)公司，并看到了將其轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮由虅?wù)企業(yè)的機(jī)會(huì)。該公司的CIO必須推動(dòng)戰(zhàn)略立即改變整個(gè)業(yè)務(wù)，而不是自動(dòng)化人力資源或供應(yīng)鏈。這是完全改變了賽道，而不是業(yè)務(wù)流程的改變。

你在整個(gè)投資組合中看到了哪些技術(shù)趨勢(shì)?

數(shù)據(jù)科學(xué)正在推動(dòng)許多變化，尤其是動(dòng)態(tài)定價(jià)等功能。在大多數(shù)公司中，產(chǎn)品定價(jià)一直是靜態(tài)的，并且采用了“向后看”的方式，因?yàn)槭袌?chǎng)定價(jià)數(shù)據(jù)非常昂貴;這些數(shù)據(jù)集很難獲得。如今，如果你在AWS上經(jīng)營(yíng)電子商務(wù)，你就可以輕松地了解市場(chǎng)如何在全球范圍內(nèi)定價(jià)產(chǎn)品，并據(jù)此制訂你自己的定價(jià)。小型制造公司現(xiàn)在可以根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)定價(jià)并顯著提高利潤(rùn)率。

在我看到的第二大趨勢(shì)——供應(yīng)鏈背后也有數(shù)據(jù)科學(xué)的身影。如果你所在的中端工業(yè)公司從中國(guó)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，你現(xiàn)在可以使用服務(wù)，從頭到尾跟蹤、追蹤產(chǎn)品。你不必通過(guò)五個(gè)不同的來(lái)源獲取這些信息。和動(dòng)態(tài)定價(jià)一樣，過(guò)去只有較大的公司才擁有這些功能，但是部分由于云計(jì)算的采用，預(yù)算較少的公司也可以用上這項(xiàng)技術(shù)了。

第三個(gè)趨勢(shì)是增加零工經(jīng)濟(jì)中的勞動(dòng)力。通過(guò)創(chuàng)新性地思考，利用共享生態(tài)系統(tǒng)吸引全球人才，我們已經(jīng)能夠?yàn)槲覀兺顿Y組合中的公司招募優(yōu)秀的人才。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，人們喜歡在自己可以真正影響其增長(zhǎng)軌跡和價(jià)值主張的中端市場(chǎng)平臺(tái)中工作。

你對(duì)私有化公司的CIO有什么建議?

當(dāng)PE收購(gòu)一家公司的時(shí)候，他們關(guān)心的是上市速度。他們持有的期限通常是三到四年;他們沒(méi)時(shí)間等著看看市場(chǎng)會(huì)發(fā)生什么情況。所以，作為CIO，不要指望設(shè)定好了12個(gè)月的預(yù)算然后就照此行事。你必須要更加動(dòng)態(tài)地思考。

你還必須把自己當(dāng)成首席集成官，在整個(gè)公司范圍內(nèi)工作以創(chuàng)造巨大的變化。在大型上市公司中，CIO逐個(gè)部門(mén)地逐步創(chuàng)造變革。在PE擁有的公司中，CIO們?cè)谒伎妓麄冋趧?chuàng)建的新公司時(shí)，必須跳出條條框框。

這就是為什么對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的上市公司CIO來(lái)說(shuō)，投身私募股權(quán)公司是激動(dòng)人心的時(shí)刻——無(wú)論是投身基金還是投資組合中的公司。對(duì)于在較小公司環(huán)境中工作的CIO們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)創(chuàng)造真正的價(jià)值并產(chǎn)生更大影響的機(jī)會(huì)。