在采訪中，McKinsey & Company的高級(jí)合伙人Curt Strovink討論了在引領(lǐng)AI革命過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)力所扮演的關(guān)鍵角色。作為McKinsey全球CIO服務(wù)負(fù)責(zé)人以及董事會(huì)成員，Strovink在如何有效將AI整合到企業(yè)中的話題上帶來(lái)了豐富的經(jīng)驗(yàn)分享，尤其是針對(duì)CEO和其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的策略。

Strovink探討了領(lǐng)導(dǎo)者在平衡AI潛力與風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)，并強(qiáng)調(diào)需要超越單一應(yīng)用場(chǎng)景的戰(zhàn)略性方法，他提供了實(shí)用的建議，幫助企業(yè)在商業(yè)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)之間促進(jìn)協(xié)作，解決倫理問題，并培養(yǎng)適應(yīng)快速發(fā)展的AI環(huán)境所需的領(lǐng)導(dǎo)技能。Strovink還借鑒了他的新書《領(lǐng)導(dǎo)力之旅：CEO如何從內(nèi)而外學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)》中的內(nèi)容，分享了領(lǐng)導(dǎo)者在成功引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)AI轉(zhuǎn)型過(guò)程中所需的個(gè)人成長(zhǎng)見解。

精彩片段

積極應(yīng)對(duì)AI的倫理挑戰(zhàn)

? 制定全面的風(fēng)險(xiǎn)框架，在實(shí)施AI解決方案之前，解決偏見、隱私和工作崗位流失等問題。

? 創(chuàng)建平衡的策略，既考慮AI的潛在優(yōu)勢(shì)，也考慮倫理風(fēng)險(xiǎn)，并在決策過(guò)程中讓法律、風(fēng)險(xiǎn)管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)。

促進(jìn)業(yè)務(wù)與技術(shù)的協(xié)作

? 鼓勵(lì)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者增強(qiáng)商業(yè)敏銳度，推動(dòng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者提升技術(shù)素養(yǎng)，以實(shí)現(xiàn)有效的AI實(shí)施。

? 組建跨職能團(tuán)隊(duì)，結(jié)合業(yè)務(wù)和技術(shù)專業(yè)知識(shí)，制定符合公司目標(biāo)的AI戰(zhàn)略。

培養(yǎng)適應(yīng)AI整合的領(lǐng)導(dǎo)力

? 采用學(xué)習(xí)型心態(tài)，承認(rèn)AI技術(shù)快速發(fā)展的事實(shí)，認(rèn)識(shí)到持續(xù)適應(yīng)的必要性。

? 示范對(duì)迭代學(xué)習(xí)的開放態(tài)度，授權(quán)團(tuán)隊(duì)在實(shí)施AI時(shí)承擔(dān)經(jīng)過(guò)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)。

平衡短期炒作與長(zhǎng)期價(jià)值

? 超越即時(shí)的AI應(yīng)用場(chǎng)景，識(shí)別多個(gè)AI應(yīng)用能夠產(chǎn)生顯著業(yè)務(wù)成果的領(lǐng)域。

? 制定多年的AI路線圖，兼顧快速成果和長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

通過(guò)有效溝通建立信任

? 為非技術(shù)領(lǐng)域的利益相關(guān)者簡(jiǎn)化復(fù)雜的AI概念，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)價(jià)值和實(shí)際應(yīng)用。

? 為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)“探索之旅”，讓他們親身體驗(yàn)AI的潛力，而不僅僅依賴于報(bào)告和展示。

關(guān)鍵要點(diǎn)

AI戰(zhàn)略需要CEO的校準(zhǔn)

CEO應(yīng)在AI戰(zhàn)略中扮演“首席校準(zhǔn)官”的角色，這涉及在快速創(chuàng)新的需求與謹(jǐn)慎風(fēng)險(xiǎn)管理之間取得平衡，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為AI項(xiàng)目設(shè)定明確的參數(shù)，優(yōu)先考慮高價(jià)值的領(lǐng)域，而非單一應(yīng)用場(chǎng)景，同時(shí)培養(yǎng)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的文化，以應(yīng)對(duì)AI技術(shù)的不斷演進(jìn)。

彌合業(yè)務(wù)與技術(shù)的鴻溝

成功的AI實(shí)施需要業(yè)務(wù)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)之間的緊密協(xié)作，CEO應(yīng)鼓勵(lì)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者增強(qiáng)商業(yè)敏銳度，同時(shí)讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者提升技術(shù)素養(yǎng)，創(chuàng)建跨職能團(tuán)隊(duì)，并確保技術(shù)戰(zhàn)略與整體業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密對(duì)齊，這對(duì)于彌合這一鴻溝至關(guān)重要。

應(yīng)對(duì)AI的倫理困境

解決AI的倫理影響是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)，CEO應(yīng)制定全面的框架，考慮潛在的偏見、隱私問題和對(duì)勞動(dòng)力的影響，這需要匯集法律、風(fēng)險(xiǎn)管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的多樣化觀點(diǎn)，做出平衡的決策，最大化AI的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn)。

節(jié)目嘉賓

Kurt Strovink共同領(lǐng)導(dǎo)McKinsey的全球CEO服務(wù)，他曾領(lǐng)導(dǎo)公司在保險(xiǎn)行業(yè)的全球工作、美國(guó)的戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)踐、服務(wù)重點(diǎn)客戶的全球客戶委員會(huì)以及紐約辦公室，他是該公司金融機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的高級(jí)合伙人，并主導(dǎo)了McKinsey的多個(gè)治理工作，包括重新制定高級(jí)合伙人的評(píng)估和發(fā)展計(jì)劃。Kurt為人壽和財(cái)富管理、財(cái)產(chǎn)與意外保險(xiǎn)、健康和資產(chǎn)管理集團(tuán)提供有關(guān)戰(zhàn)略、企業(yè)、運(yùn)營(yíng)和轉(zhuǎn)型的服務(wù)，他與CEO、CFO、首席戰(zhàn)略官和董事會(huì)合作，幫助制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，他在跨行業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)治理、人才豐富型企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)力、混合工作模式的未來(lái)、CEO過(guò)渡以及發(fā)揮CEO作為變革催化劑的作用方面擁有豐富的專業(yè)知識(shí)。在過(guò)去的十年里，Kurt還領(lǐng)導(dǎo)了教育領(lǐng)域的公益工作，包括與Teach for America合作，他曾是其全國(guó)董事會(huì)成員。他同時(shí)也是卡內(nèi)基音樂廳董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)的成員。

Michael Krigsman是全球知名的分析師、戰(zhàn)略顧問和行業(yè)評(píng)論員，以其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力方面的深厚專長(zhǎng)而聞名，他曾在全球范圍內(nèi)的行業(yè)活動(dòng)上發(fā)表演講，并就IT失敗的原因撰寫了大量文章，他的作品已被媒體引用超過(guò)1000次，并出現(xiàn)在50多本書籍和期刊文章中，他關(guān)于技術(shù)趨勢(shì)和商業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)論影響了全球受眾。

采訪內(nèi)容

Michael Krigsman：我是Michael Krigsman，今天我們將討論領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略與AI。我們的嘉賓是Curt Strovink，McKinsey & Company的高級(jí)合伙人，他是公司全球CIO服務(wù)的負(fù)責(zé)人，也是董事會(huì)成員。

Curt，能告訴我們你在McKinsey的工作嗎?你還有一本新書即將出版。

Curt Strovink：我們的團(tuán)隊(duì)專注于幫助CEO實(shí)現(xiàn)其最大潛力和角色定位，我們認(rèn)為這是全球商業(yè)中最大的機(jī)會(huì)之一。

即將出版的這本書名為《領(lǐng)導(dǎo)力之旅：CEO如何從內(nèi)而外學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)》，這本書基于我們之前關(guān)于CEO卓越表現(xiàn)的研究，研究了在總股東回報(bào)和其他指標(biāo)方面表現(xiàn)卓越的高績(jī)效CEO所展現(xiàn)的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

這本書的核心論點(diǎn)是，學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)他人往往首先要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)自己，領(lǐng)導(dǎo)自己和領(lǐng)導(dǎo)他人之間有著密切的聯(lián)系，這本書深入探討了領(lǐng)導(dǎo)力這兩個(gè)方面之間的關(guān)系。

Michael Krigsman：我覺得你這本書特別有趣的一點(diǎn)是，它聚焦于我們所謂的“軟技能”，比如自我意識(shí)、正念和協(xié)作。當(dāng)然，這些都是每個(gè)人在個(gè)人和職業(yè)上都非常重要的品質(zhì)，但你特別把焦點(diǎn)放在了CEO身上。

Curt Strovink：正如你所指出的，Michael，這有點(diǎn)違反直覺，因?yàn)槿藗兛赡苷J(rèn)為公司中最高的整合官員總是負(fù)責(zé)一切，并展現(xiàn)出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但我們發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的一些領(lǐng)導(dǎo)者反而表現(xiàn)出謙遜、脆弱和通過(guò)他人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。

這些軟技能非常重要，有時(shí)，人們?cè)谶@些技能上遇到困難，往往可以追溯到他們?nèi)绾喂芾碜约骸麄內(nèi)绾螒?yīng)對(duì)壓力、模糊性或復(fù)雜性，我們?cè)谘芯苛藬?shù)百位CEO后發(fā)現(xiàn)，這些方面之間確實(shí)存在聯(lián)系。

這很有趣，因?yàn)槲覀冋龔囊粋€(gè)“帝王式CEO”的時(shí)代走出來(lái)，以前的CEO被視為全知全能的。我認(rèn)為我們現(xiàn)在已經(jīng)超越了那個(gè)時(shí)代。如今，CEO在面對(duì)多個(gè)利益相關(guān)者時(shí)的期望已經(jīng)不同了，這也是為什么這些軟技能變得更加自然和重要。

人們有時(shí)并沒有認(rèn)識(shí)到軟技能的真正價(jià)值，我們發(fā)現(xiàn)，處于頂峰的CEO往往將軟技能當(dāng)作紀(jì)律嚴(yán)明的事務(wù)來(lái)對(duì)待，就像他們對(duì)待財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等“硬技能”一樣，他們同時(shí)管理這兩方面，并不認(rèn)為軟技能是次要的，而是將其視為對(duì)企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等方面高度重要的內(nèi)容。

歷史上可能有多個(gè)原因?qū)е氯藗儗?duì)軟技能的關(guān)注不夠，但我認(rèn)為現(xiàn)在這種關(guān)注又重新回到了視野中?？紤]到世界的快速變化，我認(rèn)為對(duì)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者在適應(yīng)性、變革和敏捷性方面的要求已經(jīng)大幅提升。

Michael Krigsman：我可以肯定地說(shuō)，采訪了來(lái)自全球最大公司的數(shù)百位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者后，我發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往表現(xiàn)出謙遜和人性化的特質(zhì)，這讓我感到非常意外。

Curt Strovink：我也有同感，這可能是因?yàn)镃EO處于一個(gè)可以看到不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格效果的位置，他們隨著時(shí)間的推移不斷學(xué)習(xí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，某些CEO在他們的任期初期，可能還在使用他們以前角色中的運(yùn)營(yíng)模式，但隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)習(xí)中逐步發(fā)展和進(jìn)化。

但你說(shuō)的謙遜是對(duì)的，尤其是當(dāng)它能被果斷地展現(xiàn)出來(lái)時(shí)，它能為學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)造一個(gè)開放的空間，這種技能對(duì)于使企業(yè)更加靈活、勇敢、敢于冒險(xiǎn)并學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)有很大的幫助。

Michael Krigsman：當(dāng)我們談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，變革是其中的一個(gè)關(guān)鍵部分，現(xiàn)在我們正面臨AI帶來(lái)的變革，從領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略的角度來(lái)看，你是如何與CEO和董事會(huì)討論AI相關(guān)問題的?

Curt Strovink：人們腦海中有很多想法，其中之一是評(píng)估AI能為他們的業(yè)務(wù)帶來(lái)的全部潛力，這涉及到對(duì)他們所處行業(yè)和最有價(jià)值的應(yīng)用場(chǎng)景進(jìn)行評(píng)估，嘗試隔離和識(shí)別那些潛在的機(jī)會(huì)，因此，問題在于在哪里機(jī)會(huì)最大。

從戰(zhàn)略上看，還存在一個(gè)是否要成為“快速跟隨者”還是“引領(lǐng)者”的問題，有時(shí)人們會(huì)以更廣泛的方式思考——我是想成為接受者、創(chuàng)造者，還是塑造者?在這個(gè)連續(xù)體中，哪個(gè)選擇對(duì)我的業(yè)務(wù)、股東和員工最有利?因此，這也是一個(gè)校準(zhǔn)的問題。

CEO們經(jīng)常處理校準(zhǔn)相關(guān)的問題，我們應(yīng)該做出多大程度的變革?我們的變革力度是否足以產(chǎn)生影響?這些問題通常是CEO們考慮的典型問題。

此外，如何真正實(shí)現(xiàn)AI的產(chǎn)業(yè)化也是一個(gè)關(guān)鍵問題，每個(gè)人都有自己的AI應(yīng)用場(chǎng)景，但如何將其大規(guī)模應(yīng)用呢?通常，人們會(huì)關(guān)注哪些領(lǐng)域或更大的流程和環(huán)節(jié)可以通過(guò)AI的提升創(chuàng)造更大的業(yè)務(wù)價(jià)值，所以另一個(gè)問題是，如何正確聚合這些應(yīng)用，不僅僅是做個(gè)別的用例或試點(diǎn)項(xiàng)目，而是嘗試真正進(jìn)行規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化。

事實(shí)上，我們的QuantumBlack團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)名為Ignacio的部門，專門致力于用例的產(chǎn)業(yè)化工作，以推動(dòng)這些領(lǐng)域的應(yīng)用。

另一個(gè)關(guān)鍵的考慮因素是風(fēng)險(xiǎn)，董事會(huì)、管理團(tuán)隊(duì)和CEO們正在思考AI的風(fēng)險(xiǎn)——對(duì)其的無(wú)限制使用、GenAI在前線的應(yīng)用等，這些是否合適?我們應(yīng)該禁止它嗎?我們是否應(yīng)該限制其使用?哪些領(lǐng)域是現(xiàn)在適合我們進(jìn)入的?哪些領(lǐng)域我們可能更傾向于等到有更多的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)之后再涉足?

通常，人們會(huì)隔離一些直接涉及客戶的流程，直到他們擁有可部署的解決方案，如員工培訓(xùn)等其他領(lǐng)域的應(yīng)用。

所以，Michael，這涵蓋了從戰(zhàn)略機(jī)遇和立場(chǎng)到風(fēng)險(xiǎn)的全方位考慮，如何校準(zhǔn)真實(shí)的價(jià)值與炒作之間的區(qū)別，我相信我們還會(huì)討論更多。

Michael Krigsman：我們?cè)贚inkedIn上收到了一位名為Michelle Clark的有趣問題，她問的是你剛提到的風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)方面，她問：在數(shù)據(jù)量巨大的情況下，CEO應(yīng)該在何處劃定AI投入使用的界限?特別是在醫(yī)療領(lǐng)域，她指出用于訓(xùn)練模型的數(shù)據(jù)帶有偏見，甚至像她所說(shuō)的那樣，存在“刑事偏見”，但我們可以將問題擴(kuò)大——你與之交流的CEO們?nèi)绾卧谄姷倪@些灰色地帶進(jìn)行校準(zhǔn)?這并不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單切換的“偏見”或“非偏見”的開關(guān)，這中間有很多灰色地帶。

Curt Strovink：這是我與許多CEO一起探討的一個(gè)問題，顯然，這在不同的背景下有所不同，但我認(rèn)為我們可能使用的某些工具可能會(huì)帶有偏見的這一持續(xù)存在的現(xiàn)實(shí)是非常重要的。

我看到的做法是，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注并意識(shí)到這一點(diǎn)，從一開始就預(yù)先建立一個(gè)考慮到這些因素的風(fēng)險(xiǎn)框架，而不是事后補(bǔ)救，這是非常重要的。

有時(shí)，尋求企業(yè)外部的獨(dú)立驗(yàn)證也是有價(jià)值的，這樣決策不僅僅是內(nèi)部的，但我認(rèn)為這是一個(gè)很多公司和管理團(tuán)隊(duì)仍在學(xué)習(xí)和應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵領(lǐng)域，這是一個(gè)持續(xù)的挑戰(zhàn)，但卻非常重要，必須解決。

這不僅僅是潛在的監(jiān)管問題，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者們真正關(guān)心的是這些問題本身。

還有其他相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，許多具有前瞻性的CEO和管理團(tuán)隊(duì)正在思考的一個(gè)有趣問題是：當(dāng)我們?cè)诠局惺褂酶嗟腉enAI時(shí)，我們?nèi)绾未_保依然在培養(yǎng)那些過(guò)去需要親自動(dòng)手完成任務(wù)的員工，而不是完全依賴AI?我們是否面臨一個(gè)問題，即我們正在創(chuàng)造一個(gè)沒有真正像過(guò)去那樣學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的世代，因?yàn)樗麄円呀?jīng)裝備了如此多的AI工具?

這是一個(gè)對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展非常有趣的問題，這是需要考慮的二級(jí)效應(yīng)，如何既能利用AI，同時(shí)也能持續(xù)培養(yǎng)你的人力資本?如何確保人們?cè)诿總€(gè)階段都獲得足夠的技能和經(jīng)驗(yàn)，以便他們能夠成長(zhǎng)為具有廣泛視野和模式識(shí)別能力的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者?

雖然這不一定是一個(gè)直接的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，但從戰(zhàn)略角度來(lái)看，它確實(shí)是一個(gè)重要的長(zhǎng)期人力資本考量。

Michael Krigsman：Curt，當(dāng)你描述這些問題時(shí)，復(fù)雜性令人驚嘆——所有這些問題都如此錯(cuò)綜復(fù)雜，并且它們的影響方向和觸角也有很多，那么，CEO和董事會(huì)是如何解析這些問題的?有時(shí)這些目標(biāo)之間也存在沖突。

Curt Strovink：這是一個(gè)很難通過(guò)簡(jiǎn)單投票或民主過(guò)程解決的領(lǐng)域，根據(jù)我的觀察，Michael，人們嘗試在這個(gè)問題上設(shè)定一些參數(shù)。

顯然，第一個(gè)問題是從哪里開始，在哪里可以獲得最高的業(yè)務(wù)價(jià)值，并且我們之前討論過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低或更易于管理?我認(rèn)為，通過(guò)繪制機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的熱圖，能夠從業(yè)務(wù)角度來(lái)解析和開始這個(gè)過(guò)程。

另一個(gè)有時(shí)被忽視的重要考慮因素是：你如何設(shè)想AI在你公司中長(zhǎng)期發(fā)揮作用的故事?沒有人能完全構(gòu)思出來(lái)，但我認(rèn)為考慮AI的目的、意義和背后傳達(dá)的信息是至關(guān)重要的。

每個(gè)人都存在不確定性——AI會(huì)取代我的工作嗎?它會(huì)增強(qiáng)我的能力嗎?我們現(xiàn)在還不確定嗎?我們的理論是什么?它如何與我們整體戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)?

我認(rèn)為，那些提前解決這個(gè)問題的CEO和董事會(huì)，或許由其高級(jí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，將準(zhǔn)備得更充分，這是另一種解析的方式，我建議盡早進(jìn)行這項(xiàng)工作，因?yàn)檫@通常是那種如果逐步推遲，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“抗體”的事情，因?yàn)槿藗儾淮_定AI對(duì)他們意味著什么。

這是另一個(gè)關(guān)鍵方面——提前闡明AI倡議背后的意義、目的和“為什么”。

第三種解析方式是考慮多年規(guī)劃，你如何逐步擴(kuò)展到其他應(yīng)用?不僅僅是關(guān)注早期的用例，而是要有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角。如果你放眼6個(gè)月、12個(gè)月、18個(gè)月，你會(huì)到達(dá)哪里?這個(gè)路線圖是什么樣的?

最后，我認(rèn)為重要的是從一開始就確定你絕對(duì)想要避免的風(fēng)險(xiǎn)，你如何為這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定參數(shù)，并將其作為需要避免的領(lǐng)域隔離出來(lái)?

與此相關(guān)的是，如何創(chuàng)建選擇靈活性?面對(duì)許多提供商承諾很多且自身發(fā)展迅速的情況下，你如何保持靈活性，避免過(guò)度依賴任何一個(gè)領(lǐng)域?

所以這些是一些解析問題的方法——識(shí)別高價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，闡明長(zhǎng)期愿景和目的，制定多年的發(fā)展規(guī)劃，定義不可涉足的領(lǐng)域，并保持靈活性。

正如你所指出的，Michael，這確實(shí)是一組復(fù)雜的考量，我的回答長(zhǎng)度可能也揭示了這種復(fù)雜性。

Michael Krigsman：你認(rèn)為CEO在多大程度上會(huì)參與到這份包含如此多不同方面的詳細(xì)清單中?在多大程度上，他們會(huì)將其簡(jiǎn)單地委派給別人去處理和管理?

Curt Strovink：我們一直在更廣泛地思考——無(wú)論是在這本《領(lǐng)導(dǎo)力之旅》書中，還是在其他領(lǐng)域——CEO在不同職能領(lǐng)域中有哪些無(wú)法委派的職責(zé)?因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，CEO不應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

但在AI領(lǐng)域，我認(rèn)為CEO需要參與的少數(shù)幾件事之一就是決定是引領(lǐng)還是跟隨，當(dāng)然，這需要與高層團(tuán)隊(duì)協(xié)商，并最終與董事會(huì)討論。

我認(rèn)為越來(lái)越多的CEO意識(shí)到他們需要引領(lǐng)，因?yàn)檫@是一個(gè)你無(wú)法真正快速跟隨的領(lǐng)域，快速跟隨的風(fēng)險(xiǎn)是變成永久的落后者，他們擔(dān)心這不像其他領(lǐng)域，不能只是觀察然后執(zhí)行，他們覺得需要更加主動(dòng)地參與。

這一戰(zhàn)略立場(chǎng)通常是CEO會(huì)參與的問題。

我還認(rèn)為，CEO需要推動(dòng)識(shí)別該領(lǐng)域中最有價(jià)值的應(yīng)用，確保他們不僅僅是在追求一系列的用例，而是真正專注于關(guān)鍵領(lǐng)域，這對(duì)董事會(huì)和CEO來(lái)說(shuō)非常重要，必須堅(jiān)持。

有時(shí)公司會(huì)滿足于完成幾項(xiàng)順利進(jìn)行的用例，董事會(huì)覺得公司在做一些事情，CEO也覺得有進(jìn)展，但這是不夠的。

你真的需要從端到端的流程進(jìn)行思考——我們稱之為“領(lǐng)域”，這些是整合成業(yè)務(wù)成果的一系列用例的類別，我認(rèn)為這是CEO的責(zé)任，必須堅(jiān)持這種層次的聚合和戰(zhàn)略重點(diǎn)。

正如我們之前討論的，我認(rèn)為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要有清晰的認(rèn)識(shí)，提前考慮這一點(diǎn)，并確保法律、風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)在這些問題上共同合作，這至關(guān)重要，你需要跨多個(gè)部門的賦權(quán)。

最后，我想說(shuō)，這個(gè)領(lǐng)域需要一種學(xué)習(xí)型心態(tài)，你不可能一開始就了解一切，你必須通過(guò)迭代和學(xué)習(xí)前進(jìn)。我認(rèn)為，作為CEO，展示對(duì)這一點(diǎn)的開放態(tài)度——表明我們正處于學(xué)習(xí)的階段，并且期待在前進(jìn)中學(xué)習(xí)——是非常重要的，這為高層定下了學(xué)習(xí)的基調(diào)，也鼓勵(lì)員工成為學(xué)習(xí)者。

Michael Krigsman：你所描述的很多內(nèi)容都是企業(yè)文化的一部分，我們?cè)赥witter上收到一個(gè)來(lái)自Arsalan Khan的問題，他提到CEO的個(gè)性可以引領(lǐng)企業(yè)文化，但CEO通常每3到5年就會(huì)更換，導(dǎo)致文化處于波動(dòng)狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)層的變化?

Curt Strovink：首先，我會(huì)挑戰(zhàn)一個(gè)假設(shè)，即文化會(huì)隨著CEO的更換而必然改變，我認(rèn)為，一些最優(yōu)秀的CEO會(huì)通過(guò)創(chuàng)造和制度化的方式，確保他們的影響在其任期結(jié)束后仍然存在，這并不容易，但如果專注于十年遠(yuǎn)景——在未來(lái)十年里，這個(gè)企業(yè)能做到今天做不到的事情?我們?nèi)绾蝿?chuàng)建學(xué)習(xí)和適應(yīng)的系統(tǒng)和嵌入式流程?

實(shí)際上，我認(rèn)為最優(yōu)秀的CEO的影響力會(huì)超越他們的任期，因此，雖然我理解問題中的假設(shè)——CEO頻繁輪換，我們需要應(yīng)對(duì)這種波動(dòng)——但我們的觀點(diǎn)是，CEO應(yīng)該考慮在他們離職后會(huì)發(fā)生什么，他們應(yīng)該嘗試以一種為下一代奠定基礎(chǔ)的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

事實(shí)上，這正是我們?cè)贑EO生命周期中經(jīng)常討論的話題，我們討論如何在還未成為CEO時(shí)邁出一步，如何在初期打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，如何在任期中期通過(guò)提升能力保持領(lǐng)先，以及如何在為下一代奠定基礎(chǔ)時(shí)“向前傳遞”，這種貫穿整個(gè)周期的思維模式，比僅僅關(guān)注自己的任期要廣泛得多，我認(rèn)為這是CEO卓越表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。

但話雖如此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者更替時(shí)仍然充滿挑戰(zhàn)，我建議專注于企業(yè)中那些穩(wěn)定的流程，它們將成為你的核心優(yōu)勢(shì)，我看到許多CEO和高層團(tuán)隊(duì)在思考他們的企業(yè)中哪些部分是穩(wěn)定的，哪些部分是靈活的，試圖更好地理解企業(yè)的核心穩(wěn)定性，這些穩(wěn)定的核心應(yīng)該超越個(gè)人CEO的任期而持續(xù)存在。

這確實(shí)是一個(gè)很重要且長(zhǎng)期存在的問題，我認(rèn)為隨著世界變化的速度加快，CEO的任期可能會(huì)保持穩(wěn)定或略有縮短，我們知道許多CEO的任期甚至不到三年，所以在一些企業(yè)中，這始終是一個(gè)緊張的問題。

Michael Krigsman：AI的一個(gè)挑戰(zhàn)在于，很難區(qū)分炒作和現(xiàn)實(shí)，再加上所需的巨額投資，這讓情況變得更加復(fù)雜，那么，CEO們是如何處理這一系列問題的?

Curt Strovink：我認(rèn)為，正如我們之前討論的，保持與合作伙伴的靈活性是很重要的，因?yàn)樽兓浅Ｑ杆?，我們公司?nèi)部有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，匯聚了一些頂尖的分析人員，他們持續(xù)監(jiān)控生態(tài)系統(tǒng)，與各方合作，了解哪些新應(yīng)用是真實(shí)的，哪些只是未能兌現(xiàn)承諾的“空中樓閣”。

需要篩選的信息很多，我認(rèn)為，企業(yè)需要具備這種強(qiáng)大的能力，能夠持續(xù)監(jiān)控潛在供應(yīng)商和合作伙伴的變化環(huán)境。

因此，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是要注意靈活性以及你與之合作的伙伴，我認(rèn)為，那些問團(tuán)隊(duì)“我們?nèi)绾卧谶@里保持靈活性?”的CEO走在正確的軌道上。隨著行業(yè)在未來(lái)三到六個(gè)月內(nèi)的發(fā)展變化，我們?nèi)绾闻c時(shí)俱進(jìn)?這是至關(guān)重要的，因?yàn)槟憧赡軙?huì)在某一主要領(lǐng)域或合作伙伴上投資過(guò)快或過(guò)早，限制了未來(lái)的戰(zhàn)略選擇空間。

我還認(rèn)為，你需要一個(gè)強(qiáng)有力的ROI計(jì)算——從業(yè)務(wù)角度衡量投資與回報(bào)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的合作在這方面提供很多幫助，但了解預(yù)期回報(bào)的情況通常會(huì)讓人們更加關(guān)注那些能夠帶來(lái)明確影響的早期領(lǐng)域——比如培訓(xùn)和入職，通過(guò)AI增強(qiáng)的培訓(xùn)，讓一位三年經(jīng)驗(yàn)的員工表現(xiàn)得像六年經(jīng)驗(yàn)的員工，這類早期的無(wú)悔之舉往往是不錯(cuò)的起點(diǎn)。

所以我看到人們?cè)谕顿Y時(shí)采取的方式有兩個(gè)：保持靈活性，集中于高ROI、低風(fēng)險(xiǎn)的早期機(jī)會(huì)。

Michael Krigsman：但在某些情況下，技術(shù)發(fā)展非常迅速，企業(yè)覺得即使存在不確定性，也必須立即投資，否則可能會(huì)被拋在后面，然而，這種投資的成本非常高，風(fēng)險(xiǎn)也同樣很大，他們?nèi)绾卧谶@樣的戰(zhàn)略中找到平衡?

Curt Strovink：戰(zhàn)略本質(zhì)上涉及在不確定條件下做出難以逆轉(zhuǎn)的決策，以創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，“難以逆轉(zhuǎn)”的部分正是你所描述的，有些決策是單向的，而不是雙向的。

權(quán)衡這些取舍是很具挑戰(zhàn)性的，但最終，這正是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層能夠帶來(lái)最大價(jià)值的地方。

我在實(shí)踐中看到的有效方法是深入研究那些具有最大價(jià)值潛力的領(lǐng)域，而不僅僅是單個(gè)用例，優(yōu)先考慮這些領(lǐng)域，并疊加風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以便你在早期專注于低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，同時(shí)要意識(shí)到這是一個(gè)迭代學(xué)習(xí)的過(guò)程，并根據(jù)進(jìn)展進(jìn)行調(diào)整，盡量與合作伙伴保持長(zhǎng)期的選擇靈活性。

但領(lǐng)導(dǎo)者也意識(shí)到他們需要承諾，并且有時(shí)需要進(jìn)行大量投資，這取決于他們的戰(zhàn)略背景。

這是一個(gè)有趣的問題，因?yàn)殡m然它現(xiàn)在對(duì)AI特別重要，但它實(shí)際上是更廣泛的戰(zhàn)略核心，如何在不確定的環(huán)境中做出大膽的決策，而不將所有賭注押在錯(cuò)誤的決策上?

Michael Krigsman：Arsalan Khan在Twitter上進(jìn)一步提出了另一個(gè)有趣的觀點(diǎn)，他說(shuō)，在某些情況下，員工可能已經(jīng)厭倦了從他們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)聽到炒作，盡管現(xiàn)實(shí)情況完全不同，這一方面如何體現(xiàn)出來(lái)?

Curt Strovink：確實(shí)如此，目前整個(gè)商業(yè)界對(duì)GenAI的炒作水平非常高，所以我理解許多人可能會(huì)感到疲勞。

但話雖如此，通常的情況是，即使某些事物在短期內(nèi)有些被過(guò)度炒作，它往往會(huì)在中期被低估。

就在我們開始厭倦聽到這些的時(shí)候，真正的機(jī)會(huì)開始涌現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新，我們?cè)谄渌夹g(shù)變革中也看到了這一模式——從互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)代到其他領(lǐng)域，甚至早在電氣化時(shí)代，它也花了一段時(shí)間才獲得動(dòng)力，但一旦起步，便改變了整個(gè)世界，我認(rèn)為大多數(shù)人認(rèn)為AI也將遵循類似的軌跡。

這不會(huì)是一個(gè)短暫的、被過(guò)度炒作的事件，它很可能是真正具有變革性的，但可能需要比所有的熱情、社交媒體的喧囂和商業(yè)利益所暗示的更長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。

我認(rèn)為應(yīng)對(duì)這一現(xiàn)象的方式是堅(jiān)持下去，關(guān)注那些正在發(fā)生的變化，確保業(yè)務(wù)與技術(shù)之間緊密聯(lián)結(jié)，營(yíng)銷當(dāng)然重要，但關(guān)鍵是通過(guò)技術(shù)在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)價(jià)值，我會(huì)專注于中期，而不是被短期的炒作周期分散注意力。

Michael Krigsman：這是一個(gè)有趣的框架——由技術(shù)推動(dòng)的業(yè)務(wù)價(jià)值，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整，這涵蓋了許多關(guān)鍵要素。

Curt Strovink：我認(rèn)為確實(shí)如此，而且在不同的背景下，這將會(huì)以不同的方式表現(xiàn)出來(lái)，每個(gè)高層團(tuán)隊(duì)都需要根據(jù)自己的視角來(lái)審視這一點(diǎn)。

但我會(huì)嘗試將其作為指引，認(rèn)識(shí)到會(huì)有很多聲音說(shuō)這被過(guò)度炒作了，也會(huì)有聲音說(shuō)我們動(dòng)作不夠快。

另一種自滿的風(fēng)險(xiǎn)是，認(rèn)為自己進(jìn)展良好，因?yàn)槟阌袔讉€(gè)用例，甚至幾十個(gè)用例，但這只是基本要求——每個(gè)人都有用例。真正的問題是：你是否開始在正確的領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化?你是否擁有連貫的領(lǐng)域?你是否開始影響包含多個(gè)、連續(xù)用例的業(yè)務(wù)成果?這才是我認(rèn)為真正的機(jī)會(huì)所在。

Michael Krigsman：Curt，與這一切相關(guān)的倫理問題有很多，AI帶來(lái)的潛在工作崗位流失、客戶隱私問題、我們之前討論過(guò)的偏見，還有關(guān)于算法決策和透明度不足的問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和CEO應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一復(fù)雜的倫理和治理考量?

Curt Strovink：領(lǐng)導(dǎo)力本身確實(shí)有一個(gè)倫理維度，尤其是在處理這些AI問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要預(yù)見潛在的風(fēng)險(xiǎn)，清楚地考慮可能出現(xiàn)的問題，但同時(shí)不能讓這些擔(dān)憂癱瘓整個(gè)企業(yè)，這是一個(gè)非常難以把握的平衡。

如果人們總是擔(dān)心會(huì)出什么問題，他們通常會(huì)陷入停滯，不會(huì)向前推進(jìn)，另一方面，如果他們對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)的想象力不足，就無(wú)法充分履行其高級(jí)管理角色。

因此，我會(huì)說(shuō)，這是一個(gè)始終存在的挑戰(zhàn)和權(quán)衡，最高級(jí)別的管理人員，不僅僅是CEO，都會(huì)處理這種需要判斷力的灰色地帶的權(quán)衡，有時(shí)可能還需要一些想象力，我認(rèn)為，想象力有時(shí)和判斷力、倫理一樣重要，這是能夠預(yù)見尚未發(fā)生的事情并問自己：“如果它發(fā)生了，會(huì)帶來(lái)什么變化?”

同樣重要的是，不能陷入因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)大和潛在陷阱多就止步不前的失敗模式，我們看到過(guò)很多情況——我相信許多CEO也會(huì)認(rèn)同這一點(diǎn)——他們被法律部門、合規(guī)團(tuán)隊(duì)和其他部門鎖死，無(wú)法以任何可行的方式前進(jìn)，因?yàn)楫?dāng)然有很多風(fēng)險(xiǎn)。

那么，如何創(chuàng)造出適當(dāng)?shù)摹坝羞吔绲膭?chuàng)業(yè)精神”?我認(rèn)為這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力考驗(yàn)，這至少可以用來(lái)定義現(xiàn)代CEO需要做的一部分工作。

還有其他類似的領(lǐng)域，比如決定何時(shí)在外部問題上發(fā)表公開立場(chǎng)，何時(shí)發(fā)聲，何時(shí)保持沉默，當(dāng)你的一半員工希望你做某事，而另一半不希望時(shí)，如何應(yīng)對(duì)?如何在這些問題上進(jìn)行道德推理?

通常，這涉及為你所在的企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的框架，明確你會(huì)參與哪些問題以及不會(huì)參與哪些問題，你可能會(huì)決定在A、B、C領(lǐng)域采取立場(chǎng)，但不會(huì)像公眾一樣對(duì)所有事情發(fā)表評(píng)論，這可能超出了你的商業(yè)模式或職責(zé)范圍。

但思考這些權(quán)衡——我以此作為另一個(gè)類似AI風(fēng)險(xiǎn)權(quán)衡的例子——你必須向前推進(jìn)，但要在一個(gè)你仔細(xì)構(gòu)思并在企業(yè)內(nèi)溝通的框架內(nèi)進(jìn)行。

Michael Krigsman：是否可以說(shuō)，CEO的工作實(shí)際上是處理這些相互沖突的目標(biāo)和問題?

Curt Strovink：我一直認(rèn)為，CEO的部分職責(zé)是擔(dān)任“首席校準(zhǔn)官”，你需要在這些對(duì)立或緊張局面之間進(jìn)行校準(zhǔn)。

事實(shí)上，我們?cè)凇额I(lǐng)導(dǎo)力之旅》一書中討論的一個(gè)內(nèi)容是，所有的領(lǐng)導(dǎo)力都涉及權(quán)衡，如何平衡競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先事項(xiàng)?這是以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力中的一個(gè)深刻概念，它源于你作為個(gè)體所承受的壓力，只有當(dāng)你能夠應(yīng)對(duì)自身壓力時(shí)，才有能力幫助他人領(lǐng)導(dǎo)。

但我確實(shí)認(rèn)為你說(shuō)得對(duì)，CEO的部分角色就是處理那些無(wú)法在到達(dá)他/她的辦公桌之前解決的問題，這些通常是棘手的問題，涉及非常難以取舍的權(quán)衡，或者它們具有深遠(yuǎn)的政治影響，必須引起你的注意。

這個(gè)“首席校準(zhǔn)官”的概念表明，最終CEO——在其高層團(tuán)隊(duì)的支持和指導(dǎo)下——需要面對(duì)諸如：“我們前進(jìn)的速度夠快嗎?我們的范圍和規(guī)模是否足夠?”這些都是校準(zhǔn)性的問題，而我認(rèn)為，這幾乎是與CEO職責(zé)等同的。

Michael Krigsman：現(xiàn)在談到校準(zhǔn)和陷入非常棘手的問題時(shí)，你的書中描述了Moderna的CEO如何應(yīng)對(duì)新冠疫情爆發(fā)的故事，你能跟我們講講這個(gè)故事嗎?

Curt Strovink：這是我們?cè)跁蟹窒淼?4個(gè)案例之一，我們想要的是實(shí)際性，同時(shí)也突出這些領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人如何發(fā)展和成長(zhǎng)的人性化一面。

這是一個(gè)非常引人入勝的案例，正如許多人所知，Moderna成功在創(chuàng)紀(jì)錄的時(shí)間內(nèi)到2020年底開發(fā)了十億劑疫苗，在當(dāng)時(shí)人們認(rèn)為不可能的情況下，所需的領(lǐng)導(dǎo)力是非常強(qiáng)大的。

Stéphane Bancel，Moderna的CEO，是一個(gè)很好的例子，他果斷而大膽，有著遠(yuǎn)大的目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，但同時(shí)也給予了他的團(tuán)隊(duì)極大的自主權(quán)。有一個(gè)著名的故事是，他在與生產(chǎn)主管交談時(shí)問：“我們?nèi)绾卧谀甑浊吧a(chǎn)出十億劑疫苗?”生產(chǎn)主管回答：“那根本不可能?！倍鳥ancel則說(shuō)：“抱歉，我表達(dá)得不對(duì)，我應(yīng)該問的是，你需要什么才能讓我們做到這一點(diǎn)?”

我認(rèn)為這是一個(gè)非常有趣的時(shí)刻，展現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)方式，他給予了團(tuán)隊(duì)很大的自主權(quán)，但同時(shí)對(duì)最終目標(biāo)非常明確，他表示：“我會(huì)盡一切可能幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！彼_實(shí)做了很多事情，為成功創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，他在目標(biāo)上果斷堅(jiān)定，但同時(shí)也給予了團(tuán)隊(duì)極大的授權(quán)。

這是一個(gè)很棒的故事，展示了一個(gè)公司如何自我激勵(lì)——在僅僅34天后重新向FDA提交申請(qǐng)，最終實(shí)現(xiàn)了十億劑的目標(biāo)，而這背后的故事相當(dāng)令人贊嘆。

有趣的是，Bancel和他的團(tuán)隊(duì)在某些時(shí)刻也放慢了速度，當(dāng)他們覺得有必要時(shí)。例如，為了在臨床試驗(yàn)中獲得更多的多樣性，所以他們并不是一味追求速度，他們也注重質(zhì)量。

他們能夠在這種對(duì)人類極具風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)刻，憑借強(qiáng)大而大膽的愿景、對(duì)團(tuán)隊(duì)的極大授權(quán)以及對(duì)使命的深刻理解，成功應(yīng)對(duì)，這一切都停擺了，但這是一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)刻，他們能夠?yàn)槿祟愖龀鲎兏镄缘呢暙I(xiàn)，這極大地激勵(lì)了人們。

雖然這是一個(gè)獨(dú)特的歷史時(shí)刻，但我認(rèn)為它的許多元素也可以適用于其他背景下的領(lǐng)導(dǎo)力，這也是我們選擇講述這個(gè)故事的原因。

Michael Krigsman：我覺得書中這個(gè)故事的一個(gè)吸引人之處在于，這是一個(gè)真正的“押寶公司”的時(shí)刻，那是一個(gè)需求極大且他們必須在不知道結(jié)果成功可能性的情況下做出決定的情況，這與我們之前談?wù)摰腁I問題非常相似。

Curt Strovink：AI的類比確實(shí)很有力，在Moderna的案例中，時(shí)間框架非常緊迫，這是由COVID推動(dòng)的，疫苗的緊急需求迫在眉睫，而在AI領(lǐng)域，雖然是技術(shù)的驚人快速發(fā)展驅(qū)動(dòng)，但仍然需要快速做出決策，所以這兩者都有一個(gè)時(shí)間壓縮的特征，這一點(diǎn)非常相似。

你還提到了一種授權(quán)的理念，以及如何讓整個(gè)企業(yè)協(xié)作，打破孤島，這在AI領(lǐng)域也是必需的，還有對(duì)迭代和學(xué)習(xí)的承諾——“我們將共同找到解決方案”，同時(shí)要有某種大膽的愿景，我們?cè)谡麄€(gè)對(duì)話中討論了這些主題。

我認(rèn)為這里有很多相似之處，這也是一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，需要通過(guò)談判來(lái)解決這些風(fēng)險(xiǎn)，但我們不能因此而止步不前，我們必須找到一條穿越這片森林的路，我認(rèn)為這與我們圍繞AI所討論的內(nèi)容非常相似。

因此，在AI背景下，思考Moderna的案例是一個(gè)非常有啟發(fā)的類比。

Michael Krigsman：關(guān)于校準(zhǔn)這個(gè)問題，我們?cè)赥witter上收到Lisbeth Shaw的一個(gè)非常有趣的問題，她問：當(dāng)CEO必須在價(jià)值和收入之間取得平衡時(shí)，他們?nèi)绾谓鉀QAI的倫理問題，并帶領(lǐng)他們的企業(yè)和董事會(huì)應(yīng)對(duì)這些問題?

Curt Strovink：關(guān)鍵在于如何找到這個(gè)平衡點(diǎn)——要充分討論業(yè)務(wù)價(jià)值，同時(shí)也要考慮隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。你需要找到一種方法，去說(shuō)：“這是我們?nèi)绾螌?duì)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行排序和分類的方法，我們將這些機(jī)會(huì)聚合到領(lǐng)域中，而不僅僅是用例?！? 但我們也要考量風(fēng)險(xiǎn)——不僅僅是一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，還有二級(jí)和三級(jí)影響，因?yàn)橛行┐我蛉?jí)后果可能會(huì)帶來(lái)意想不到的影響。

我認(rèn)為你需要這兩份清單——機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)——然后去看哪些機(jī)會(huì)在一方很高，而風(fēng)險(xiǎn)在另一方較低，這是我看到那些成功應(yīng)對(duì)這個(gè)過(guò)程的公司CEO和董事會(huì)所采取的方法。

他們的做法是通過(guò)已知的事實(shí)和討論來(lái)嚴(yán)格控制，然后進(jìn)行迭代并承諾建立一種學(xué)習(xí)型文化，他們還試圖獲得外部的驗(yàn)證和參與，所以不能只是聽取公司內(nèi)部了解這一領(lǐng)域的人匯報(bào)，其他人只是接受更新，必須讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更深入的探索。

我認(rèn)為，邀請(qǐng)外部合作伙伴，無(wú)論是技術(shù)供應(yīng)商還是其他人，來(lái)幫助闡明可能性也是很有價(jià)值的。

另一個(gè)企業(yè)可以使用的方法是挑戰(zhàn)會(huì)話，讓大家聚在一起，看看這個(gè)提案，挑挑毛病，真正質(zhì)疑我們的假設(shè)。有時(shí)人們會(huì)做所謂的“預(yù)殯”，即假設(shè)這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)失敗，并問：“它為什么失敗了?” 讓每個(gè)人圍繞桌子給出一個(gè)原因，團(tuán)隊(duì)通過(guò)這種方式進(jìn)行推理所獲得的見解對(duì)排除故障來(lái)說(shuō)是極其有價(jià)值的。

有時(shí)這些演練的結(jié)果可以與董事會(huì)分享，我發(fā)現(xiàn)董事會(huì)非常感興趣看到管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)深入思考這些問題，并借鑒了多個(gè)成員的直覺和經(jīng)驗(yàn)。

但這并不容易，這個(gè)問題提得非常好，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是未來(lái)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一，平衡這些考量實(shí)際上是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在。

Michael Krigsman：在AI領(lǐng)域存在著大量的不確定性，技術(shù)正在迅速發(fā)展，我們知道AI將非常重要，但我們不知道它究竟會(huì)多么重要，或者最終的影響會(huì)落在哪些方面，我們知道它會(huì)影響工作，但我們不知道具體會(huì)在哪里以及如何影響，我認(rèn)為這讓公司內(nèi)部的CEO和其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者感到非常困難。

Curt Strovink：完全正確，我不斷思考的是在不確定性下做出難以逆轉(zhuǎn)的決策，并且這些決策會(huì)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，我們經(jīng)常將其作為戰(zhàn)略的定義，但這三個(gè)術(shù)語(yǔ)在AI領(lǐng)域尤為突出，決策難以逆轉(zhuǎn)，它們是在極大的不確定性下做出的，但它們有可能創(chuàng)造顯著的企業(yè)價(jià)值。

正如你所說(shuō)，Michael，我們必須在這個(gè)復(fù)雜的等式中找到前進(jìn)的方向。

Michael Krigsman：CEO希望從他們的高級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者那里得到什么?

Curt Strovink：我看到很多CEO在尋求業(yè)務(wù)與技術(shù)的緊密結(jié)合，他們希望業(yè)務(wù)和技術(shù)能夠共同制定路線圖、計(jì)劃以及投資回報(bào)預(yù)測(cè)。

當(dāng)我看到技術(shù)團(tuán)隊(duì)僅被視為執(zhí)行部門而不是共同創(chuàng)造者時(shí)，我會(huì)感到擔(dān)憂，同樣，當(dāng)業(yè)務(wù)方?jīng)]有投入精力去了解技術(shù)，只是將其視為“IT”而非戰(zhàn)略能力時(shí)，我也會(huì)感到擔(dān)憂。

CEO們非常希望看到業(yè)務(wù)和技術(shù)的緊密結(jié)合，他們?cè)谝髨F(tuán)隊(duì)這樣運(yùn)作，推動(dòng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者變得更加懂技術(shù)，同時(shí)也希望技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者變得更加懂業(yè)務(wù)，認(rèn)為他們的職責(zé)是協(xié)調(diào)結(jié)果，與業(yè)務(wù)共同創(chuàng)造未來(lái)發(fā)展路徑。

這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，另一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求，特別是在沒有直接控制的情況下，如何創(chuàng)造協(xié)作動(dòng)態(tài)并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這涉及到人力資本和領(lǐng)導(dǎo)力的元素，CEO希望他們的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力方面有更大進(jìn)步，變得更具協(xié)作性、更好的傾聽者、展現(xiàn)更多的脆弱性——這些都是我們?cè)凇额I(lǐng)導(dǎo)力之旅》中討論過(guò)的內(nèi)容，同樣適用于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。

第三個(gè)方面是將技術(shù)簡(jiǎn)化和去神秘化的能力，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能否將復(fù)雜的概念提煉為精髓，以便業(yè)務(wù)方面的非技術(shù)專家能夠理解，而不需要深入的技術(shù)知識(shí)?這種能力是大多數(shù)CEO和董事會(huì)非常欣賞的，當(dāng)他們看到這種能力時(shí)，這些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)變得非常有影響力，因?yàn)樗麄兡軌蛟跇I(yè)務(wù)與技術(shù)之間進(jìn)行翻譯，能夠解釋如何在這個(gè)新世界中前進(jìn)。

最后，我還看到許多公司有總體戰(zhàn)略，也有單獨(dú)的技術(shù)戰(zhàn)略，但兩者之間的聯(lián)系并不像現(xiàn)在技術(shù)在整體戰(zhàn)略中的重要性那樣緊密，因此，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要熟悉公司總體戰(zhàn)略，還需要真正理解這些戰(zhàn)略，他們應(yīng)該能夠解釋，在這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略下，我們?yōu)槭裁匆赃@樣的方式追求技術(shù)發(fā)展。

聽起來(lái)很基礎(chǔ)，但我認(rèn)為這種聯(lián)系往往沒有CEO希望的那樣強(qiáng)。

所以這是3到4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我相信你在與領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)話中也看到了其他模式。

Michael Krigsman：在大多數(shù)大企業(yè)中，能夠在技術(shù)和業(yè)務(wù)兩方面都站在同等地位的CIO、CTO或首席數(shù)據(jù)官相對(duì)較少，我采訪過(guò)一些這樣的人，但我認(rèn)為挑戰(zhàn)在于技術(shù)職業(yè)道路主要聚焦于技術(shù)，而業(yè)務(wù)職業(yè)道路則主要關(guān)注業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，能夠同時(shí)掌握這兩方面的人非常少，我認(rèn)為這是一個(gè)根本性的問題。

Curt Strovink：你說(shuō)得非常好，有趣的是，在過(guò)去的7-8個(gè)月中，我能想到的有三位CEO告訴我，他們?cè)诶^任計(jì)劃中正考慮讓技術(shù)負(fù)責(zé)人作為潛在的CEO候選人，這在五年前是不可想象的。

所以，我認(rèn)為你關(guān)于職業(yè)路徑的觀點(diǎn)非常重要，值得注意的是，我們現(xiàn)在開始看到CIO被視為未來(lái)的CEO候選人，人們開始想象這樣的職業(yè)軌跡成為可能。

如果這種情況要更廣泛地發(fā)生，我們需要思考如何在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯早期就培養(yǎng)他們的商業(yè)敏銳度，同時(shí)，還需要幫助他們建立跨企業(yè)的橋梁，能夠通過(guò)包含技術(shù)和業(yè)務(wù)的敏捷方式完成工作。

你提出的觀點(diǎn)我非常喜歡，讓我意識(shí)到，這確實(shí)是我在過(guò)去6到12個(gè)月內(nèi)第一次聽到CEO明確談?wù)摷夹g(shù)領(lǐng)導(dǎo)者作為CEO繼任計(jì)劃的一部分，這是一個(gè)顯著的轉(zhuǎn)變。

Michael Krigsman：關(guān)于這個(gè)問題，Arsalan Khan提出了另一個(gè)問題，他說(shuō)，并非所有CEO都精通技術(shù)，CIO應(yīng)該如何與CEO建立信任以部署這些新興技術(shù)?他還想知道，CIO的匯報(bào)對(duì)象是否重要?CIO應(yīng)該向CEO、CFO、COO、董事會(huì)，還是其他人匯報(bào)?

Curt Strovink：在建立首席技術(shù)官或首席數(shù)字官與CEO之間的能力和信任時(shí)，通常涉及創(chuàng)建“探索之旅”，這通常是通過(guò)體驗(yàn)而不是PPT來(lái)實(shí)現(xiàn)的，可以通過(guò)參考資料、與其他人交談、召集群體討論問題等方式，它可能涉及創(chuàng)建一個(gè)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)般的聯(lián)系，目標(biāo)是通過(guò)引入能夠討論行業(yè)內(nèi)外最新技術(shù)的專家，來(lái)拓寬CEO和董事會(huì)的視野。

我認(rèn)為這是很重要的一部分——?jiǎng)?chuàng)造體驗(yàn)，許多人會(huì)通過(guò)分析討論事實(shí)，并提出商業(yè)案例，但常常缺少一個(gè)前提——我需要知道什么才能真正評(píng)估這個(gè)問題?相較于事實(shí)和建議，人們對(duì)學(xué)習(xí)和體驗(yàn)的關(guān)注往往不夠。

因此，如果你能帶領(lǐng)CEO進(jìn)行“探索之旅”，無(wú)論是從外部還是內(nèi)部，我認(rèn)為這對(duì)培養(yǎng)信念和經(jīng)驗(yàn)非常關(guān)鍵，這是一個(gè)重要的想法。

我還認(rèn)為溝通非常重要，找到合適的溝通層次與CEO和董事會(huì)交流至關(guān)重要，信息必須清晰，不能過(guò)于簡(jiǎn)化，但也不能馬上進(jìn)入與當(dāng)前討論無(wú)關(guān)的技術(shù)細(xì)節(jié)，學(xué)會(huì)提升對(duì)話，并以正確的方式進(jìn)行框架化，是每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。

這是一個(gè)執(zhí)行力的技能，但我認(rèn)為對(duì)于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤其重要，因?yàn)樗麄儞碛性S多其他人沒有的深厚技術(shù)知識(shí)，很容易陷入過(guò)于深入的技術(shù)討論，克制這種沖動(dòng)是關(guān)鍵。

Michael Krigsman：之前我提到那些少數(shù)同時(shí)擁有深厚技術(shù)技能和深厚業(yè)務(wù)技能的獨(dú)特人物時(shí)，我遺漏了你剛才提到的關(guān)鍵點(diǎn)：優(yōu)秀的溝通技巧。

Curt Strovink：絕對(duì)的，我認(rèn)為這在大型企業(yè)中尤為重要。

我還要補(bǔ)充的是，持續(xù)學(xué)習(xí)的榜樣作用同樣重要，展示你并不認(rèn)為自己是每個(gè)話題上的即時(shí)專家，這是一種謙遜和脆弱的表現(xiàn)，但它的目的是幫助引領(lǐng)他人，就像我們?cè)凇额I(lǐng)導(dǎo)力之旅》中討論的那樣。

我認(rèn)為這些技能在技術(shù)領(lǐng)域的價(jià)值更為顯著，當(dāng)你不僅依賴于自己在某一領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，而是展示出你不斷學(xué)習(xí)并跨入新領(lǐng)域時(shí)，你實(shí)際上是在為你所要求的目標(biāo)樹立榜樣，你展示了你的團(tuán)隊(duì)和其他人需要如何成長(zhǎng)，并且展示了如何共同實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

這些都是非常有力的想法，還有一個(gè)我長(zhǎng)期以來(lái)特別感興趣的觀點(diǎn)，尤其是在創(chuàng)新和顛覆領(lǐng)域：促使人們采取行動(dòng)的一些最強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)，往往是他們?cè)谄渌袠I(yè)中看到的類比，認(rèn)為這些類比也可能適用于他們自己的行業(yè)。

因此，我認(rèn)為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該成為觀察技術(shù)與業(yè)務(wù)在其他行業(yè)中如何大規(guī)模交互并帶來(lái)巨大好處的學(xué)生，為什么它在那里有效?如果我們?cè)谶@里做類似的事情，意味著什么?也許我們可以與那些人建立聯(lián)系，邀請(qǐng)他們分享經(jīng)驗(yàn)。

這屬于擴(kuò)展學(xué)習(xí)和創(chuàng)建探索路徑的范疇，但我認(rèn)為，借鑒其他背景的類比是一種非常有效的方式，可以幫助建立信念，在我看來(lái)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更加專注于尋找和分享相關(guān)的類比，而不是往往只關(guān)注技術(shù)本身。

Michael Krigsman：關(guān)于AI，你對(duì)董事會(huì)有什么建議?

Curt Strovink：我認(rèn)為一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域是幫助管理團(tuán)隊(duì)決定他們的戰(zhàn)略立場(chǎng)，我們認(rèn)為在這個(gè)領(lǐng)域我們需要移動(dòng)多快?這涉及到我們討論過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)問題，但董事會(huì)應(yīng)該參與這個(gè)合作對(duì)話，最終這是CEO的決定，但董事會(huì)可以參與其中，我們應(yīng)該移動(dòng)多快?為什么不更快或更慢?作為一個(gè)董事會(huì)進(jìn)行這樣的討論非常重要，我認(rèn)為，戰(zhàn)略上的協(xié)作非常關(guān)鍵，尤其是在AI領(lǐng)域。

其次，我認(rèn)為董事會(huì)需要推動(dòng)超越單一的用例層面，擁有幾個(gè)AI用例現(xiàn)在只是基本要求，對(duì)于外行來(lái)說(shuō)，這可能聽起來(lái)像是進(jìn)展，但董事會(huì)需要推動(dòng)實(shí)際的聚合努力，我稱這些為“領(lǐng)域”——這是由多個(gè)用例組成并帶來(lái)有意義的業(yè)務(wù)成果的類別。

董事會(huì)可以挑戰(zhàn)、激勵(lì)并期望了解公司關(guān)注的領(lǐng)域，單獨(dú)的用例是可以的，但它們本身不會(huì)帶來(lái)太大的變化，在哪些領(lǐng)域，多個(gè)用例結(jié)合在一起能夠驅(qū)動(dòng)真正的業(yè)務(wù)影響?董事會(huì)應(yīng)該推動(dòng)這個(gè)問題，我認(rèn)為這是非常有用的。

第三，我認(rèn)為董事會(huì)在塑造學(xué)習(xí)型心態(tài)和適應(yīng)能力方面也有作用，我們處在一個(gè)需要適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域，因此，慶祝那些勇于邁出步伐、承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)的人，以及承認(rèn)并非一切都會(huì)完美——這是可以接受的，董事會(huì)可以展示出他們意識(shí)到我們所處的環(huán)境，這有點(diǎn)像現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的總體表現(xiàn)，但我認(rèn)為在AI領(lǐng)域，這種表現(xiàn)更加突出。

董事會(huì)可以做很多事情，展示出他們對(duì)創(chuàng)業(yè)精神和積極領(lǐng)導(dǎo)的興趣，同時(shí)仍然對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保持審慎，但他們需要認(rèn)識(shí)到，我們不可能在第一次就做對(duì)所有事情，耐心和鼓勵(lì)學(xué)習(xí)是關(guān)鍵，為CEO和管理團(tuán)隊(duì)樹立這種心態(tài)的榜樣非常重要。

第四，我建議董事會(huì)對(duì)過(guò)度應(yīng)用他們從5到10年前的經(jīng)驗(yàn)到這個(gè)領(lǐng)域保持警惕，董事會(huì)成員做出錯(cuò)誤類比的過(guò)度行為可能會(huì)帶來(lái)很大的問題，許多董事會(huì)成員試圖增加價(jià)值，而不是制造問題，但他們往往依賴于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，我建議在你認(rèn)為與AI相關(guān)的類比上多加一層過(guò)濾。

你可能擁有獨(dú)特的洞察力，但也可能無(wú)意中誤導(dǎo)他人，或者你可能因?yàn)樽x到的媒體報(bào)道感到緊張，從而壓制了創(chuàng)新，對(duì)于那些每天都在處理這些問題的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這并不一定是有幫助的。

Michael Krigsman：CEO希望從中層管理者那里得到什么?你對(duì)中層管理者有什么建議?

Curt Strovink：對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)，那“最后一公里”的執(zhí)行至關(guān)重要，讓AI和其他技術(shù)創(chuàng)新真正落地，并在一線產(chǎn)生影響，從而推動(dòng)變革——這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有巨大的價(jià)值，而中層管理者在創(chuàng)造這些條件方面扮演了重要角色，所以我認(rèn)為他們的作用非常關(guān)鍵。

他們還可以幫助將“在這里有效的方法”制度化——建立標(biāo)準(zhǔn)的工作實(shí)踐和持續(xù)改進(jìn)的思維方式，他們可以構(gòu)建可復(fù)制的流程系統(tǒng)，使公司變得更好，這也回應(yīng)了你之前關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者離開后留下什么的問題，留下的就是這些制度化的流程，而中層管理者往往是這個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵角色——要么他們促成了這些流程，要么沒有。

因此，我認(rèn)為他們?cè)谶@一方面發(fā)揮著巨大的作用，他們是文化的承載者，當(dāng)他們致力于自我發(fā)展、學(xué)習(xí)和迭代改進(jìn)時(shí)——我們可以稱之為在適當(dāng)、成熟的風(fēng)險(xiǎn)觀下的積極領(lǐng)導(dǎo)——我認(rèn)為這對(duì)構(gòu)建高績(jī)效企業(yè)中所需的文化至關(guān)重要。

這些是一些關(guān)鍵的建議，我還想謙遜地建議中層管理者回顧一下我們?cè)谂c500多位CEO十年研究中確定的六項(xiàng)自我管理實(shí)踐，還有另外六項(xiàng)我們認(rèn)為與這些自我管理實(shí)踐緊密相關(guān)的外部領(lǐng)導(dǎo)他人的要素。

反思一下你在這些方面的自我認(rèn)知，你認(rèn)為自己在哪些方面表現(xiàn)得很強(qiáng)?你在哪些方面保持著清醒意識(shí)?你在哪些方面可能還有成長(zhǎng)空間?是否有機(jī)會(huì)通過(guò)更好地管理和發(fā)展自己來(lái)增強(qiáng)你對(duì)他人的領(lǐng)導(dǎo)能力?

我認(rèn)為，如果更多人參與這種反思和發(fā)展，我們可能會(huì)看到積極的變化波及整個(gè)公司，這對(duì)企業(yè)的活力和領(lǐng)導(dǎo)能力提升可能會(huì)非常有益。