編者按：不知你是否有意識到，一股席卷全球的高風險數字破壞力量正蠢蠢欲動。其基礎是新一波技術的成熟：人工智能、數據分析、機器人、物聯(lián)網已經將以上技術串聯(lián)起來的行業(yè)軟件平臺。因此，每個企業(yè)的領導人都應認識到，行業(yè)內主導的商業(yè)模型可能會經歷巨變，甚至徹底改頭換面。很多行業(yè)，娛樂業(yè)、媒體、軍事外包和零售業(yè)都已經受到巨大影響。沒有哪家企業(yè)能忽視這么大的風險，仍然一條老路走到底。但是，“大敵當前”，大多數企業(yè)前進的步伐還是不夠快，無法應對后來者的挑戰(zhàn)。企業(yè)領導者在這股數字浪潮跟前，有的還在否定破壞力量的存在，有的想要顛覆自己公司的現狀，還有的根本不知道該采取哪些必要的步驟。這些都不能算作藉口。本文編譯自strategy-business的原題為“10 Principles for Winning the Game of Digital Disruption”的文章。
如果你的企業(yè)目前在已經在掙扎，那數字破壞力會讓已有的問題變得更明顯。也許你過去還不需要制定數字時代的計劃，因為當時似乎無關緊要，對你的行業(yè)“沒有影響”。但是現在你必須有所準備。否則，不過你的企業(yè)運營多么良好，都無法讓你達到具有競爭力的規(guī)模。那些“鶴立雞群”，身份定義與眾不同的公司會占據優(yōu)勢地位。所有的企業(yè)，不管在哪個方面都可以重新思考其背后無限的可能，然后另辟蹊徑，取得成功。

破壞（或顛覆），從定義上講，意味著從主導商業(yè)模式轉向另一種商業(yè)模式所帶來的相對盈利能力。市場上主導的企業(yè)通常“捆綁”了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，一系列新企業(yè)就有可能搶走老企業(yè)的市場份額。歷史上，“顛覆”發(fā)生過很多次，并非每次都是數字科技主導的，但目前我們面臨的破壞性力量確實來自技術進步。而目前商業(yè)模式轉變的動力——軟件，對很多傳統(tǒng)行業(yè)和業(yè)務都是適用的。因此，似乎哪里都能冒出競爭者來。一個又一個行業(yè)見證著改變的發(fā)生，市場新晉企業(yè)不僅能降低成本，以新穎的方式滿足客戶需求，還能更好地應用平常利用程度低的資源，就連他們雇用的人都顯得更“全能”——懂計算機技術、工作中有創(chuàng)意，樂于合作，還高效。

如果你還半信半疑，那可能是因為你見識過數字技術，但是那時他們對核心業(yè)務幾乎沒什么影響，連那些感受到壓力的企業(yè)也沒受到大幅度影響。不過有多少人在線上買卷紙和零食，有些實體零售店還是能挺住的。

但是目前這股破壞力量可能比以前任何破壞力的影響都來得更廣泛、更深遠。只要看看“實體程度”比較低的媒體、娛樂業(yè)，就能窺見技術破壞力有多兇猛。這兩個行業(yè)必須重塑商業(yè)模型，通過社交媒體和新型用戶參與方式來盈利。工業(yè)和制造業(yè)的企業(yè)很快也要走上相似的發(fā)展道路：把傳感器潛入物流系統(tǒng)、將供應鏈和共享數據及機器人串聯(lián)起來、應用能源和材料方面的創(chuàng)新并且改變產品制造和運輸的方式。

你的股東、用戶和雇員都希望你能快速做出反應。但是，如果你因為慌亂或盲目樂觀，看見賺錢機會就想嘗試，這也不行。面對挑戰(zhàn)，最合適的辦法是發(fā)展出合理的戰(zhàn)略，結合現有優(yōu)勢去找出可行的選擇，有條有理、不慌不亂。以下我們根據其他成功轉型企業(yè)的經驗，總結出十項原則，為你實現戰(zhàn)略轉型作參考。

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認識到改變已經開始

1.張開懷抱 接納新邏輯

第一次聽到某競爭對手運營基礎是數字平臺時，你可能覺得這家公司走不遠：客戶群定位的狹窄，達到一定規(guī)模就無法盈利。很多高管也都這么想，而他們也因此錯失良機。歷史上每次創(chuàng)新出現的時候，他們往往置之不理，也就有很多企業(yè)錯過了復印機，鋼制迷你磨機，圖形用戶界面，智能手機嵌入式相機和視頻流媒體服務剛入時前的大好機會。所以，每個新進入市場的對手身上，或許都有你可以學習的地方。

新進入市場的對手商業(yè)模式背后一定是有邏輯和理由的。它比你更能滿足用戶需求（原則4）、能持續(xù)提供低價（原則5）或者能更好地利用資源（原則6）。很有可能對手同時實現了這三個原則。比方說Zume，他們按用戶下單制作披薩，在送貨的卡車里配備了烤箱，這樣一來，就能在節(jié)約時間的同時，讓用戶吃到便宜又新鮮的披薩。截至2017年10月，Zume籌集到了的風投資金超過7千萬美元。雖然沒人能預測說，這家公司或者其他挑戰(zhàn)者就一定能成功，但是以汽車大本營做快餐這樣的商業(yè)模式，對于現有的低價連鎖餐廳會造成威脅。在你的行業(yè)里，如果存在潛在的顛覆者，尤其是如果還有風投投資他們，就預示著你現有的商業(yè)模型已經過時。你可以選擇想想背后原因何在，你又如何能改變現狀？

除了學習新競爭對手的邏輯之外，你還要仔細觀察自己企業(yè)現有商業(yè)模型背后的假設。想想現有的計算機技術能如何為你的企業(yè)服務。怎樣能重新改造自己的業(yè)務能力，讓自己在比新競爭者更有優(yōu)勢：在更大的規(guī)模上為用戶提供價值？想要“革自己的命”，你必須采取哪些不同的做法？

百思買也經歷了一個類似的思考過程，最終成為與亞馬遜等在線零售商成功競爭的極少數專業(yè)零售商之一。 正如紐約時報記者Kevin Roose所說的那樣，在百思買必須面對的這些破壞性因素中，有一個是“展示：顧客在商店里測試新產品，然后在網上從另一個零售商那里以較低價格購買”.百思買選擇了破壞自己的原有的模式，采取價格匹配保證的商業(yè)模式，重新強調客戶咨詢（建立在“極客小組”經驗的基礎上），并采用新員工政策鞏固員工基礎，以得到更加熟練和忠誠的員工，以及改善物流，提高在線購物體驗的滿意度。 （實際上，制造商現在為百思買的“展示”買單）。這些元素為百思買提供了強勁的發(fā)展動力，在12個月內，百思買股價提高了50％以上。

2.立刻行動 謹慎行事.

一旦行業(yè)內出現動搖的先兆，你就得想辦法在見機行事和戰(zhàn)略轉型之間找到平衡點。

“我們往往會高估兩年內改變的程度。”這是比爾蓋茨在1995年的書《前路》（The Road Ahead）中所說的。“而且（我們）會低估接下來十年會有怎樣的大變化。因此你可不能按兵不動。”
如果要用戶改變習慣，并且這些用戶的規(guī)模要達到能夠在經濟上對企業(yè)有所影響，那至少得經過一年以上才能完成轉變。在這個轉變期，你還是依靠原有的商業(yè)模式盈利。但是倘若你不采取明顯的做法，立刻著手改變商業(yè)模式，就可能會對自己企業(yè)的市場價值產生影響。投資者，尤其是積極投資者，正在根據他們對你所在行業(yè)的數字破壞威脅大小的感知，來衡量企業(yè)效率。 如果他們認為你沒有準備好，他們完全有理由對你狂轟濫炸。

這時，你必須立刻行動，謹慎行事，而非兵來將擋、水來土掩，或者手忙腳亂地應對?？只攀菚魅镜摹?你要做的不是尋找致富捷徑，而是要規(guī)劃公司的新前路。 利用好這段時間來發(fā)展自己的可持續(xù)的，數字化的價值主張，建立自己獨特的優(yōu)勢，在破壞力全面席卷的時候，拋售或終結自己不再需要的資產。

要“明目張膽”地公開宣布自己的意圖。 向大家清楚地說明，你正在為自己企業(yè)的顛覆性創(chuàng)新做準備，不僅要告訴投資者，更要讓雇員，供應商，分銷商和同一商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的其他成員都知道。 利用這段時間來不斷重新評估和改進新方法，進行調整，以反映客戶行為和行業(yè)中的變化。 推出新產品和服務原型，并迅速將其推向市場，讓真實的客戶進行測試。 把最好的想法付諸實現。

當你的行業(yè)轉變達到臨界點時，對其他人來說似乎是突然的。 但是你會更胸有成竹。 由于你開始得早，自然就有充足的準備。 然后，您可以快速行動，抓住優(yōu)勢，并搶占先機。
亞馬遜自20世紀90年代就采用了上述方法。 從賣書開始，然后開始做其他類型的零售，最終轉向普通的物流和云計算機服務，亞馬遜背后的規(guī)劃始終不變：逐步擴張，一有條件就接受挑戰(zhàn)。 亞馬遜花了20年的時間，才獲得必要的能力，掌握食品的運送，這是一個非常巨大的挑戰(zhàn)，因為新鮮食品很容易腐壞。 相比之下，從20世紀90年代末開始營業(yè)的Webvan，核心是一種食品送到家的概念，當時送貨上門的“最后一公里”成本太高，而Webvan試圖掩蓋這一點，最后因過度擴張而破產。

建立自己的身份

3. 在這場改變中，你也有贏的權利

贏的權利,是在面對一個又一個挑戰(zhàn)時的一種能力,最后真正取勝是很有可能的。與其依賴單一的產品或服務,來建立自己的商業(yè)形象,你應該塑造鮮明的身份——一個識別度很高、優(yōu)勢及其重要性都很明顯的身分,做才能讓你的企業(yè)鶴立雞群。在很多經歷天翻地覆改變的行業(yè)中,各種新型和傳統(tǒng)商業(yè)模型共存,實體零售店就是個很好的例子,實體書店也是如此,他們不會完全消失。不要把自己原有的商業(yè)模式徹底拋棄,應該在已有的優(yōu)勢上去繼續(xù)發(fā)展。但是對待任何事情的方式上,你應該有所創(chuàng)新。就像亞馬遜、蘋果、瑜伽、星巴克和其他標志性企業(yè),你要持續(xù)地向消費者傳達一個強烈的信號,讓他們知道你是誰,你的產品和服務能讓他們有怎樣的期待。哈佛商學院的教授Clayton M. Christensen正式提出破壞性力量這個概念的第一人,正如他所說, “你要決定自己代表什么,然后堅守自己的觀點。”。

PetSmart就是爭取到了贏的權利的一個很好的例子,這是一家寵物產品服務零售商。2017年4月,PetSmart被寵物供應網站Chewy.com一三13.5億美元收購,成為了電商歷史上最高價收購收購的對象。這一單收購與沃爾瑪收購jet.com幾乎發(fā)生在同一時間,金額也差不多。Chewy的客戶服務與PetSmart墊底的零售商網絡和多重服務(比如寵物寄存、寵物美容和寵物診所)能夠互補。Chewy提供高端客戶互動,幾乎與優(yōu)質的寵物服務零售商Nordstrom有一拼。Chewy的工作人員會主動打電話給用戶,詢問服務方面遇到的問題,并且還給客戶寄小卡片。所有這些能力都讓PetSmart和Chewy獲得非常鮮明的身分定位,也提高他們的競爭力。

想要獲得贏的權利,你應該建立并保持鮮明的多功能系統(tǒng)——人才的組合、知識、信息技術、工具、架構和過程，并且在時間的考驗中不斷改善不斷發(fā)展這個系統(tǒng)。大名鼎鼎的商業(yè)歷史學家Alfred D. Chandler Jr.提出,這樣“綜合的學習基礎”是商業(yè)成功最重要的因素。這些能力有些你已經去唄,不然你的企業(yè)也很難立足。但是你還需要繼續(xù)發(fā)展,或者收購其他企業(yè)，正如PetSmart所做的那樣。向著你所需要的關鍵能力前進,進行長期投資以幫助自己獲得這些能力,同時拜托不適合自己的業(yè)務。

Honeywell也是一個很好的例子。在2015年左右,Honeywell在制熱、通風和空調HVAC方面的業(yè)務抵抗住了來自另一家公司nest和其他電子溫度自動調節(jié)器帶來的挑戰(zhàn)。Honeywell在分銷能力方面優(yōu)勢很大,他們知道如何與HVAC的安裝商和承包商建立穩(wěn)固的關系,這些商家會向消費者推薦Honeywell的產品,而不是其他新進對手的商品。這幫助Honeywell爭取了時間,使其能夠及時更新技術，跟上時代潮流。

4.創(chuàng)造用戶的未來

你的用戶未來將是有什么樣的前景?思考一下,如何能夠更根本的方式滿足他們的需求,讓他們一直想要與你的公司保持聯(lián)系,并且對你的產品保持需求。像喬布斯在自傳中所說的那樣,你的使命“就是比用戶先發(fā)現他們的需求。”想要做到這一點,需要想象力和遠見。用戶有時無法向你訴說他們的需求，有時即使你問了,他們也不一定說得清。創(chuàng)造用戶的未來，也許需要對于用戶保持一種近乎癡迷的關注。掃清他們生活中的難題,去除他們生活中的主力,讓所有事情都更輕松愉快,減小復雜程度,同時降低用戶必須支付的價格。

高效的用戶導向公司依靠的是自己與客戶獨有的聯(lián)系。比方說,宜家有一個范圍很大的項目,讓高管到用戶家里去。這些用戶很歡迎宜家的工作人員,因為已經提高了他們的生活質量。在與客戶共同創(chuàng)造產品、讓客戶參與到產品設計和開發(fā)的過程當中，在這個過程中,企業(yè)也可以學到很多新的知識。Adobe系統(tǒng)在設計新的方案時,會咨詢平面設計師,這已經成為他們的日常。谷歌和臉譜在這方面有巨大的優(yōu)勢,因為很多在企業(yè)早期接受他們的用戶,已經成為自己的員工。一直以來，都會根據員工的意見和反應來調整自己的產品和服務。

自從上世紀60年代以來,Theodore Levitt在哈佛商業(yè)回顧上發(fā)表了名為"市場推廣短視“的文章,市場專家們就不斷地指出,消費者最信服的是實在的效果——你的產品和服務所能夠帶來的結果,而不是產品和服務本身。這也是為什么菲利普能夠在鹵素燈上盈利。這種鹵素燈就是零售商裝載停車場的燈。菲利普擔心其他成本低的燈泡會搶佔市場,于是提供換燈泡服務,并且繼續(xù)研發(fā),試圖做出使用時限更長的燈,這樣成本就會下降。同樣,通用電氣的飛機引擎、Daimler的卡車、特斯拉的電動車以及西門子的電力系統(tǒng)都陷入了傳感器,這樣的設計是為了提供分析機器表現的數據,更重要的是發(fā)現用戶（航空公司、卡車司機和電力設施)每天具體用這些機器做什么,以便改進用戶的體驗。

5.以價格驅動需求

幾乎每一次重要的行業(yè)破壞,都是以某種方式降低成本。用戶對產品成本降低的反應，也比其他方式提高產品價值來的強烈。如果你的價格低,用戶自然會受到吸引,你的新商業(yè)模式便可以形成規(guī)模,也能夠帶來改變,讓對手很難跟你競爭。

即使行業(yè)內破壞力很大的對手,在其價格具有競爭力之前,對整個行業(yè)的影響也不會很大。比方說,特斯拉在2017年推出“經濟適用”的模型三( 35,000美元)之前,與其他汽車制造商相比都是競爭力很小的。對于大多數的產品和服務,面對行業(yè)內的破壞力,最好的回應就是通過降低成本來擴大客戶基礎。通常,這就意味著用新型的方式使用數字技術。有時,在定價上需要作出犧牲,以換取長期擴張規(guī)模的可能和市場份額。

毫無疑問,在降低成本方面你肯定是非常努力的。但是你或許還沒有養(yǎng)成做戰(zhàn)略定價的習慣:通過降低成本來驅動用戶需求。宜家的做法就是一個很好的例子:宜家將降低成本納入到自己的運行機制中,每一年在制定預算計劃的時候, 產品價格都需要有1.5%到2%的下降,迫使自己想辦法降低成本。這就需要制定計劃者想辦法顯著降低成本。這也是創(chuàng)造了行業(yè)破壞者難以動搖的客戶忠誠度。

6.從受到忽視的資產中獲利。

很多數字破壞都是提高了利用程度低的資產的使用效率。這一方法可行，是因為數字科技能減少資源使用的阻力,為人們開啟新的可能。共享經濟企業(yè)的重點，就是將閑置的私有汽車、工廠、住宅和辦公空間的利用率提高,這樣的做法改變了這些公司所在的行業(yè),因為以前未被使用的資源都可以用來“生財”了。

通過利用使用率低的資產來創(chuàng)造價值,你同樣可以顛覆自己所在的行業(yè)。這樣的資產隨處可見。有了云計算設置,你就可以更有效地利用自己電腦的處理能力和程序員的上班時間。另一個例子是，在折扣商城里的存儲倉庫空間很大,這是因為建立規(guī)?？梢越档统杀尽，F在有了互操作性,處理不同供應商不同類型的材料和產品比以前簡單多了,為何不共享倉庫和其中的員工呢？

這些被忽視的資產不一定是實體資產。這些資產可以包括產權信息、持續(xù)收集的數據或者專業(yè)能力。比方說，印度的Aravind眼科醫(yī)院是世界上治療白內障最先進的醫(yī)院之一。這家醫(yī)院將專業(yè)能力作為一種特殊的資產對待。Aravind的每一個外科醫(yī)生平均治療的白內障病人數量，是他們在美國的同行的10倍。這家醫(yī)院外科手術的過程類似于麥當勞所使用的模式,用盡所有辦法將熟練外科醫(yī)生的上班時間用到極致，讓他們只做白內障手術。其他的所有工作，包括行政工作和復雜病例的轉診都是由他人處理。

開發(fā)有利又能盈利的資產利用方式，可能需要花很多時間精力。第一批辦公空間共享的企業(yè)是在兩千年的早期涌現的,花了15年時間才出現了WeWork這樣的公司，提供共享工作空間,建立反式和套餐,讓大群上班族能夠舒適地工作。當你尋找自己的資產利用方式時,可以考慮放棄阻礙自己發(fā)展的資產,或者降低現有的成本。你所擁有的每一項資產都應該對你業(yè)務細分要么有貢獻,要么有收獲。

7. 控制住平臺中你能掌控的部分。

傾覆整個行業(yè)的也不是將所有活兒都一手包辦了，他們也得依靠其他人的能力。隨著大型的行業(yè)間平臺涌現，這些功能會越來越普遍易得，比如，亞馬遜網上服務、通用的Predix、西門子的MindSphere以及中國的一帶一路系統(tǒng)。平臺是可互操作的技術的集合, 它提供了一個基本架構, 使來自一系列公司的應用程序和進程能夠無縫銜接，協(xié)同工作。新的數字平臺將幫助企業(yè)轉型, 正如谷歌, Facebook 和亞馬遜, 幫助轉變消費者的習慣那樣。在平臺上，企業(yè)可以接觸到同在平臺上的其他企業(yè)，發(fā)現從數字資產中創(chuàng)造價值的新方法, 并以最小成本實現更大的規(guī)模。企業(yè)不僅要了解自己最大的優(yōu)勢，也需要知道在哪個環(huán)節(jié)可以依賴他人的技術和解決方案。

有些企業(yè)之所以能興旺，是因為他們幫助構建平臺。Salesforce.com就是一家利用自己開發(fā)SaaS和其他云端服務的能力大大獲成功的公司，他們在構建開放的銷售和客戶關系管理生態(tài)系統(tǒng)上的優(yōu)勢成為了自己在市場上最大的競爭力。在將獨立開發(fā)商、系統(tǒng)整合者和顧問匯集到Salesforce的生態(tài)系統(tǒng)中以后，整個企業(yè)成為了多個行業(yè)眾多創(chuàng)新企業(yè)的聚集地，這也讓Salesforce能夠接觸到信息和未來發(fā)展的趨勢。

不過，你不需要自己創(chuàng)造平臺來獲利。在一個能為你帶來機會，并且建立健全生態(tài)系統(tǒng)規(guī)則的平臺上，你只需關注平臺上自己的部分。如果你是眾多組件生產商（比如服務器或者家居控制），或者同類型軟件應用開發(fā)者的一員，你可能會失去價值。但好似如果你有鮮明的身份，在其他企業(yè)的生態(tài)中扮演的是不可或缺的角色，你還是能夠產生價值。就像Corning，他們生產的是iPhone使用的玻璃，還有其他汽車和智能手機使用的特殊玻璃；或者HCL科技，將自己獨特的研發(fā)和咨詢能力用來做技術外包，為其他高科技公司服務。

數字技術模糊了行業(yè)間的界限。因此，你可以利用平臺來打破自己的行業(yè)限制，再也不需要管理自己的供應鏈, 來與聯(lián)系供應商和分銷商。眾所周知, 蘋果公司在音樂和視頻流、信息技術硬件和軟件、互聯(lián)網服務、電話、時間片斷、數字攝影和零售方面都有涉及。在這些業(yè)務中，大多數蘋果都走在了前列。不管你覺得它的主營業(yè)務在哪個領域，都無關緊要。蘋果最擅長的就是做自己，它依靠自己清晰的品牌身份，鞏固了自己的市場地位。

選擇自己加入的平臺需要慎之又慎。一旦企業(yè)跟一個平臺有所牽連，要想做出改變，就可能產生巨大的花費。你需要保護好自己用戶的數據、知識產權以及特殊功能系統(tǒng)。
垂直方向上的整合或許還是有價值的，正如inditex、亞馬遜和海爾做的那樣，垂直整合能夠為企業(yè)的脫穎而出提供機會。但是，企業(yè)在評估自己的成本和客戶方面需要有更細致的考慮，并據此來設計自己水平和垂直方向上的計劃。

讓夢想成為現實

 

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8.整合、而非孤立。

很多企業(yè)高管認識到，行業(yè)很快就要天翻地覆，改變迫在眉睫。于是他們推出自己的數字小項目，做副業(yè)。這些項目的可以是獨立的程序、產品和服務。而這些小型的孤立的項目也有很多耐人尋味的花名，“臭鼬工廠”、“海盜船”、“特種部隊”、“實驗室”和“隔離區(qū)”。這些名字本身就指出了問題：這些規(guī)模較小的項目和核心企業(yè)之間是缺乏聯(lián)系的。

“海盜船”跟比起公司其他部門有更多自由，這是當然的。他們能避開文化上對創(chuàng)造力的阻力和限制。他們甚至能創(chuàng)造出新穎、充滿未來感的產品和服務。但是由于這些項目與公司其他項目缺乏融合度，他們無法得到自己所需的能力和支持，因此無法自給自足。核心企業(yè)也無法學習海盜船的能力，或從中受益。就算在某種程度上，小項目獲得了成功，海盜船項目也耗費大量資源，使得利用技術驅動的商業(yè)模型來規(guī)模化變得困難。畢竟，轉型不能只發(fā)生在局部， 需要整個企業(yè)范圍內共同努力。

在這方面，有個經典的反面例子：Smith Corona是一家打字機生產商，位于北美。1976年，公司出于對基于計算機的文字處理器擔憂，設立了一個數碼研發(fā)中心，并找來硬件和軟件工程師，建立了新的團隊。但問題是，由于新團隊 距離公司原辦公點4小時遠。新老團隊之間沒有相互學習、建立共同功能的機會。新型電子文字處理器簡單易用，價格比電腦便宜，但是在一些重要功能方面有缺失（比如無法打印圖片）。Smith Corona的用戶群大多是學生和作家，他們或許應該在這方面投入更多。Erwin Danneels的案例研究也指出，這些文字處理器在制造方面也有很多問題，而公司自己的老團隊是知道如何解決這些問題的。Smith Corona經歷兩次破產，一次收購，最終成了條碼打印機的熱敏標簽的小生產商。

眾所周知的海盜船項目，最后擱淺的例子包括：

愛立信的AX-N項目。1995年結束，花費數十億美元

Xerox帕洛阿爾托研究中心。許多創(chuàng)意和靈感都源自半獨立的實驗室，包括喬布斯給蘋果Mac設計的圖形用戶界面。但Xerox沒有從自己資助的創(chuàng)新成果中獲得商業(yè)利益。

因此，你不應把自己的數字化項目孤立，而是應將其融入整個企業(yè)中。然后拿些可以規(guī)模化的原型到市場里試一試。在設計中，有意地融入自己現有的優(yōu)勢。確保原型和核心企業(yè)不斷互動，相互學習。

通用電氣公司在其所有的新企業(yè)中都灌輸了這種方法。例如，海港基礎設施原型在設計時就嵌入傳感器和分析工具，以模擬現有海港活動的活動。卡車司機接收貨物，火車停下來裝卸貨物，員工把貨物放在港口周圍或集裝箱內。即使監(jiān)管機構查詢報告的過程在也模擬。正因為如此，這種復雜的新技術規(guī)?；臅r機到來時，公司已經萬事具備。

9.挑戰(zhàn)現有規(guī)則。

有時候，如果你不征求批準，就只能求原諒。 但是當你面臨破壞威脅，或者正自己發(fā)動破壞的努力時，要學會利用規(guī)則里的漏洞。 一次顛覆性的舉動往往會破壞長久以來的法規(guī)和管理框架。這些法規(guī)和管理的行為已經被人習慣并內化，成為人們做事的規(guī)范。 例如，多年來的合規(guī)可能讓公司始終制定追蹤表，即使15年后，監(jiān)管者或其他人不再需要追蹤表。 但企業(yè)仍在繼續(xù)跟蹤。

如果一項法規(guī)阻礙了用戶滿足自己的需求，那么破壞的時機可能已經成熟。比如拼車。 在很多城市，巡游出租車的管制人為導致了稀缺和壟斷。 出租車的第一個競爭對手就是利用了這一點。現在的出租車公司面對挑戰(zhàn)，采取的是與初創(chuàng)公司相同的措施，其中包括使用app來呼叫出租車。 盡管如此，非巡游出租車公司在大部分地區(qū)都有優(yōu)勢，除少數城市之外。

大多數法規(guī)的存在是有原因的：如果你能把你的做法轉向那個法規(guī)背后的意圖，而非法律表面的文字，你就有成功的可能。 在決定做到什么地步時，讓價值創(chuàng)造成為你的向導。

對于外部強加的規(guī)則，我們手上的控制權很少，或根本沒有。但是你對規(guī)則的的理解，完全在自己的掌控之中。同樣，你的對手也有自己對規(guī)則的理解。作為數字破壞大局的一部分，比較你的新競爭對手與自己對規(guī)則理解的異同。如果他們的解釋不那么受限，那么你可能會考慮放棄哪些限制？或者，哪些限制最終給他們帶來困擾呢？到那時，你的企業(yè)能做好準備取代他們嗎？

你也可以與在不同監(jiān)管體制下成熟的公司開展競爭。例如，科技巨頭阿里巴巴和騰訊在中國進入金融服務行業(yè)，而在美國和歐洲的同行，這些行業(yè)是禁止進入的。阿里巴巴和騰訊引入了共同基金和財富管理系統(tǒng)，而蘋果和Facebook因為監(jiān)管問題而縮減了支付方面的努力?，F在，這四家公司都在相同的環(huán)境中運營。

10.定義一種全新的工作方式。

大多數公司多年來一直在嘗試新技術。 但是成功采用數字技術的公司、將其用以加快其運營方式改變的公司相對較少。 成功者都重新思考營銷，IT和財務該如何協(xié)同工作，他們企業(yè)的每個方面都體現了這方面的思考。

先從招募人才開始。 先不要找云架構師或區(qū)塊鏈專家。先召集業(yè)務戰(zhàn)略、消費者體驗和高級硬件和軟件開發(fā)技能方面的人才，組建能將三者結合起來的團隊。 （在我們公司，我們“商業(yè)，經驗和技術”稱為BXT）。與你的程序員和規(guī)范作者一起，包括創(chuàng)意設計師，人類學家，財務人員，數據分析師和心理學家， 你們要做的是吸引用戶，而不是把他們推走。 尤其要找到適合的人才：既要能夠考慮細節(jié)、又要看到全局。 在每個層面都要找出這些人，這樣，他們做出的技術和設計決策，才會符合你的總體商業(yè)戰(zhàn)略。

如果你能把具有技術嗅覺、戰(zhàn)略目標又重視消費者體驗的人聚集在一起，他們創(chuàng)造出的成果可能超乎你的想象。蘋果在1999年就將自己定義為數碼熱點的弄潮兒，他們推出的每一款產品，不管是iTunes還是iPad、iPhone，都鞏固了他們的品牌形象。亞馬遜對自己的定位是，讓用戶在線上建立聯(lián)系的商店，設計創(chuàng)新用戶界面，讓用戶可以交流產品價值。丹麥銀行是北歐領先的金融服務銀行。通過智能手機做點對點支付app，對自己重新定義。如今有一半丹麥人使用這款產品。循著這個邏輯，丹麥銀行隨后推出了新型移動端貸款和財富管理工具。

實際上，要整合商業(yè)、用戶體驗和技術嗅覺是非常難的。三者中每一個都像一座孤島，各有各的技術基礎、優(yōu)先目標和文化。對很多企業(yè)而言，商業(yè)策略是金融專家和高管的地盤，而他們不一定知道技術能給他們什么樣的選擇。用戶體驗通常是市場和設計專家的領域，在企業(yè)選擇合適載體的時候，他們的看法在戰(zhàn)略上可能不夠完善。而技術一般由軟件工程師主導，他們的技術背景會讓他們低估用戶對于簡單、情緒共鳴和本能上滿足感的重要性。“高效”對于商業(yè)戰(zhàn)略制定者來說，或許意味著“低成本”；對于設計師“高接觸”（有同理心的、讓人共鳴的、人與人之間的接觸）；對于技術專家“前沿”。如果他們之間一開始無法協(xié)同工作，堅持一下。他們過一段時間會認識到各自的價值。

如果你不知道從哪里著手，就從客戶和雇員體驗開始。百思買的CEO Hubert Joly通過員工工作中的經驗重塑公司的數字身份。 當員工抱怨出現內部搜索引擎錯誤，搜索引擎就會立即升級。 這一早期的打下的基礎為持續(xù)改進前端和后臺操作鋪平了道路。

數字破壞可能看起來像是一種威脅，但它也可以成為你的轉機。 現在正是重新考慮業(yè)務的大好機會。 無論企業(yè)多么成熟，成熟企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與任何新晉企業(yè)是相同的：創(chuàng)建新的商業(yè)模式，價值主張和客戶服務的能體系，讓企業(yè)獲得長期的成功。
 

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