我們生活在一個(gè)充滿波動(dòng)性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的世界里，它可能讓你因恐懼而癱瘓，也可能讓你因無限機(jī)會(huì)而充滿活力。正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)力變得比以往任何時(shí)候都更加重要。而且也沒有任何組織比軍隊(duì)更適合大規(guī)模的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者了。

在最近一期的Tech Whisperers播客中，我與三位在軍隊(duì)中開始職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了座談：PetSmart首席信息官、前陸軍軍官M(fèi)ike Goodwin;戰(zhàn)略顧問，曾四次擔(dān)任首席信息官/首席技術(shù)官，前陸軍軍官DiAnna Thimjon;以及Draper的首席信息官，前陸軍軍官，現(xiàn)任陸軍國(guó)民警衛(wèi)隊(duì)旅長(zhǎng)的Woody Groton。

在我們廣泛的交談中，我們探討了他們從軍事經(jīng)驗(yàn)中獲得的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐和哲學(xué)基礎(chǔ)，以及這些經(jīng)驗(yàn)是如何繼續(xù)為他們的職業(yè)生涯提供良好服務(wù)的。之后，我們花費(fèi)一些時(shí)間關(guān)注了今天的新興領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)中可以應(yīng)用的關(guān)鍵原則。下面就是對(duì)話的內(nèi)容，為了篇幅和清晰度進(jìn)行了編輯。

Dan Roberts：DiAnna，在你從經(jīng)理晉升為主管的過程中，你認(rèn)為最大或最難的轉(zhuǎn)變是什么?

DiAnna Thimjon：當(dāng)你從經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞴軙r(shí)，你的角色是不同的。你要意識(shí)到你的整個(gè)組織在戰(zhàn)術(shù)上基本上是由別人管理的，所以要真正嘗試放手，讓他們自己體驗(yàn)失敗或成功。然后你必須弄清楚如何以不同的方式關(guān)注一致性，確保所有領(lǐng)導(dǎo)都在同一戰(zhàn)線上，因?yàn)楝F(xiàn)在你有了真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他們都在不同的道路上運(yùn)行。

特別是在IT行業(yè)，經(jīng)理們?cè)诔蔀橹鞴芎笸胍Ａ粢恍?shí)際操作的工作，這往往是因?yàn)樗麄兊臅x升是由于技能，而不是領(lǐng)導(dǎo)力。因此，突然之間，他們發(fā)現(xiàn)自己處于主管級(jí)別了，而他們只是一個(gè)非常好的工程師。除了自己動(dòng)手，他們的工具包中沒有任何其他工具。所以他們很難讓別人完全擁有自己的東西。

找一個(gè)好的導(dǎo)師或者有人來幫助他們是非常重要的。通常你聽到的都是可怕的故事，有些人失敗得很慘，但他們從中吸取教訓(xùn)并振作起來了，然后重新開始。我們得想辦法防止這種情況發(fā)生。

Mike，你提到中層管理人員是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵支點(diǎn)。具體是什么意思?是什么導(dǎo)致了人們被困在中間?

Mike Goodwin：當(dāng)你從直接領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這會(huì)是一個(gè)真正的過渡點(diǎn)。解決這個(gè)問題是很有挑戰(zhàn)性的，如果仔細(xì)想想，你就像是組織中的粘合劑。你管理著所有高級(jí)人員和一線人員。你要在這兩者之間來回轉(zhuǎn)換，所以你必須能夠有效地指導(dǎo)上下。你必須調(diào)整從一線到高級(jí)管理人員的溝通方式。你必須根據(jù)不同的受眾類型和內(nèi)容類型來調(diào)整你的溝通方式。

你還必須弄清楚如何分析問題，以及如何建立框架，以便讓自己了解正在發(fā)生的事情。因?yàn)樵诤芏嗲闆r下，你不會(huì)每天或每周與一線團(tuán)隊(duì)會(huì)面。因此，你必須設(shè)置記分卡或其他方法來獲得可視性，確保事情正在步入正軌，并嘗試確定你的注意力必須集中在哪里，并能夠?qū)Ｗ⒂诖恕?/p>

如果你能有效地做到這一點(diǎn)，這就是你職業(yè)生涯的起點(diǎn)，你會(huì)繼續(xù)前進(jìn)，因?yàn)槟銜?huì)不斷的磨練這些技能。如果你不能有效地做到這一點(diǎn)，那么就會(huì)出現(xiàn)“卡在中間”的情況，你無法擺脫這種情況，你實(shí)際上更像是一個(gè)微觀管理者。

正如DiAnna所提到的，我們必須做更多的準(zhǔn)備并培養(yǎng)中層管理人員。你在techx所做的就是一個(gè)很好的例子，因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展都是針對(duì)第一次做管理人員或高級(jí)人員的，但有一套獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力技能是需要在中層經(jīng)理的培訓(xùn)中磨練的。

借鑒我們可以從軍隊(duì)中學(xué)到的東西，IT組織需要關(guān)注哪些具體的領(lǐng)導(dǎo)原則?Woody，你提到過要對(duì)權(quán)力說實(shí)話，向上領(lǐng)導(dǎo)，容忍誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤但不要容忍違反誠(chéng)信的行為。

Woody Groton：就Mike的觀點(diǎn)展開一下，在軍隊(duì)中，你在職業(yè)生涯的每一步都要接受領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，從基礎(chǔ)課程到高級(jí)服務(wù)學(xué)院，甚至是普通軍官的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。下一代領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)非常重要，這也是我們?cè)贒raper取得了巨大成功的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)涉及到具體的領(lǐng)導(dǎo)力原則時(shí)，軍事領(lǐng)導(dǎo)的4個(gè)C是坦白、承諾、勇氣和能力。所以，要對(duì)當(dāng)權(quán)者說實(shí)話：你必須做到這一點(diǎn)，你必須做到坦誠(chéng)，無論是上還是下，都要有承諾和勇氣去做，要告訴老板這是不對(duì)的，或者說這是我看到有問題的地方。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)接受這個(gè)建議，并試圖對(duì)其產(chǎn)生影響。

向上領(lǐng)導(dǎo)也是一樣。組織層面的領(lǐng)導(dǎo)者并不知道所有的答案。他們提供了這個(gè)愿景，指揮官的意圖，想要的最終狀態(tài)是什么，而這實(shí)際上取決于下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，然后他們才能知道如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在一線，我們?cè)侥茏龅竭@一點(diǎn)就越好。不要進(jìn)行微觀管理。我們的新CEO在這方面做得非常出色：你是首席信息官。我不會(huì)對(duì)你的工作指手畫腳。你可以向我推薦什么技術(shù)可以幫助我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

關(guān)于容忍誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，人都會(huì)犯錯(cuò)，你不能因?yàn)樗麄兎噶艘粋€(gè)誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤就懲罰他們。重要的是要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)并繼續(xù)前進(jìn)。學(xué)會(huì)從同事的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。但是，如果你繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤，那就會(huì)成為一個(gè)問題。

誠(chéng)信問題在軍隊(duì)中是生死攸關(guān)的。但即使在平民的世界里，如果你沒有誠(chéng)信，你也不會(huì)被信任。你會(huì)失去信任，無論是對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)還是下屬。他們會(huì)一眼看穿的。另一部分是當(dāng)有人不誠(chéng)信時(shí)，如何為組織的利益采取行動(dòng)。

在當(dāng)今世界，你認(rèn)為我們需要人們比專家更“多才多藝”嗎?

Goodwin：我不認(rèn)為這是個(gè)非此即彼的問題。我認(rèn)為兩者都需要。你確實(shí)需要一些深層次領(lǐng)域的專家來幫助你擺脫困境或完成任務(wù)。但這些可能還不是最大的部分。你肯定需要更多的多面手，因?yàn)槟阈枰袕V度，而現(xiàn)在的事情是如此的相互關(guān)聯(lián)。你不能再孤立地做任何事情，特別是在IT領(lǐng)域。

Groton：David Epstein的著作《成長(zhǎng)的邊界》談到了這一點(diǎn)的價(jià)值。他舉的一個(gè)例子是Roger Federer，在他專注于網(wǎng)球之前，他參加了很多不同的運(yùn)動(dòng)，這讓他成為了一名更好的網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員。

在軍隊(duì)里，你總是會(huì)根據(jù)自己的潛力得到新的工作。你可能從來沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，但他們知道你是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，你有潛力，你可以勝任。當(dāng)然，你有技術(shù)人員和其他可以支持你的人。

DiAnna，我在你的職業(yè)道路上看到了這一點(diǎn)。你們不是在尋找特定的行業(yè)，而是在尋找需要解決的問題。

Thimjon：我不認(rèn)為我這么做是為了顛覆職業(yè)模式，但正如你所說的，我尋找了我感興趣的機(jī)會(huì)。當(dāng)我在軍隊(duì)服役時(shí)，我做過各種各樣的工作，扮演過不同的角色，我真的很喜歡這樣。我喜歡這樣的體驗(yàn)，我明天不會(huì)遇到今天遇到的同樣的問題。

當(dāng)我在我的第一家公司工作時(shí)，我在一家分銷機(jī)構(gòu)管理一群人，他們會(huì)挑選卡片并將它們放在盒子里。我有機(jī)會(huì)以技術(shù)專家的身份進(jìn)入銷售部門，我記得一位非常資深的領(lǐng)導(dǎo)把我拉到一邊說：“你真的需要選擇一個(gè)支柱。你應(yīng)該留在這里?！钡蚁耄覍?duì)這件事有點(diǎn)厭倦了。我真的很想看看這家公司還有什么其他的東西。

在這個(gè)流程中，我有機(jī)會(huì)做了一些非常艱難而精彩的工作。我了解了零售CPG公司的運(yùn)作方式。最終我進(jìn)入了Mike所在的IT部門。從那里我又去了很多地方，從聯(lián)邦合同到律師事務(wù)所。我曾經(jīng)在一家共同基金公司工作。我的上一份工作是擔(dān)任一家公司的首席信息官，該公司在邊境為阿富汗人和無人陪伴的未成年人設(shè)立人道主義中心。在那里，我們需要在現(xiàn)場(chǎng)提供IT支持。

我這么說是為了說明多樣性中有很多偉大之處。然而，其中每一個(gè)都需要幾乎相同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。他們需要有人能進(jìn)來把一些結(jié)構(gòu)安排到位。他們需要一個(gè)對(duì)難題感興趣的人。他們需要一個(gè)能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人。我一遍又一遍地聽到，“我們真的不需要技術(shù)專家。我們需要領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

Woody，我喜歡你的說法，永遠(yuǎn)的樂觀是一種力量倍增器。在領(lǐng)導(dǎo)他人時(shí)，這意味著什么呢?

Groton：力量倍增器是一種軍事術(shù)語。如果你有一支步兵部隊(duì)，那么力量倍增器可能是空中支援部隊(duì)，也可能是將你送過河的工程師。在企業(yè)界，我認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們也希望做到這一點(diǎn)。這是一種贊美，我會(huì)用在一些員工身上：你是一個(gè)力量倍增器。你做到了，并且成為了讓事情變得更好的催化劑。管理者可以100%的利用他們的團(tuán)隊(duì)，但是領(lǐng)導(dǎo)者可以做到125%。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和做教練很像。都是為了讓他們上場(chǎng)，盡他們所能成為最好的球員，贏得比賽，并保持那種熱情。如果你總是停留在消極的一面，你就不會(huì)成功。總是要看到事物光明的一面。要積極向上。給你的員工所有完成工作所需的東西，這樣他們就能建立信心，你信任他們，他們也會(huì)信任你。

這創(chuàng)造了一種持久的樂觀，這也是一種力量倍增器。這意味著你的團(tuán)隊(duì)將比沒有這種熱情的時(shí)候更好。讓他們知道他們有你的支持，你會(huì)和他們?cè)谝黄?，他們?huì)得到你的支持。這會(huì)讓你們成為一個(gè)更好、更成功的組織。