作為CIO，你能從很多渠道獲得如何提升效能的建議：比如《CIO生存指南》，IT媒體上的文章，甚至在“走投無路”時也能從Gartner、Forrester、McKinsey等咨詢機構那里得到一堆意見。

大多數(shù)文章都會列出CIO的“首要任務”，這些建議往往讀起來像是“顯而易見隊長”寫的，但并不代表它們錯誤——只是過于重復。

所以，為了提供一些你可能沒在其他地方聽過的“新鮮”意見，下面列出八條IT管理中的“小過錯”。

1. 管理過度，領導不足

好吧，我承認這已經(jīng)是老生常談了。領導與管理的區(qū)別，你肯定看過無數(shù)次。

有個老笑話：一條沒有腿的狗，它的主人每天早上帶它出去——是拖著走的。

領導力的價值就在于區(qū)別：你是在拖著員工走，還是他們能主動走在正確的方向上。

2. 領導過度，管理不足

別忘了，你拿薪水的目的，是確保工作能真正完成，這就是管理的意義——保證你負責的工作交付落地。

領導當然有助于達成目標，但它不是唯一的工具。IT本身就是工具，業(yè)務流程優(yōu)化也是。如果一味強調(diào)領導，管理者可能花太多時間去鼓舞人心，卻忘了自己的職責是把事做完。

3. 為“內(nèi)部費用分攤”爭論不休

“費用分攤”聽起來是個好理論：讓各業(yè)務部門按實際使用的IT資源付費，這樣他們就會更謹慎地提出需求。

問題在于，IT該怎么算賬?

簡單法：按人頭數(shù)或預算占比攤銷。簡單，但無意義，因為部門縮減IT使用也不會降低攤銷金額。

精細法：計算每類資源的單位成本，再監(jiān)控使用量逐筆結算，但這會引發(fā)無休止的爭論——各種假設無法證明，雙方還會耗費大量時間去爭執(zhí)賬單是否合理。

結果就是：算來算去，錢還是從同一個口袋出。結論：放棄吧。

4. 想做“商業(yè)領袖”，而不是“技術專家”

這條建議你肯定聽過太多次，甚至有公司把CIO改成CTO，結果卻荒唐地要求CTO不是技術人。

但請注意：沒人強迫你“裝成”商人，做“生意人”其實比做技術專家容易多了，但除非你也覺得CFO不該是財務專家、CMO不該是市場專家，否則這個邏輯根本站不住腳。

更糟糕的是，那些刻意想表現(xiàn)成“生意人”的CIO，常常像高中時拼命想加入“酷小孩俱樂部”的邊緣學生——不僅依舊被排除在外，還額外顯得可憐。

5. 把“architect”當動詞用

純屬個人意見，但我覺得“architect”當動詞并不比“engineer”更能說明問題。聽到有人說“我們得architect一個解決方案”時，我往往會想到：這是沒能加入“商業(yè)酷小孩俱樂部”的人，轉(zhuǎn)而想混進“技術酷小孩俱樂部”。

6. 濫用“最佳實踐”

這是場必輸?shù)恼?。很多人說“best practice”，其實他們的意思是“好做法”“成熟做法”或“最低專業(yè)標準”。

就像有人把“hopefully”誤用成“I hope”一樣，抱怨也沒用。

7. 從項目管理轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理

項目管理的意義是：讓組織以有計劃、有意圖的方式改變未來。

產(chǎn)品管理的意義是：管理某個產(chǎn)品或產(chǎn)品線的演進，保持和增強市場競爭力。

IT產(chǎn)品管理源自敏捷方法，與業(yè)務產(chǎn)品管理關系不大。它更多是關于“建立責任制和決策權”。

問題在于，它是否比項目管理更好?答案：大概不是，更像是“偽二分法”，而非真正的突破。

8. 誤解CIO的職責

恭喜你沒犯第四條錯誤(試圖變成商人)，但要小心別走向另一端：試圖成為公司“首席技術專家”。

這樣一來，你可能會變成公司“首席業(yè)務分析師”，這同樣是錯誤的定位。

CIO需要對技術足夠了解，能和業(yè)務高管、技術人員展開有意義的對話，進而提供戰(zhàn)略引領，但這不等于你就是首席架構師或業(yè)務分析師。

CIO真正的職責是：

? 建立一個與業(yè)務深度融合、運轉(zhuǎn)高效的組織。

? 管理公司在所有架構層面的技術組合。

? 擅長吸引、招聘、培養(yǎng)并晉升頂尖技術人才。

總結

現(xiàn)在你已經(jīng)看完這份“CIO八大輕罪”，下一個問題是：你要先修正哪一條?

好消息是：如果你有時間思考這些問題，那說明你作為CIO已經(jīng)處在不錯的位置。壞消息是：如果你還在糾結這些，你也可能早已陷入“毫無希望”的妄想之中——那也就無所謂了。