企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)要如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)層面的咨詢合作伙伴？這是個(gè)困擾著無數(shù)CIO的現(xiàn)實(shí)問題。盡管過去十年間技術(shù)本身已經(jīng)發(fā)生巨大變化，也越來越成功地與業(yè)務(wù)交織在一起，但很多IT團(tuán)隊(duì)仍然遵從于原有模式、被動(dòng)響應(yīng)請(qǐng)求，在已成事實(shí)的問題面前疲于奔命。

從貫徹組織內(nèi)端到端流程的角度來看，IT團(tuán)隊(duì)的最佳歸宿，無疑是與業(yè)務(wù)部門合作并扮演解決方案合作伙伴。正如詹姆斯·哈迪工業(yè)公司CIO James Johnson所言，“從廣泛的職權(quán)范圍和對(duì)業(yè)務(wù)流程/運(yùn)營(yíng)體系的深刻理解來看，IT部門可以說是企業(yè)當(dāng)中最具知識(shí)含量的分支。即使是在IT職能之內(nèi)，也往往蘊(yùn)藏著尚未被利用、甚至認(rèn)識(shí)到的巨大力量?！?/p>

要讓這股巨力發(fā)揮作用，要求我們?cè)谛膽B(tài)、方法論和技能組合方面做出改變。

為了找到突破之道，我們決定與CIO們共商IT文化與勞動(dòng)力轉(zhuǎn)型的思路。在本次線上圓桌討論中，我們邀請(qǐng)到了詹姆斯·哈迪工業(yè)公司CIO James Johnson、Conmed公司CIO Shanna Cotti-Osmanski、DXC Technology公司CIO Sue Kristie Grinnell、BCBSMA公司CIO Vicki Hildebrand、BSBSLA公司CIO Sue Kozik、Peco公司CIO Kelly Lyman，以及Republic National Distributing公司CIO Sanjay Shringarpure。他們分享了有價(jià)值的觀點(diǎn)和建議，探討了如何推動(dòng)IT團(tuán)隊(duì)改善成熟度曲線、增強(qiáng)戰(zhàn)略價(jià)值，并在企業(yè)之內(nèi)轉(zhuǎn)型為咨詢合作伙伴與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力。

轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)優(yōu)先心態(tài)

從各個(gè)方面來看，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)正在經(jīng)歷一場(chǎng)普遍性轉(zhuǎn)型，要求他們重新定義自己的目標(biāo)和審視角色定位的方式。正如Hildebrand所言，隨著時(shí)間推移，我們已經(jīng)發(fā)展出一種將技術(shù)與業(yè)務(wù)割裂開的語言。這是一種很危險(xiǎn)的信號(hào)，必須加以消除，而消除的起點(diǎn)就是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)層。

詹姆斯·哈迪工業(yè)公司CIO JAMES JOHNSON

Johnson認(rèn)為，“首先需要明確一點(diǎn)：IT的基本職能就是成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，共同為公司帶來價(jià)值。所以我以這種思維為導(dǎo)向，希望了解業(yè)務(wù)部門面臨著哪些問題，我們又能協(xié)助解決其中哪些痛點(diǎn)?！?/p>

在Republic National Distributing公司，Shringarpure將業(yè)務(wù)優(yōu)先的概念又向前推動(dòng)了一大步，具體描述了技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。為了簡(jiǎn)化理解，他設(shè)置了相應(yīng)場(chǎng)景，探討雙方團(tuán)隊(duì)如何共同駕馭項(xiàng)目向前發(fā)展。

Hildebrand補(bǔ)充道，“這可以叫作「同舟共濟(jì)」。”

BCBSMA公司CIO VICKI HILDEBRAND

Peco公司的Lyman認(rèn)為這正是咨詢式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的意義所在?！巴ㄟ^這種方式，員工們才能感受到自己是解決方案中的一部分，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)逼迫他們?nèi)プ龉ぷ鳌Ｃ總€(gè)人都是集體決策中的一部分，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)以切實(shí)、富有價(jià)值的方式幫助企業(yè)。我們的價(jià)值不僅體現(xiàn)在交付和產(chǎn)出上，而且還在不斷優(yōu)化這些過程，盡可能提高系統(tǒng)的整體運(yùn)作效率?！?/p>

這種IT職能定位方面的認(rèn)知變化，不只要發(fā)生在技術(shù)部門之內(nèi)，更要覆蓋整個(gè)組織體系，甚至可能涉及定義上的變動(dòng)。盡管詹姆斯·哈迪工業(yè)是一家水泥供應(yīng)商，但作為快速發(fā)展的IT部門的負(fù)責(zé)人，James Johnson用親身經(jīng)歷證明了技術(shù)力量的重要意義。事實(shí)上，IT角色已經(jīng)成為公司內(nèi)最強(qiáng)大的價(jià)值來源之一。

但具體工作在推進(jìn)當(dāng)中仍然困難重重，很多人并沒有意識(shí)到自己能做出的技術(shù)貢獻(xiàn)，以及IT中蘊(yùn)藏的價(jià)值創(chuàng)造空間。即使在像BCBSLA這樣的保險(xiǎn)組織內(nèi)，Kozik也需要努力帶領(lǐng)IT團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門提供支持，“因?yàn)槲仪宄覀冋莆罩鴺I(yè)務(wù)部門的同事們并不具備的信息流動(dòng)情報(bào)?！倍诖蠖鄶?shù)情況下，公司仍然會(huì)以業(yè)務(wù)為項(xiàng)目主導(dǎo)，IT則主要被視為技術(shù)維護(hù)者。

 BCBSLA公司CIO SUE KOZIK

Kozik補(bǔ)充道，即使到了CIO級(jí)別，她也同樣要面對(duì)身邊高管在認(rèn)知上的局限性。“從以往經(jīng)驗(yàn)來看，IT部門似乎跟業(yè)務(wù)搭不上關(guān)系，我們只是搞技術(shù)的。但我會(huì)反問，「你們會(huì)認(rèn)為CFO是財(cái)務(wù)嗎？既然他CFO可以深度參與業(yè)務(wù)，我們IT為什么不行？」”

以不同方式證明自己

其實(shí)這類觀點(diǎn)，大多來自對(duì)過往傳統(tǒng)的固守和堅(jiān)持。大多數(shù)IT部門也確實(shí)沒能運(yùn)用自己掌握的獨(dú)特業(yè)務(wù)視角，因此始終沒能在合作交互、業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)和成果交付等方面體現(xiàn)出足以改變游戲規(guī)則的價(jià)值。這不僅導(dǎo)致技術(shù)部門長(zhǎng)期缺少應(yīng)有的話語權(quán)和影響力，同時(shí)也可能阻礙他們的創(chuàng)新探索，甚至根本沒有機(jī)會(huì)為業(yè)務(wù)提供驅(qū)動(dòng)力。

PECO公司CIO KELLY LYMAN

Lyman認(rèn)為，“IT部門證明自己的方式也許并不一定要驚天動(dòng)地，對(duì)快速變化或者某些特定流程做自動(dòng)化，也同樣能夠帶來真實(shí)可見的提升?！?/p>

Shringarpure補(bǔ)充道，要想在業(yè)務(wù)合作伙伴心中營(yíng)造信賴感，IT專業(yè)人士不一定非得推動(dòng)大規(guī)模的顛覆性轉(zhuǎn)變。實(shí)際上，從小處著手、用事實(shí)說話反而更有力量。隨著時(shí)間推移，這些增量化的成果終將證明IT部門的承諾，幫助他們贏得話語權(quán)并積累下支持后續(xù)更大項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。

REPUBLIC NATIONAL DISTRIBUTING公司CIO SANJAY SHRINGARPURE

問題在于，有時(shí)候IT團(tuán)隊(duì)自己也沒有意識(shí)到手中掌握著怎樣的業(yè)務(wù)影響力。為此，他們需要探究廣泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)，思考如何達(dá)成這些目標(biāo)，如何為業(yè)務(wù)部門貢獻(xiàn)價(jià)值。以此為基礎(chǔ)，高管團(tuán)隊(duì)需要為員工們提供機(jī)會(huì)，幫助他們了解業(yè)務(wù)運(yùn)作并培養(yǎng)起在不同領(lǐng)域建立業(yè)務(wù)的敏銳度。Lyman強(qiáng)調(diào)，只有經(jīng)歷這樣的人才投入和培養(yǎng)過程，技術(shù)員工才有能力以業(yè)務(wù)為中心開展對(duì)話。

這種對(duì)IT部門的重視和引導(dǎo)，將幫助他們?cè)诼曌u(yù)、信賴度和業(yè)務(wù)合作關(guān)系等方面獲得回報(bào)，最終更好地在各利益相關(guān)方之間找到理想平衡。Conmed公司的Cotti-Osmanski發(fā)現(xiàn)，當(dāng)每個(gè)人都擁有明確的奮斗目標(biāo)，大家才能更容易地緊密團(tuán)結(jié)在同一套方案周圍。

 CONMED公司CIO SHANNA COTTI-OSMANSKI

她解釋道，“如果我管理的安全團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持推行自己的一套工作方式，那人們就只能陷入一片混亂無序，安全問題也必然定期爆發(fā)。各合作方之間必須維持均衡，而且我發(fā)現(xiàn)沖突的根源往往在于未能達(dá)成、或者明確定義我們的目標(biāo)。這時(shí)候，各方之間的唯一共識(shí)就是出問題了，但在具體出了什么問題、應(yīng)該怎么解決問題上卻達(dá)不成一致。要獲得成功，大家必須能夠建立起有效對(duì)話，相互傾聽并提出有價(jià)值的問題?！?/p>

這就對(duì)溝通技巧和咨詢技能提出了要求，也就是目前職場(chǎng)當(dāng)中公認(rèn)的兩大核心軟技能。Cotti-Osmanski回顧自己的整個(gè)咨詢職業(yè)生涯，認(rèn)為“技術(shù)專家和高管人士越擅長(zhǎng)溝通，他們對(duì)自己的觀點(diǎn)就越有信心，其他員工也越尊重他們。這種能力還有益于理解業(yè)務(wù)環(huán)境和表達(dá)價(jià)值，能幫助人們更好地做出艱難的決定?！?/p>

BCBSLA公司的Kozik認(rèn)為，“有時(shí)候，我們必須做好「當(dāng)壞人」的準(zhǔn)備，做艱難的決定、說大家不想聽的話。這是勇氣和信念的體現(xiàn)，也是對(duì)正確邏輯的堅(jiān)持。只有這樣，我們才能把精力和資源投入到更有價(jià)值的事物上，才能以開放的心態(tài)邀請(qǐng)每一位員工參與到各種各樣的討論中來?！?/p>

建立文化，推動(dòng)增值

越來越多的企業(yè)開始圍繞規(guī)模化流程或價(jià)值流開展結(jié)構(gòu)重組，不少CIO也將此視為與業(yè)務(wù)部門破冰合作、攜手共進(jìn)的寶貴機(jī)會(huì)。但要想真正摘下勝利的果實(shí)，還要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)掌握咨詢思維和相關(guān)技能。

DXC TECHNOLOGY公司CIO KRISTIE GRINNELL

DXC公司的Grinnell表示，其中的關(guān)鍵不僅是幫助業(yè)務(wù)部門更好地完成技術(shù)造型和實(shí)際部署，更要幫助其做出高質(zhì)量決策推動(dòng)成果落地。

在她看來，“我們應(yīng)該以數(shù)據(jù)優(yōu)先、流程次之、系統(tǒng)再次的順序做出決策，保持有理有據(jù)的決策態(tài)度。比如說，我們需要采集哪些數(shù)據(jù)才能做出良好業(yè)務(wù)決策，進(jìn)而建立起領(lǐng)先的創(chuàng)新曲線？現(xiàn)有KPI能不能反映我們所實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果？是的，我們必須以這樣的理性眼光審視一切。”

Kozik曾為各個(gè)行業(yè)的多家公司建立起咨詢式文化，證明這方面努力確實(shí)物有所值。

 “我知道這一切最終會(huì)走向何方。隨時(shí)技術(shù)人士以各種各樣的方式參與進(jìn)來并證明自己，我們開始驅(qū)動(dòng)更多價(jià)值。一個(gè)個(gè)成功改變了我們?cè)跇I(yè)務(wù)部門眼中的形象，我們第一次受邀參加會(huì)議，逐步獲得了更有力的話語權(quán)。與此同時(shí)，部門內(nèi)的士氣也有所改善。正因?yàn)槿绱?，我才?jiān)定認(rèn)為應(yīng)該將資源投入到咨詢和營(yíng)銷技能的培訓(xùn)中去?！?/p>

是的，掌握獨(dú)特端到端業(yè)務(wù)視圖的IT部門，正面對(duì)著最好的發(fā)展和融合時(shí)機(jī)。勇敢跨出這一步，您的技術(shù)組織必將成功轉(zhuǎn)型、蓬勃發(fā)展。