CIO們站在將GenAI巨大潛力轉化為實際價值創(chuàng)造的最前線，為此，他們可以選擇三種方法之一?！敖邮苷摺笔褂玫谌焦烫峁┑默F成的GenAI軟件，“創(chuàng)造者”自己創(chuàng)建大型語言模型（LLM），介于兩者之間的是“塑造者”，他們將外部模型整合到現有系統(tǒng)中，創(chuàng)建定制化的應用。對于許多公司來說，成為“塑造者”是最合適的選擇，因為它比構建基礎模型成本低且復雜性小，比直接購買現成的更有用。 

那么，“塑造者”如何才能成功擺脫試點困境，順利擴大GenAI的應用？以下三個原則至關重要。 

設定優(yōu)先事項 

在成功的技術轉型中，行動與解決業(yè)務問題密切相關，這就是為什么CIO需要與業(yè)務部門領導者一起設定優(yōu)先事項，并使這些選擇得以實現。原則是識別GenAI推進戰(zhàn)略的用例，這可能需要關閉失敗的試點項目，并加倍努力推動那些有前景的項目。經濟性也必須是這一分析的一部分，由于GenAI仍然非常新，成本可能會急劇上升，使得擴展變得困難。需要記住的一個規(guī)則是，每花費1美元來構建GenAI應用程序，約需要3美元用于變更管理，包括培訓人員和積極跟蹤性能。 

同樣重要的是，抵制放任技術團隊自行其是的誘惑，這可能會導致多個有時重疊的平臺，既耗費金錢又浪費時間。更好的方法是以一種能夠相對容易地切換供應商或模型的方式來構建基礎設施和應用程序。 

不要將GenAI視為技術項目 

GenAI是一項團隊運動，而CIO是主教練。為了產生真正的影響，GenAI必須脫離IT職能，嵌入到業(yè)務中，這意味著將技術與產品、風險、法律和其他部門整合，這個跨職能團隊的一個重要任務是開發(fā)和實施支持擴展的協議和標準。有多種方式可以開發(fā)這樣的團隊，CIO將在其組成和任務中發(fā)揮重要作用。一些公司已經啟動了卓越中心，而其他公司選擇了設立獨立的戰(zhàn)略和交付部門。關鍵在于團隊能夠很好地協作，明確目標，并定期檢查進展。CIO需要確保團隊不僅僅是工作的管理者，更是價值的創(chuàng)造者。 

需要牢記的原則是，這不是在創(chuàng)建不同的部分，而是確保它們都能協同工作。每個用例都需要能夠訪問多個模型、向量數據庫、提示庫和應用程序，這意味著公司必須管理各種來源，如云端、現場、供應商或其組合中的應用程序或數據庫，同時確保與現有協議（包括訪問權限）的一致性和可靠性。 

重用和適應現有技術 

沒有準確的數據和將模型連接到內部數據源的架構，高性能的GenAI解決方案是不可能實現的。例如，重要的是對內容來源的重要性進行評級，以便模型能夠理解哪些應該被給予更大的權重，然而，很多時候，公司在追求完美，而他們真正需要做的是識別哪些數據最重要，然后投入精力進行管理。大型數據項目是慢性死亡的最可靠途徑。相反，應該關注那些為高優(yōu)先級用例驅動價值的數據領域。不要試圖解決所有問題。例如，“有針對性的標簽”就足以為GenAI查詢提供高質量的答案。 

在編寫代碼時，也許不需要重新發(fā)明輪子，而是要確保它運轉順暢。與其為每個用例編寫代碼，不如尋找可以服務于多種用例的解決方案。根據麥肯錫最新的AI狀態(tài)調查，GenAI的高績效者幾乎是其他公司的三倍，能夠做到這一點。可重用代碼可以將GenAI用例開發(fā)的速度提高多達50%。為了實現這一目標，CIO需要在識別各個用例中共同的功能方面發(fā)揮領導作用，然后構建適合的工具。 

捕捉GenAI的潛力比預期的更為困難。顯而易見的是，集成它可能需要從操作模型到技術和數據系統(tǒng)的全面改造。為了讓GenAI不僅帶來價值，還能帶來興奮，CIO需要挺身而出，明確自己的位置，他們將負責創(chuàng)建團隊、利用資產并指導戰(zhàn)略思維，從而確?；蜃璧KGenAI在未來的發(fā)展。