在你的職業(yè)生涯中，某個(gè)時(shí)刻，你可能收到過糟糕的建議，它通常是出于好意，但也許它已經(jīng)過時(shí)，或者暴露出建議者有問題的世界觀，而你最好不要模仿。不過，即使是糟糕的建議也能成為好老師。

Teradyne的CIO Shannon Gath在《CIO領(lǐng)導(dǎo)力直播》訪談中表示，她從職業(yè)生涯早期收到的一條糟糕建議中吸取了重要教訓(xùn)。她被告知應(yīng)該“像男人一樣行事”——這是以前常給女性的建議。意思是你應(yīng)該把個(gè)人生活隔離開來，藏起孩子的照片，不要表露任何情緒——就像男人那樣。

結(jié)果證明，這即便是對男人來說也是糟糕的建議。Gath經(jīng)過思考，決定轉(zhuǎn)而專注于真實(shí)性。

“說你想說的，做你說過要做的事，”她說，“這樣會(huì)帶來一定程度的可信度。如果你以這種方式行事，就會(huì)建立起與人們之間的信任。”

吸取糟糕建議中的教訓(xùn)，是把壞事變好事的好方法。

我請領(lǐng)導(dǎo)者們分享他們在通往現(xiàn)任職位的道路上收到的最糟糕建議，以及他們最終從中學(xué)到了什么。

凡事親力親為

Helium SEO的CTO Paul DeMott在職業(yè)生涯早期，一位導(dǎo)師告訴他，如果想把事情做好，就必須自己動(dòng)手。他牢記在心，但結(jié)果證明這是糟糕的建議。

“這給領(lǐng)導(dǎo)者帶來了難以承受的負(fù)擔(dān)，”他說，“同時(shí)也扼殺了團(tuán)隊(duì)的成長和發(fā)展。”

不幸的是，這是常見的建議，會(huì)導(dǎo)致倦怠，同時(shí)在工作和決策上造成瓶頸，它表明你對團(tuán)隊(duì)沒有信心，而且，它表明你不愿意讓人們從自己的決定、錯(cuò)誤和成功中學(xué)習(xí)。

“絕對糟糕透頂，”BluedotHQ的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席營銷官Ruslan Halilov表示贊同，他早期也收到過同樣的建議，“除非你懂得如何委派任務(wù)，否則你不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。你需要能夠信任你的團(tuán)隊(duì)，把他們當(dāng)作負(fù)責(zé)任的、成熟的專業(yè)人士來對待?！?/p>

然而，還是有很多人試圖遵循這條建議。

“我花了一些時(shí)間才意識到，有效的領(lǐng)導(dǎo)力在于賦能他人，而不是對每一個(gè)細(xì)節(jié)都進(jìn)行微觀管理，”DeMott說。即使你認(rèn)為除非自己動(dòng)手，否則事情就做不好，這也是對團(tuán)隊(duì)的不尊重，而且，這很可能會(huì)抑制公司的創(chuàng)新和增長。

“你需要保持靈活和創(chuàng)新，才能維持下去，”Halilov說，“創(chuàng)新只能來自合作和數(shù)小時(shí)的集體頭腦風(fēng)暴。”

假裝你總是在工作

“我收到過一條建議，讓我走上了一條歧途，在我的職業(yè)生涯中，我一直在努力糾正這一方向，”Cause of a Kind的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Justin Abrams說，“那就是，‘控制領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的形象。永遠(yuǎn)不要讓客戶知道領(lǐng)導(dǎo)者沒有一直在辦公桌前?！?/p>

這條建議與Gath收到的糟糕建議——“像男人一樣行事!”——一樣，都是誤導(dǎo)性的，它要求你說謊，并活在謊言中。

“那條建議讓我陷入了兩難境地，”Abrams說，“我要說謊嗎?”因?yàn)槟泔@然不可能一直在辦公桌前，而且，團(tuán)隊(duì)或客戶很容易看穿這個(gè)謊言。沒有人一年365天，每天24小時(shí)都在工作。人們有家庭，有課外活動(dòng)，要度假，還會(huì)生病。試圖制造這種假象，很快就會(huì)讓人發(fā)現(xiàn)你不可信。

“如果我告訴我的伴侶，我的配偶，說我總是在家，但實(shí)際上并不是，那會(huì)破壞我們之間的長期信任?！盇brams說。

正如Gath也決定的那樣，保持真實(shí)性永遠(yuǎn)是更好的選擇。

“盡可能透明總是更好的，”Abrams說，“這樣會(huì)營造出一種有意義的參與感和信任感?！?/p>

設(shè)定虛假的截止日期

TalkJS的創(chuàng)始人兼CTO Egbert Teeselink收到過一些領(lǐng)導(dǎo)建議，結(jié)果很快適得其反：“設(shè)定嚴(yán)格的截止日期，這樣開發(fā)人員就能更快地交付，”他說，“這不是打造高質(zhì)量產(chǎn)品的方式。”它還會(huì)在團(tuán)隊(duì)中營造出一種狂熱的氛圍，讓工作失去樂趣和創(chuàng)造力。

“截止日期是一個(gè)很好的工具，能讓團(tuán)隊(duì)在給定日期之前交付某樣?xùn)|西，”他說，“但它們不是交付好東西的好工具，當(dāng)我為一項(xiàng)可交付成果設(shè)定嚴(yán)格的截止日期時(shí)，不屬于它的工作就會(huì)被推遲。人們變得不那么樂于助人了。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題時(shí)，開發(fā)人員會(huì)把它推給產(chǎn)品經(jīng)理，或者忽略它，因?yàn)樗麄冇X得自己沒有空間去修復(fù)它。如果每天都有截止日期，那么構(gòu)建軟件的所有樂趣和創(chuàng)造力都會(huì)消失?！?/p>

如果截止日期很重要，產(chǎn)品進(jìn)度危險(xiǎn)地滯后，或者有其他原因必須不惜一切代價(jià)完成工作，那么嚴(yán)格的截止日期是不幸的必要之舉，但是，設(shè)定虛假的嚴(yán)格截止日期來制造緊迫感，并不會(huì)提高生產(chǎn)力，它只會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低劣，團(tuán)隊(duì)壓力重重。

蒂斯林克(Teeselink)表示，更好的策略是將工作分解成小塊，這樣任何部分都不會(huì)落后太多，然后讓團(tuán)隊(duì)在沒有時(shí)間壓力的情況下工作，同時(shí)鼓勵(lì)他們盡力做到最好。

關(guān)注技術(shù)

PressPulse創(chuàng)始人埃爾維斯·孫(Elvis Sun)曾得到過一條在當(dāng)時(shí)看來頗為合理的建議?！坝腥烁嬖V我，‘要專注于技術(shù)卓越’，”他說，“但這具有誤導(dǎo)性，它忽視了領(lǐng)導(dǎo)力中的人性因素。培養(yǎng)情商、同理心以及激勵(lì)他人的能力同樣重要?！?/p>

然而，由于這條建議，他把所有時(shí)間都花在了技術(shù)解決方案上。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，他開始意識到這條建議的荒謬之處。

“我很快意識到，僅僅靠這種程度的關(guān)注是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，”他說，“我認(rèn)識到，自己對業(yè)務(wù)技術(shù)方面的過度關(guān)注，讓我忽視了員工的需求和目標(biāo)?！?/p>

這是技術(shù)人員轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)常見的學(xué)習(xí)路徑。

“學(xué)會(huì)如何更好地傾聽、理解團(tuán)隊(duì)的問題，并以有意義的方式與他們交流，這幫助我營造了一個(gè)讓人們感到自己受到重視并有動(dòng)力盡力工作的職場環(huán)境，”孫說，“我沒有發(fā)號施令或指出技術(shù)問題，相反，我試著了解每個(gè)人的優(yōu)勢、目標(biāo)和工作方式，這有助于我調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方式，并充分發(fā)揮他們的潛力。”

做完美主義者

“在我職業(yè)生涯的初期，”eSIMple的CTO兼聯(lián)合創(chuàng)始人羅伊·貝內(nèi)什(Roy Benesh)說，“資深同事告訴我，要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，一切都必須完美無瑕?！?/p>

這條危險(xiǎn)的建議還包括諸如“編碼、項(xiàng)目甚至?xí)h中都不應(yīng)該出現(xiàn)錯(cuò)誤”等細(xì)節(jié)。

“我試圖遵循這條建議，”他說，然而，結(jié)果并不怎么好：“團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了壓力、項(xiàng)目瓶頸，以及不愿創(chuàng)新或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的情況?！?/p>

追求完美，同時(shí)接受自己和團(tuán)隊(duì)都會(huì)犯錯(cuò)，并從中學(xué)習(xí)，這是一個(gè)健康且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。堅(jiān)持認(rèn)為永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)則是適應(yīng)不良的完美主義。

“這是行動(dòng)的障礙，”貝內(nèi)什說，“過度關(guān)注細(xì)節(jié)必然會(huì)扼殺想象力?！?/p>

這種程度的完美主義會(huì)導(dǎo)致拖延，因?yàn)槟繕?biāo)是遙不可及的，它阻礙了多次迭代，而多次迭代最終將孕育出卓越的產(chǎn)品。

“有效的領(lǐng)導(dǎo)力在于鼓勵(lì)和靈活應(yīng)變，而不是追求完美，”貝內(nèi)什說，“它創(chuàng)造了一個(gè)可以接受失敗的空間，并通過失敗促進(jìn)發(fā)展。關(guān)注進(jìn)步和精通，可以讓團(tuán)隊(duì)更容易學(xué)習(xí)和創(chuàng)造新事物。一個(gè)好的方法是采用MVP(最小可行性產(chǎn)品)模型。這種方法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在第一階段就拿出一個(gè)可用的產(chǎn)品，并對其進(jìn)行改進(jìn)。允許嘗試，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)在失敗后繼續(xù)前進(jìn)，并利用這些經(jīng)驗(yàn)發(fā)展出一個(gè)更好、更有效的企業(yè)?！?/p>

在實(shí)戰(zhàn)型領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)之間做出選擇

“我經(jīng)常聽到這樣一條建議，”Uniqode的CTO兼聯(lián)合創(chuàng)始人拉維·普拉塔普(Ravi Pratap)說，“你要么是一名實(shí)戰(zhàn)型技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，要么是一名戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者。隨著你在企業(yè)中的職位升高，你必須發(fā)展自己的戰(zhàn)略思維，減少實(shí)戰(zhàn)操作?！?/p>

然而，隨著他逐漸成長為領(lǐng)導(dǎo)者，他發(fā)現(xiàn)，盡管這條建議很常見，但它卻是錯(cuò)誤的，沒有必要摒棄自己實(shí)戰(zhàn)型的一面，關(guān)鍵是要知道每種情況需要你做什么。

“你必須學(xué)會(huì)兩者兼顧，”他說，“然后根據(jù)情況和優(yōu)先級，決定更傾向于哪一方面?！?/p>

他說，領(lǐng)導(dǎo)力就像一場舞蹈。有時(shí)你加入舞者，在舞池中翩翩起舞，你學(xué)習(xí)舞步，享受同伴的陪伴，并完成任務(wù)，而有時(shí)，你則在陽臺(tái)上觀看。

“你不能只做其中之一，”普拉塔普說，“你必須學(xué)會(huì)如何在兩者之間靈活切換?！?/p>

經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，堅(jiān)守大公司

“當(dāng)我考慮離開工作去創(chuàng)辦自己現(xiàn)在所擁有的公司時(shí)，”Arro Labs的聯(lián)合創(chuàng)始人兼管理合伙人安德魯·尼曼(Andrew Nieman)說，“我當(dāng)時(shí)的老板告訴我，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候——而我們必須承認(rèn)，當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)確實(shí)不景氣——明智的選擇是堅(jiān)守大公司?！?/p>

這是一種普遍存在的觀點(diǎn)，人們通常認(rèn)為，大公司工作更有保障，而且大公司更能抵御經(jīng)濟(jì)的起伏。

“你通常會(huì)認(rèn)為它們風(fēng)險(xiǎn)較低，留在那里是更安全的職業(yè)發(fā)展選擇?！蹦崧f。

然而，回想起來，他意識到這個(gè)假設(shè)是錯(cuò)誤的，如果他當(dāng)時(shí)聽從了這條建議，對他來說并不會(huì)有好處。

“大公司被迫做出嚴(yán)厲且往往短視的決定，”他說，“無論是為了推高股價(jià)，還是為了滿足你甚至不知道存在的高管KPI，這意味著你可能會(huì)在毫無解釋的情況下，被卷入一輪2000人的裁員中。”

對于小公司來說，裁減員工——尤其是關(guān)鍵決策者——是殘酷的。他們在裁減關(guān)鍵職位之前會(huì)三思而后行，這些人是企業(yè)運(yùn)營的核心。

“在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，你在小公司更安全，”尼曼說，“你可能與最終決策者關(guān)系更密切，你對公司的影響對那里的每個(gè)人來說都更明顯，而且管理層更容易設(shè)想沒有你時(shí)的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。從一個(gè)20人、50人或100人的企業(yè)中抽走一個(gè)人，公司感受到的影響，要比從25000人的企業(yè)中抽走一個(gè)人大得多?！?/p>

始終擁有最終決定權(quán)

“在我職業(yè)生涯的早期，有人建議我在任何決策中都要‘始終擁有最終決定權(quán)’，”Donorbox增長部門高級副總裁拉維拉吉·赫格德(Raviraj Hegde)說，“這個(gè)想法是通過讓我的聲音成為最響亮、最終無可置疑的聲音來樹立權(quán)威。”

他說，這條建議可能源于一種信念，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該始終表現(xiàn)出果斷和自信，但這對他來說效果并不好。牢記這條建議，他發(fā)現(xiàn)自己無意中切斷了團(tuán)隊(duì)成員的意見輸入，失去了寶貴、多樣化的觀點(diǎn)、想法和解決方案。這些都不利于他或公司的目標(biāo)。

“我終于意識到，偉大的領(lǐng)導(dǎo)力并不是擁有最后發(fā)言權(quán)，”他說，“而是促進(jìn)一種團(tuán)隊(duì)文化，讓每個(gè)人都樂于貢獻(xiàn)。當(dāng)我開始關(guān)注開放溝通和團(tuán)隊(duì)成員的賦權(quán)時(shí)，我們的成果開始改善，團(tuán)隊(duì)氛圍也隨之改善?！?/p>