作為一名CIO，你可以從很多來源獲得關于如何提高效率的建議，例如CIO生存指南/最佳實踐或各種權威機構(如Gartner、Forrester和麥肯錫)發(fā)布的專業(yè)報告等。

你讀到的大部分內容都列出了CIO應該優(yōu)先考慮的事情。但它們大多是重復且老生常談的內容。因此，為了給你提供一些不太可能從其他任何地方獲得的新建議，下面列出了IT管理的七宗罪(排名不分先后)。

1、管理太多，領導不夠

事實上，“管理而非領導”并不是你以前沒讀過的內容，有一個關于沒有腿的狗的老笑話，每天早上它的主人都帶它出去兜風。

領導能力決定了是拖著員工走，還是讓他們自己朝著正確的方向前進。

2、領導太多，管理不夠

簡單來說，“管理”的本質就是確保你所負責的企業(yè)的工作得以完成。

領導力是實現(xiàn)這一目標的有用工具，但它遠不是唯一的工具。IT就是一個明顯的例子;業(yè)務流程優(yōu)化計劃也是如此——如果過于強調領導力，管理人員可能會花太多精力來激勵員工，而忘記了他們的根本職責。

3、關于退款/退單的爭論

退款/退單(chargeback)屬于“偉大的理論，但是(Great Theory But)”范疇。“偉大的理論”(Great Theory)部分是，通過向成本中心管理者收取其使用的IT資源費用，那么他們關于向IT要求什么的決定將變得更加謹慎。

“但是”(But)部分發(fā)生在IT部分解釋收費多少的時候。這是因為IT有兩種計算退款的方法。它可以用一種簡單的方法來做到這一點——根據(jù)一些易于理解的指標，比如公司總人數(shù)的百分比，或者成本中心管理者控制的公司總預算的百分比，將IT預算分配給成本中心管理者。

或者，IT可以獲得細粒度，計算每種IT資源的單位成本，監(jiān)控這些資源的消耗，并將消耗乘以單位成本。

現(xiàn)在，請忘記那種簡單的方法。它的吸引力——它的簡單性——都使它變得毫無意義：由于成本中心管理者沒有辦法通過減少IT消耗來降低他們的退款成本，它違背了理論的前提。

至于精細、精確的方法，如果你沿著這條路走下去，你的整個時間就會被關于你的收費是否正確的爭論所吞噬。

因為這種方法很復雜，你可以認為它是許多無法證明的假設的結果。此外，無論誰贏得爭論，雙方損失的時間，轉化為他們的時間成本同樣十分巨大。

4、努力成為一名業(yè)務人員，而非一名技術人員

這種現(xiàn)象在一些公司中達到了頂峰，這些公司把負責IT的人稱為CTO，從而產(chǎn)生了一種奇特的說法，即職位中帶有“技術”一詞的高管不應該是技術人員。

首先，比較兩者，作為一名業(yè)務人員更容易。其次，除非你認為公司的首席財務官應該是一名業(yè)務人員，而非一名財務人員，首席營銷官應該是一名業(yè)務人員，而非一名營銷人員，否則整個事情都不值得你花時間和精力。

不過，這里有一個好消息的壞消息：那些試圖成為業(yè)務人員而非技術人員的CIO就像那些拼命想加入“酷孩子俱樂部”的高中“棄兒”一樣。他們仍然會被排除在外，只是現(xiàn)在他們在自己的“酷”缺陷上又添了一絲可悲。

5、把architect(建筑師)用作動詞

請注意，這只是我的觀點，但我認為把“architect”(建筑師)作為動詞來描述自己工作的人，和將“engineer”(工程師)作為動詞的人一樣荒謬。通常，當我聽到“我們必須構建(architect)一個解決方案”時，我看到的通常是那群在加入業(yè)務“酷孩子俱樂部”失敗后，又決定加入技術“酷孩子俱樂部”的人。

6、采用“最佳實踐”

是的，這是一場必敗之戰(zhàn)。當有人聲稱某件事是“最佳實踐”，而他們的意思是這是一種很好的實踐，一種經(jīng)過驗證的實踐，或者是基本專業(yè)的最低標準時，這是沒有意義的。

7、將焦點從項目管理轉移到產(chǎn)品管理

項目管理是企業(yè)如何有計劃地、有意地使明天不同于昨天。

產(chǎn)品管理是管理公司產(chǎn)品或產(chǎn)品線的發(fā)展，以保持和提高其市場吸引力。

IT產(chǎn)品管理源自敏捷世界，并且充其量與業(yè)務產(chǎn)品管理只有松散的聯(lián)系。因為雖然在增強業(yè)務技術或應用程序組合的某些部分的吸引力方面存在一些局限性，但這不是IT產(chǎn)品管理的目的。

它的目的是建立問責制和決策權。

結語

現(xiàn)在，你已經(jīng)了解了CIO的這些小錯誤，下一個問題是你將首先嘗試解決哪些問題。美妙之處在于，你有時間專注于其中任何一個。當然，如果你有時間專注于幾個，要么你是一個非常好的首席信息官，要么你就是一個無可救藥的妄想者。